Главная | Обратная связь

РЕЗУЛЬТАТЫ – ПРОШЛЫЕ, НАСТОЯЩИЕ И БУДУЩИЕ

Некоторое время я работал на Уолл‑стрит и был руководителем публичной компании; и для меня очевидно, что есть три ключевых индикатора, по которым люди оценивают результаты. Один – это прошлые достижения: ваш послужной список, ваша репутация, что вы сделали и каких добились результатов в прошлом. Другой показатель – как вы работаете в настоящее время. И третий – ваша ожидаемая работа: как, по мнению людей, вы будете работать в будущем.

Вы видите эти три измерения в действии, когда кто‑то извне оценивает компанию. Оценивающие смотрят на доходы предыдущих лет (прошлые результаты). Они могут умножить их на коэффициент Цена/Доход и определить цену. Или они могут рассматривать текущие показатели и результаты (настоящие результаты), и определить цену, умножив их на коэффициент. Или (и это как раз случай Уолл‑стрит) они оценят предполагаемый уровень показателей (будущие результаты) и дисконтируют их, чтобы выйти на настоящую стоимость, Все три измерения результатов – прошлое, настоящее и будущее – важны при определении цены компании.

Точно так же эти три измерения применимы в отношении каждого из нас индивидуально. Наша «кредитоспособность» определяется не только нашими прошлыми и настоящими результатами, но и тем, насколько окружающие верят в нашу способность достигать результатов в будущем.

Как‑то я работал с человеком, который был честным, имел самые лучшие намерения, был чрезвычайно талантливым, но за всю жизнь ничего не мог довести до конца. Работа нашей команды была основана на ротационной системе, предполагающей поочередное получение сотрудниками контактов с потенциальными клиентами для дальнейшего их развития. Однажды, когда была очередь этого человека, и на нашем «радаре» появился клиент с очень большим потенциалом для совместного бизнеса, я заколебался – на самом деле все члены команды сомневались, – стоит ли отдавать такой контакт этому сотруднику, ведь он не добивался результатов. Поскольку на основании его прошлой работы мы делали предположения относительно будущей эффективности, мы не чувствовали, что можем доверить ему выполнение важной для команды задачи. Постепенно, несмотря на свои таланты, он все меньше и меньше соответствовал требованиям и в итоге покинул компанию.

И наоборот, когда человек или компания имеют репутацию, основанную на постоянном достижении результатов, это уже совсем другая история. Подумайте об отрасли экспресс‑доставки, какой она была много лет назад, когда ее надежность была высокой, но не стопроцентной. В то время компания FedEx выдвинула лозунг: «Когда это абсолютно необходимо доставить на следующий день!». Они не только заявили об этом, но и создали необходимую для этого службу. И они делают это. Они стабильно выполняют то, что обещают – добиваются результатов. Как говорил основатель компании Фредерик Смит: «Мы думали, что продавали транспортировку товаров, а на самом деле мы продавали душевный покой». Благодаря достигнутым результатам они заслужили надежную репутацию и доверие, и – огромный бизнес. Сегодня люди знают, что FedEx доставит вовремя, потому что они всегда доставляли вовремя – снова и снова.

Многие компании, такие как The Hartford, используют историю своих достижений, для построения доверия и привлечения нового бизнеса. Даже рекламные заявления, например, «Служим вам более 50 лет» или «В бизнесе с 1925 г.», формулируются так, чтобы донести вызывающую доверие информацию о длительной истории компании. В то же время одно из вдохновляющих достижений новой глобальной экономики состоит в том, что относительно молодые компании, вроде JetBlue, могут сформировать собственную историю успеха достаточно быстро. Созданная в 2000 г. JetBlue была одной из немногих компаний, которой удалось остаться прибыльной в период спада после 11 сентября и получить признание за высокий уровень обслуживания. Аналогично, в обзоре Wall Street Journal 2006 г., Google, основанный в 1999 г., был назван третьим по силе брендом в США. Эти примеры подтверждают факт, что результаты помогают построить доверие быстрее, чем принято думать.

Опыт одного из конкурентов JetBlue, компании Continental Airlines, подкрепляет еще и такую идею: благодаря результатам вы можете восстанавливать доверие быстрее, чем принято думать. Вслед за заявлением о банкротстве в 1991 г. Continental значительно усовершенствовала свою деятельность и заслужила признание за самое пунктуальное следование расписанию и самый низкий процент ошибок в отношении багажа. Кроме того, она получила больше наград J. D. Power за качество обслуживания пассажиров, чем любая другая компания. В 2005 г. Continental была признана журналом Fortune самой уважаемой глобальной авиакомпанией.

Резюме: с чем бы вы ни имели дело – с формированием доверия или с восстановлением доверия, – именно результаты способны превратить циников в сторонников.

Влияние результатов на доверие заметно во всех областях жизни. У меня есть друг, он собрался отправиться на несколько дней в путешествие и планировал оставить дом на дочь‑подростка и ее друга. Он сказал, что делает это с совершенно спокойной душой, но признал, что ему бы даже в голову не пришло поступить также в отношении сына, когда тот был тинейджером. Почему? И его дочь, и сын были «хорошими» детьми. Но дочь уже проявила свою зрелость и ответственность – у нее был послужной список, которого не было у сына. Степень доверия этого человека к каждому из своих детей – и степень его готовности распространять это доверие дальше – была проекцией прошлых действий на будущие результаты.

«ЧТО» И «КАК»

Думая о результатах, всегда нужно задать себе два важных вопроса: «Что за результаты я получаю?» и «Как я получаю эти результаты?». Большинство людей задают себе только вопрос: «Что?». Они даже не подозревают, что именно то, как достигаются результаты, может быть для них серьезной проблемой.

Представьте, что вы ведете свою команду к достижению заданных показателей, а в процессе движения к цели создаете состязательную систему в духе «выиграл/проиграл» между членами команды, давите на них, доводя до изнеможения, и все их успехи приписываете себе. Каким будет их отношение в следующий раз, когда вы будете требовать высоких показателей?

И наоборот, представьте, что вы добиваетесь высоких показателей, создавая в команде дух изобилия и сотрудничества. Вы помогаете членам команды работать вместе так, чтобы все добивались успехов, никто не доходит до нервного истощения, а заслуги делятся между всеми. Каким будет отношение этих сотрудников, когда возникнет новый вызов? Может быть, вы сможете достигнуть столь же высоких результатов, но на 30 % быстрее и легче?

Вот почему вы должны задавать себе вопрос: как я получаю результаты? То, как вы это делаете, может либо создать колоссальные препятствия для будущих результатов, либо сделать так, что все пойдет, как по маслу. Гораздо проще будет добираться результатов в следующий раз, если люди доверяют вам, если они знают, что вы не станете искать виноватых, что вы будете стремиться к общей выгоде и будете по достоинству оценивать их заслуги. Они будут стремиться к сотрудничеству с вами, будут давать вам информацию, помогать вам, поскольку вы внушаете им доверие. Они верят, что вы станете бороться за результаты, заботясь об их интересах.

Вот почему способности доверия, упомянутые мной в предыдущей главе, так важны. И вот почему я определяю лидерство как достижение результатов способом, создающим доверие. Я убежден, что в отношении результатов как имеет не меньшее значение, чем что. Вы видите проявления этого на каждом уровне – на уровне личности, на уровне отношений, на уровне команды, на уровне организации и на уровне общества.

В условиях стремительно меняющейся экономики я видел множество компаний, которым приходилось менять свои бизнес‑модели, сокращать расходы и увольнять сотрудников для того, чтобы достичь устойчивых результатов. Некоторые компании в ходе этих процессов были вынуждены платить огромные налоги доверия – не только в отношении тех, кого они увольняли, но и в отношении тех, кто оставался и видел, что происходило с увольняемыми.

Также я видел несколько выдающихся компаний, которые в подобной ситуации строили доверие. В одном случае я консультировал компанию, переживавшую болезненную трансформацию, необходимую для сохранения ее жизнеспособности. После многих изменений, направленных на сокращение затрат с целью восстановления прибыльности, они пришли к необходимости существенного сокращения штата. Они были открыты и честны со своими сотрудниками. Щедрыми выходными пособиями и помощью в подборе нового места работы они продемонстрировали такую заботу о людях, которым пришлось покинуть компанию, что доверие увеличилось не только со стороны уволившихся, но и со стороны тех, кто оставался. Все понимали, что компания была вынуждена пойти на этот шаг, но совершила она его, руководствуясь принципами, что продемонстрировало ее заботу веем сотрудникам – и уходящим, и остающимся.

Помните о том, что «результаты» не всегда можно измерить в долларах и центах. На самом деле, игнорирование налогов или дивидендов доверия при любом анализе ситуации искажает представление о результате. Большую прибыль может нести не само действие, а доверие, создаваемое этим действием, и прокладывающее путь к еще большим будущим результатам.