Главная | Обратная связь

ПОВЕДЕНИЕ № 8: СМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА

Первая обязанность лидера – определить реальное положение дел.

Макс Депри, председатель и генеральный директор Herman Miller

Приходилось ли вам участвовать в «совещаниях после совещаний» – когда более узкий круг людей неформально обсуждает все те вопросы, которые следовало рассмотреть на формальном совещании, но это не было сделано? Сколько времени и денег было, по вашему мнению, потрачено впустую из‑за того, что реальные проблемы не были напрямую рассмотрены и решены?

Случалось ли вам оказаться в ситуации, когда было очевидно, что в семье все избегают того, что бизнес‑автор Кэтлин Райан назвала «необсуждаемым», – тех вопросов, которые мешают открытым, доверительным отношениям, но ни у кого не хватает мужества задать их. Как вы думаете, насколько бы все изменилось, если бы «необсуждаемого» не существовало, – если бы люди могли свободно, открыто и уважительно обсуждать любую тему?

Поведение № 8 – «Смотреть правде в глаза» – предполагает, что вы встречаете трудности с открытым забралом; что вы делитесь плохими новостями так же, как и хорошими; что вы называете вещи своими именами, не утаивая шила в мешке; что вы смело обращаетесь со «священными коровами» и обсуждаете «необсуждаемое». Делая это правильно, вы быстро строите доверие. Люди понимают, что вы подлинны, естественны и искренни. Понимают, что вы не обходите трудные вопросы. Что вы прямо обсуждаете то, что волнует сердца и умы и влияет на жизни людей.

Это поведение – «Смотреть правде в глаза» – строится на принципах мужества, ответственности, осознания и уважения. Яркий пример того, как можно смотреть правде в глаза, – американский адмирал Джеймс Стокдейл. Столкнувшись с грубой реальностью 8‑летнего выживания в качестве военнопленного во вьетнамской тюрьме и завоевав огромное доверие и уважение своих сокамерников, он продемонстрировал то, что Джим Коллинз назвал «парадоксом Стокдейла». В книге «От хорошего к великому» Коллинз цитирует его слова:

Никогда не надо путать веру в вашу будущую победу – вы не можете позволить себе ее потерять – с дисциплиной смотреть правде в глаза, – какой бы жестокой она ни была.

Коллинз продолжает: «Парадокс Стокдейла – это отличительный признак людей, создающих величие, который проявляется как в управлении собственной жизнью, так и в осуществлении лидерства по отношению к другим людям».

Еще один хороший пример – Энн Малкахи. Как писали в Fortune, когда в августе 2001 г. она стала исполнительным директором Xerox, жестокая правда о ситуации была именно такой – жестокой. Компания не только теряла деньги, но еще у нее был огромный долг, высокие затраты и снижающиеся продажи. Кризис ликвидности был в самом разгаре и сопровождался уходом из компании талантов. И в добавление ко всему у них возник скандал с отчетностью для Федеральной комиссии по ценным бумагам, у них была устаревшая бизнес‑модель и консервативный ассортимент продуктов и услуг. Предыдущее руководство откладывало принятие трудных решений, которые компании требовалось принять в отношении развития технологий, продукта и услуг. Кроме того, экономика в целом была в отвратительном состоянии. Компания работала в высококонкурентной отрасли, и в предыдущем году цена ее акции упала с $63,69 до $4,43.

Такова была суровые факты. Но Малкахи не пыталась уклоняться от них, а встретила ситуацию с открытым забралом. Прежде всего, она направила усилия на выживание и избежание банкротства – несмотря на советы экспертов, настаивающих на обратном. Малкахи сказала: «Что бы вы ни думали о преимуществах банкротства с финансовой точки зрения, я считаю, что это будет угнетать и деморализовать компанию, которая отчаянно стремится изменить ситуацию и восстановить свою репутацию».

И Малкахи пошла на решительные меры. Она закрыла подразделение настольной техники. Она урезала расходы. Она разрешила скандал с отчетностью. Она изменила ассортимент товаров и услуг. Но важнее всего то, что она говорила правду, даже если она была непопулярна и ее не хотели слышать. На одном мероприятии она честно заявила, что бизнес‑модель Xerox несостоятельна и должна быть создана заново. На Уолл‑стрит этого и слышать не хотели, и цена акций в один день упала на 26 %. Но пока акции падали, доверие сотрудников к руководителю стремительно росло. Наконец‑то у них есть лидер, желающий браться за вопросы, которыми пренебрегали годами. Доверие к Малкахи росло – сначала со стороны коллег, а потом со стороны потребителей и инвесторов, включая банкиров. Люди видели в Малкахи лидера, взявшуюся за вопросы, которые ее предшественники, возможно, и видели, но которыми не могли – или не хотели – заниматься.

С того времени дела Xerox пошли в гору. Компания стала прибыльной. Долг существенно сократился. Цена акций восстанавливается. Энн Малкахи – пример современного лидера, которая создает доверие, глядя правде в глаза и не прячась от трудных проблем.

Противоположное поведение – игнорировать реальность, действовать так, словно она не существует. Люди прячут голову в песок, думая, что все разрешится само собой, или что и так все в порядке. Имитация – действовать так, словно вы смотрите правде в глаза, тогда как на самом деле вы ее избегаете.

Это фокусирование на рутинной работе при уклонении от реальных проблем.

Одна из проблем, связанных как с противоположным поведением, так и с имитацией, в том, что каждый раз, когда вы по любым причинам уходите от решения реальных проблем люди склонны видеть в этом слабость вашего характера (вы не открыты, не честны, не прозрачны, не говорите прямо) или недостаточность компетентности (вы беспомощны и наивны; вы даже не знаете, в чем на самом деле заключается проблема). И в любом случае это не создает доверия.

СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ

Когда вы принимаете решение открыто Смотреть правде в глаза, это оказывает влияние на скорость и затраты, как минимум по двум важным направлениям. Во‑первых, это создает такие отношения, которые способствуют открытому взаимодействию и быстрым достижениям. Во‑вторых, вместо сражения с трудными вопросами один на один и попыток одновременно представить остальным картину в розовом свете вы задействуете способности и творчество сотрудников, добиваясь синергии в решении этих вопросов. Люди делятся идеями, сотрудничают, предлагают инновации. Решения приходят намного быстрее и реализуются с пониманием, заинтересованностью и воодушевлением всех вовлеченных в процесс решения проблем.

Мой собственный опыт слияния FranklinCovey стал для меня весомым подтверждением того, что когда мы смотрим правде глаза, мы получаем дивиденды доверия. В тот день, когда я на встрече в Вашингтоне предложил собравшимся отойти от повестки заседания и поговорить о вопросах, которые действительно их волновали, я почувствовал, как это их потрясло. Я почувствовал их недоверие. Но уже через час – словно огромную плотину прорвало – я чувствовал, как открытость и доверие переполняли комнату и все испытывали огромное облегчение и благодарность. Это был поистине переломный момент, произошел качественный скачок в нашей способности работать вместе и создавать большую ценность для наших потребителей.