Здавалка
Главная | Обратная связь

ВЛИЯНИЕ НА СКОРОСТЬ И ЗАТРАТЫ



 

Некоторые люди говорят, что Слушать сначала неэффективно, что это отнимает слишком много времени. Я категорически не согласен. Я твердо убежден, что это поведение является чрезвычайно прагматичным и оказывает беспрецедентное положительное воздействие на создание доверия, на скорость и на затраты.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, признанный авторитет в менеджменте Питер Друкер приводит восемь практик эффективных руководителей. В итоге он заключает:

 

Мы рассмотрели восемь практик эффективных руководителей. Я собираюсь предложить вам последнюю, бонусную практику. Эта практика настолько важна, что я возведу се в правило: Слушать сначала, говорить потом [выделено автором].

 

Почему он возводит это в правило? Потому что когда вы Слушаете сначала, вы получаете озарение и понимание, которых в противном случае у вас не будет. Вы принимаете лучшие решения. Вы демонстрируете уважение. Вы даете людям необходимый им «психологический воздух». И это оказывает поразительное влияние на доверие.

Умные организации признают важность поведения «Слушать сначала», особенно в отношении потребителей и других внешних заинтересованных лиц. Если компании не проводят маркетинговых исследований, чтобы определить потребности и предпочтения потребителей, до того, как производить продукты, то они не делают деньги. Иногда им приходится инвестировать огромные финансы и время на доработку и перезапуск продукта на рынок. Иногда дело заканчивается их уходом из бизнеса.

Умные лидеры признают важность поведения «Слушать сначала», особенно применительно к сотрудникам и внутренним клиентам. Если они этого не делают, они изолируют себя и свои компании от информации, от обратной связи, от инноваций, от сотрудничества и партнерства, присущих культуре высокого доверия и жизненно важных для успеха в сегодняшней глобальной экономике.

 

Лидерство в меньшей степени заключается в том, чтобы идти впереди и показывать путь, и в большей степени в том, чтобы прислушиваться к потребностям людей в компании и удовлетворять их.

Чарльз Коули, председатель совета директоров и исполнительный директор MBNA America

 

Когда Майк Гарретт стал президентом Georgia Power, я спросил его, каковы его планы в связи с новой ролью. Он ответил: «Первые пару месяцев я собираюсь просто слушать людей. Я собираюсь посмотреть, что происходит. Если бы я начал предлагать видение и строить планы, не выслушав людей, у меня бы не было ни эффективности, ни доверия, необходимых для того, чтобы сделать то, что я хочу сделать. Я всегда сначала слушаю».

Мудрость этого подхода очень пригодилась мне, когда я пришел в Covey Leadership Center в качестве исполнительного директора. К тому времени у нас в слушаниях находилось восемь правовых споров. Эти споры растянулись на месяцы – а в одном случае даже на годы. Они отнимали массу времени и энергии, и я был в отчаянии, поскольку чувствовал, что мы должны фокусировать наши усилия совсем на других делах. Вдобавок меня огорчал сам факт существования этих разногласий. Поэтому я поставил цель разрешить все эти вопросы в течение двух месяцев.

Основа моего подхода состояла в том, чтобы сначала выслушать другие стороны. В семи случаях из восьми слушание позволило создать открытость, доверие и понимание, необходимые для отыскания решений (часто синергетических), устраивающих все стороны. В последнем случае у нашего оппонента не было намерения искать взаимную выгоду и он просто пытался манипулировать ситуацией. В итоге мы закончили компромиссом. Я думаю, что конечный результат был бы таким же, если бы мы не слушали, а просто шли по пути законности, но все‑таки мне приятно, что я старался Слушать сначала. И за исключением последнего дела, на которое потребовалось несколько лишних месяцев, мы уложились в те два месяца, которые поставили себе целью.

 

Я обнаружил, что два лучших качества, которыми может обладать высший руководитель, – это способность слушать и исходить из лучших мотивов других.

Джек Гринберг, председатель и исполнительный директор McDonald's

 

В другой ситуации в Leadership Center мы чувствовали, что необходимо разорвать отношения с компаньоном, не дающим результата. Я знал, что он видит много причин своей недостаточной эффективности, поэтому, когда мы встретились, я сказал: «Я хочу просто послушать. Изложите мне свою точку зрения». После того, как я провел два часа, слушая его, он сказал: «Я чувствую себя полностью понятым. Теперь меня даже не волнует, какое решение вы примете. Я вижу, что вы поняли все то, о чем раньше я вас считал неосведомленным, или не принимающим во внимание. И я верю, что, принимая решение, вы учтете все это». В итоге мы прекратили наши отношения, но этот человек ушел с легким сердцем. Если бы он не чувствовал, что его поняли, вся ситуация могла закончиться очередным правовым спором, который стоил бы нам куда бóльших денег и отнял у нас больше времени, чем я потратил, слушая его.

 

ВНЕСЕНИЕ ВКЛАДОВ

 

Одна из огромных выгод, которые мы получаем, Слушая сначала, заключается в том, что это поведение помогает вам узнать как построить доверие. Оно позволяет понять, какое именно поведение делает вклады в конкретный Счет Доверия, а какое – нет. Действуя в соответствии с таким пониманием, вы увеличиваете скорость, поскольку вы говорите (и ведете себя) на одном языке с тем человеком, с которым стараетесь построить Счет Доверия.

В книге Гэри Чепмена «Пять языков любви» (The Five Love Languages), посвященной отношениям, он приводит интересный аргумент, состоящий в том, что хотя существует бесконечное множество способов выражения любви, есть только пять эмоциональных языков любви. Он говорит: «Ваш эмоциональный язык любви и язык вашей супруги могут отличаться, как китайский от английского… Мы должны стремиться научиться языку любви наших супругов, если хотим быть способными эффективно донести свои чувства». Хотя Чепмен говорит о языке любви в личных отношениях, эта же концепция применима к профессиональным отношениям. Изучая и говоря на одном родном для них языке с нашими потребителями, инвесторами, поставщиками, дистрибьюторами и сотрудниками, мы можем лучше понимать их и общаться с ними. Как сказал генеральный директор Siemens AG Генрих фон Пирер: «В конечном счете лидерство означает понимание людей».

В отношениях важно помнить, что иногда слова передают лишь часть того, что человек в действительности думает, чувствует или имеет в виду. На самом деле иногда слова вообще не выполняют коммуникационной функции. Исследования показывают, что при личном разговоре двух людей об отношениях и чувствах коммуникация лишь на 7 % состоит из того, что люди говорят, 38 % – из того, как они говорят, и 55 % – из языка тела – мимики, жестов, поз. Поэтому поведение «Слушать сначала» подразумевает больше, чем просто слушание ушами, но также и слушание глазами и сердцем. Это становится особой проблемой в сегодняшних компаниях, когда многие коммуникации осуществляются на расстоянии и с людьми, с которыми вы никогда не встречаетесь лицом к лицу. И это еще больше повышает (а не снижает) значимость слушания. Леонард Риджио, генеральный директор Barnes & Noble, сказал: «Я стараюсь слушать ушами других людей и видеть глазами других людей».

«Слушать сначала» состоит из слушать кого и слушать что? Когда вы слушаете клиентов (кого?), вы прислушиваетесь к тому, что для них особенно важно. Когда вы слушаете инвесторов, вы прислушиваетесь к тому, что наиболее важно для них. Когда вы слушаете сотрудников, вы прислушиваетесь к тому, что вызывает их интерес и способствует творчеству. Наблюдатель, который слушает людей разговаривающих у аппарата с питьевой водой, прислушивается к тому, что является предметом их обсуждения, – это может сказать ему о культуре компании больше, чем любые заявления о миссии и ценностях.

Наконец, и, наверное, самое важное: Слушать сначала – значит слушать самого себя, прислушиваться к своей интуиции, к своему внутреннему голосу, прежде чем. принимать решение и действовать. Помню, однажды я должен был принять жесткое бизнес‑решение о сокращении штатов, которое сильно повлияет на компанию и на жизни многих людей. Я выслушал множество советов по этому вопросу от самых разных людей, которым я действительно доверял и которых считал надежными, начиная от членов совета директоров и внешних консультантов до моих непосредственных подчиненных и других сотрудников компании. Советы были самыми противоречивыми – полный спектр самых разных мнений. Я был подавлен и чувствовал груз ответственности за тех, чьи жизни зависели от моего решения.

Совершенно сбитый с толку, я пришел к выводу, что слишком много слушал других. Нужно просто прислушаться к себе – к собственной интуиции – и это приведет меня к самому лучшему решению. Когда я поступил так, мне стало ясно, что нужно делать, и решение было успешно осуществлено. Так я понял, что когда у вас есть основания для Доверия к Себе, иногда лучшим голосом, к которому следует прислушаться, будет ваш собственный внутренний голос.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.