Принцип согласованности
Организации больше не строятся на силе, они теперь строятся на доверии. Питер Друкер
В нашей работе с клиентами – еще до того, как мы заговорим о 4 Основах Доверия или 13 Видах Поведения, – мы часто задаем четыре вопроса, которые я хотел бы задать сейчас вам. Если, прежде чем читать дальше, вы выделите несколько минут и ответите самим себе на эти вопросы, вы сможете значительно повысить уровень освоения и свою способность к применению идей этой главы. Как бы вы описали организацию с низким уровнем доверия? Как бы вы описали организацию с высоким уровнем доверия? Какое из этих описаний больше соответствует вашей организации? К каким результатам это приводит? Обычно на наших семинарах и презентациях участники говорят, что в организациях с низким уровнем доверия можно наблюдать следующие симптомы.
• Люди манипулируют информацией или искажают факты. • Люди скрывают и придерживают информацию. • Получение похвалы является очень важным. • Люди искажают правду в свою пользу. • Новые идеи встречают открытое сопротивление и подавляются. • Ошибки скрываются или покрываются. • Большинство людей участвует во взаимных обвинениях и злословии. • Много разговоров ведется в кулуарах («разговоры у кулера»). • Проводится много «совещаний после совещаний». • Есть много «необсуждаемых» тем. • Люди склонны давать избыточные обещания и делать меньше обещанного. • Многие ожидания оказываются обманутыми, и делаются попытки оправдать это. • Люди делают вид, что ничего плохого не происходит. • Уровень энергии низок. • Люди часто испытывают непродуктивное напряжение, иногда даже страх.
В организациях высокого доверия участники обычно наблюдают иное.
• Информация открыто распространяется. • К ошибкам относятся толерантно, как к способу обучения. • Культура является инновационной и творческой. • Люди проявляют лояльность к отсутствующим. • Люди говорят прямо и смотрят правде в глаза. • Присутствуют реальная коммуникация и реальное сотрудничество. • Люди щедры на похвалу. • «Совещания после совещаний» происходят редко. • Прозрачность – ценность, реализуемая на практике. • Люди откровенны и искренни. • Существует высокая степень ответственности. • Жизненная сила и энергия осязаемы – люди могут чувствовать положительную динамику.
Прежде чем мы успеваем спросить участников, какое из этих описаний больше соответствует их компании, большинство из них уже указывают на первый список, смеются и говорят: «Вот наша компания. Именно это и происходит в организации, где я работаю». После этого мы задаем им вопросы о том, к каким результатам это приводит. • Как работается в такой компании? • Какой процент вашего времени вы посвящаете реальной работе? • Какова ваша способность к партнерству: внутреннему и внешнему? • Как вы разбираетесь со «священными коровами»? • Насколько для вашей культуры характерно сотрудничество? • Какие инновации осуществляются? • Увлечены ли сотрудники своим делом? • Насколько люди способны исполнять, реализовывать стратегию? • Знают ли люди, каковы приоритеты организации? • Получают ли люди, принимающие решения, необходимую информацию в «неотфильтрованном» виде? • Что собой представляют совещания? • Что можно сказать об этике? Это вопрос следования правилам или выполнения того, что является правильным? • Какова норма управляемости? • Какие применяются системы и процессы? • Каково влияние на скорость? • Каково влияние на затраты? Интересно, что самое большое «Ух ты!» в этом упражнении возникает не тогда, когда люди видят последствия низкого доверия в их организациях. Это их мир. Это то, с чем большинство из них имеет дело каждый день. Самое большое «Ух ты!» возникает, когда они осознают, что все это происходит в результате нарушения принципов – не только на уровне личности, но и на уровне организации. Это не только нарушение 4 Основ Доверия и 13 Видов Поведения, это также нарушение принципов устройства организации (организационного дизайна), которое обеспечивает согласование с Основами и Поведением. И это происходит, когда люди – особенно руководители – обвиняют людей в демонстрации поведения, соответствующего организации с низким доверием, не понимая своей собственной ответственности за создание, развитие и поддержание систем, обеспечивающих атмосферу высокого доверия. Специалист по организационному дизайну Артур Джонс сказал: «Все организации идеально согласованы для получения тех результатов, которые они получают». Я бы добавил: «Все организации идеально согласованы для достижения того уровня доверия, которого они достигают». Так что, если у вас нет того уровня доверия и тех дивидендов высокого доверия, которые вы бы хотели иметь в вашей организации, самое время обратить внимание на принцип согласованности. Пора посмотреть на структуры и системы, которые – красноречивей всяких слов – сообщают о лежащих в их основе парадигмах, влияющих на уровень доверия в культуре организации.
У предприятия, которое воюет с самим собой [которое не согласовано], не будет достаточно сил или фокуса, чтобы выживать и процветать в сегодняшней конкурентной среде. Джон Уитни, профессор, бизнес‑школа Колумбийского университета
Раньше я говорил, что доверие – это скрытая переменная, оказывающая влияние на все. Она скрыта потому, что лидеры не ищут ее в системах, структурах, процессах, политике и моделях. которые день изо дня определяют поведение организации. Они фокусируются на симптомах – на бликах солнца на поверхности воды. Они не надевают очки, позволяющие увидеть «рыбу», плывущую в глубине – под поверхностью. Как лидер, вы можете быть успешны в создании Доверия на Уровне Личности и на Уровне Отношений, благодаря чему люди будут доверять вам как человеку, но на Уровне Организации вы можете потерпеть неудачу, из‑за того, что не создали и не согласовали системы, способствующие доверию.
©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|