Главная | Обратная связь

ДОРОГА С ДВУСТОРОННИМ ДВИЖЕНИЕМ

Согласно недавнему исследованию AMA/HRI (Американской ассоциации менеджмента и Института человеческих ресурсов) наиболее частой причиной неэтичного корпоративного поведения являются нереалистичные ожидания. Людям «спускают» ожидания и говорят, что все должно быть сделано к определенному времени и в рамках определенного бюджета. Затем на них оказывают интенсивное давление с целью получения результата к указанному сроку, и сотрудники начинают «срезать углы». Чтобы оправдать ожидания, они начинают совершать неэтичные действия.

Всегда помните, что эффективное прояснение ожиданий – это всегда дорога с двусторонним движением. Люди должны иметь возможность выражать несогласие и участвовать в формировании ожиданий, которые будут обеими сторонами восприниматься как реалистичные.

Однажды, когда я работал в Covey Leadership Center, представители некой компании обратились ко мне с предложением сформировать стратегический альянс вокруг одной идеи. Мы серьезно изучили их предложение, но в конце концов пришли к выводу, что ни для одной из сторон не имеет смысла заниматься этим.

Позднее один из сотрудников той организации, встретившись со мной, сказал с напором: «Я в вас разочаровался. Вы не практикуете того, чему учит ваш отец».

Это застигло меня врасплох. Пытаясь не быть реактивным, я ответил: «Извините, не могли бы вы рассказать об этом подробнее?»

Он сказал: «Ваш отец учит принципу „выиграл/выиграл“. Мы предложили вам сделку в духе „выиграл/выиграл“, но вы отказались!»

Поняв, в чем дело и немного успокоившись, я сказал: «Я полностью согласен с принципом „выиграл/выиграл“. Но проблема в том, что вы предлагаете не „выиграл/выиграл“, а „выиграл/проиграл“. Это предложение в духе „выиграл/проиграл“. Для нас в этой сделке нет выигрыша, а сделав ее выигрышной для себя, мы превратим ее в проигрышную для вас. Это не то, чему учит мой отец. Он учит тому, чтобы достигать ситуации „выиграл/выиграл“, или „отказаться от взаимодействия“. Именно так мы и действуем».

Этот человек упустил идею «отказа от взаимодействия». Но вы не должны этого упускать, поскольку в противном случае вы станете заложниками переговоров, в конечном счете ведущих к обоюдному проигрышу. Как только этот человек понял сказанное мной и ожидания были прояснены, он сразу изменил свою точку зрения.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

С годами я усвоил несколько важных моментов относительно Прояснения ожиданий.

Во‑первых, я научился все приводить к определенному оцениваемому виду: каким будет результат? Кто отвечает? К какому сроку? Каковы затраты? Как будем измерять? Как мы узнаем, что достигли цели? Кто, когда и перед кем отчитывается – о прогрессе и финальном результате? Как я говорил в главе о 4 Основах Доверия, гораздо эффективнее фокусироваться на результатах, чем на действиях, хотя, имея дело с детьми, конкретным действиям нужно уделять чуть большее внимание. Однако даже когда мне было семь лет, мой отец сказал, что моя обязанность добиться, чтобы газон был «зеленым и чистым» любым способом, который мне нравится. Он объяснил, что и могу поливать его из шланга или из ведра, могу даже поплевать, если захочу. Так он стимулировал мою изобретательность и предоставил мне свободу действий в достижении результата. Но одновременно с этим он рассказал мне о разбрызгивателях и показал, как ими пользоваться.

Во‑вторых, я усвоил, что в большинстве ситуаций разумно смотреть на три показателя – качество, скорость и затраты – и понял, что ориентироваться нужно на любые два из них, но не на все три. Например, если вы хотите добиться высокого качества, то быстро это можно сделать с бóльшими затратами. Если вы хотите сделать что‑то быстро при низких затратах, вероятно, придется поступиться качеством. Почти всегда мы стоим перед выбором: чтобы добиться двух показателей, мы должны отказаться от третьего. Эта истина оказалась очень полезной для меня с точки зрения Прояснения ожиданий и понимания того, чем можно поступиться. Тем не менее есть одна переменная способная изменить это компромиссное уравнение, это – высокое доверие. Когда имеешь дело с устойчивой атмосферой высокого доверия, достижение высокого качества, высокой скорости и низких затрат становится реалистичной возможностью.

И, в‑третьих, я понял, что хотя иногда Прояснять ожидания бывает трудно и не хочется – например, трудно назвать реальную дату поставки вместо той, которую от вас хотят услышать, – гораздо лучше с самого начала сказать это прямо, чем разочаровать людей потом.