 |
|
ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ВЫ РАСПРОСТРАНЯЕТЕ ДОВЕРИЕ
Распространение доверия строится на принципах делегирования ответственности, взаимности и фундаментальной убежденности, что большинство людей способны быть достойными доверия, хотят, чтобы им доверяли, и будут положительно откликаться на доверие, когда оно будет на них распространено.
Противоположность Распространению доверия выражается в том, чтобы воздерживаться от доверия, отказывать в доверии, что приводит к огромным затратам везде, особенно в организациях.
Как вы думаете, почему так низок процент работников, которые доверяют своим высшим руководителям? Для этого, несомненно, существует множество причин, но я утверждаю, что главная причина в том, что высшее руководство не доверяет своим сотрудникам, и это порождает взаимное недоверие сотрудников. Так, высшие руководители фактически оказываются замешанными в формировании недоверия своих сотрудников. Возникает порочная нисходящая спираль: люди склонны не доверять тем, кто не доверяет им.
Вот пример такого недоверия: во многих компаниях не разрешается оставаться после работы и работать в выходные, если отсутствует начальство. Почему? Потому что они не доверяют своим людям. Как сказал один из сотрудников такой компании: «Они думают, что мы просто будем сидеть, есть печенье и увеличивать переработку!»
А теперь сравните такое поведение с подходом в Ritz‑Carlton Hotels, где менеджмент дает каждому сотруднику – включая горничных – право разрешать проблемы клиентов, расходуя на это до $2000 без визы руководства. Или возьмем пример компании розничной торговли Nordstrom, где сотрудники, обслуживая клиентов, руководствуются всего одним правилом: «Во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом».
Или сравните это с подходом компании JetBlue, получившей широкое признание за высокое качество обслуживания. У компании нет офиса резервирования билетов – эту работу люди выполняют прямо из дома. В подавляющем большинстве случаев резервированием занимаются матери, которые хотят эффективно сочетать работу и семейные дела, оставаясь дома. Менеджеры JetBlue устанавливают у них терминалы и доверяют им, полагая, что они будут ответственно выполнять свою задачу. Компании, которые доверяют меньше, могут считать, что женщины будут отвлекаться от работы из‑за ребенка или других дел. Но эти сотрудницы зарекомендовали себя как в высшей степени ответственные, вежливые, любезные и располагающие к общению, – отчасти благодаря тому, что в их отношении к клиентам отражается то, как с ними самими обращается компания, то, как компания Распространяет на них доверие, и те чувства, которые они испытывают к своей компании и к своей работе.
Интересно, что другие авиалинии попытались скопировать у JetBlue (и Southwest) модель авиакомпании‑дискаунтера, благодаря чему появились, в частности, Ted (управляемая United Airlines) и Song (от Delta Airlines). Они скопировали стратегию, но даже приблизится на смогли к JetBlue в эффективности ее реализации, поскольку они не могли скопировать культуру доверия. Когда Винсента Стебайла, вице‑президента JetBlue по человеческим ресурсам, спрашивают, чем его компания отличается от «традиционных» авиалиний, он отвечает: «Мы обращаемся с нашими сотрудниками так, как хотели бы, чтобы они обращались с нашими клиентами».
Компании должны доверять людям больше работать дома. Ежедневные поездки на работу и обратно убивают массу времени и энергии, которые можно использовать для созидания.
Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group
Подобным же образом распространяет доверие на своих сотрудников и Best Buy. В 2002 г. в ответ на рост текучести кадров и жалобы на ухудшение здоровья на почве стрессов, компания решила позволить сотрудникам работать где и когда они хотят, при условии, что работа будет сделана. В одной из недавних передач телепрограммы «60 Минут» менеджер Best Buy Чен Ачен сказал: «Я верю, что моя команда выполнит работу в этих условиях, и… по иронии судьбы, именно фактор доверия заставляет их трудиться более упорно, чем это делают другие». Доказательство эффективности их подхода – рост производительности на 35 %, Гордон Форвард, бывший президент и исполнительный да. ректор Chaparral Steel, сказал:
У нас нет политики. Мы начинали по существу с очень простых идей. Во‑первых, мы решили: в том, что мы делаем, большую роль будут играть такие вещи, как доверие и честность. Мы чувствовали, что многие процессы во многих организациях построены так, чтобы схватить за руку 3 % людей, склонных ловчить. Мы решили устанавливать наши правила для тех 97 %, которым мы можем доверять. Мы подумали, что другие, как нарывающий палец, окажутся в стороне от всех и в итоге уйдут. Именно так и произошло.
Самым большим препятствием для организации работы дома является то, что работодатели не знают, могут ли они доверять своим сотрудникам, поэтому они предпочитают обращаться с 97 % людей, которым можно доверять, как с теми 3 %, которым доверять нельзя, вместо того, чтобы делать наоборот.
Кто‑то может возразить: 3 % – нереалистично низкое значение, доля тех, кому нельзя доверять, скорее составляет 10 %. Но даже если это так, как быть с теми 90 %, кому можно доверять? Мы позволим этим «немногим» определять жизнь «многих»? А если мы сделаем это, то каким будет влияние на скорость и затраты?
Я утверждаю, что влияние будет разрушительным! Это буквально убивает энтузиазм, интерес к делу, сотрудничество и взаимное доверие, способные катапультировать организацию далеко вперед, как это ясно показывают примеры JetBlue и Best Buy.
Имитация Распространения доверия принимает две формы. Первая – распространение «фальшивого доверия» – представление людям ответственности за выполнение задания, но не полномочий или ресурсов. Вторая форма – «лицемерное доверие» – создание видимости доверия, тогда как на самом деле вы не доверяете человеку. Другими словами, вы поручаете человеку работу, но в конечном итоге «шпионите» за его работой, стоите у него над душой, или даже делаете работу вместо него.
Простой пример человека, который оказывает лицемерное доверие, – представитель университета, консультирующий школьные советы старшеклассников. Один из таких консультантов недавно поручил сыну одного из моих коллег, который работает в таком школьном совете, позвонить в местный университет по поводу развлекательной программы для предстоящего мероприятия. Когда мальчик сделал это, то обнаружил, что консультант уже сам позвонил и договорился о развлекательной программе.
МОЩНЫЙ СТИМУЛ
Когда мой отец поручил мне следить за нашим двором, чтобы он был «зеленым и чистым», я понял: ничто не стимулирует и не вдохновляет людей так, как доверие. Если человеку доверяют, нет нужды управлять им или следить; он управляет собой сам.
Когда людей просят припомнить самого влиятельного человека в их жизни и объяснить почему, обычно они говорят: «Она поверила в меня, когда никто другой не верил» или «Он разглядел во мне то, чего не видел никто другой». Они рассказывают о том, что эти люди доверяли им, и что доверие повлияло на них и вызвало ответную реакцию.
Люди спрашивают меня, откуда взялись мое рвение и интерес к тому, чем я занимаюсь. Я говорю: «Дело в том, что у моего отца был очень жесткий подход: он доверял мне». Я упорный, мне нужно было оправдать доверие. Он доверял мне. Я доверял другим людям. И они делали работу.
Роберт Гэлвин‑мл., бывший исполнительный директор Motorola
Оказывая доверие, вы даете людям полномочия. Вы укрепляете свое лидерство. Вы создаете культуру высокого доверия которая раскрывает в людях лучшее, создает синергию, максимизирует способность любой организации – будь то бизнес школа, некоммерческая организация или семья – добиваться поставленных целей.