 |
|
ОТ НАЛОГОВ К ДИВИДЕНДАМ
Если у вас все еще не появилось достаточного стимула для работы над увеличением доверия в вашей организации, предлагаю вам еще одну порцию информации, которая, я уверен, станет «решающим аргументом».
Я говорил, что если у вас в организации нет высокого доверия, вы платите налог, и это выброшенные деньги. Хотя эти налоги и не отражены в отчете о прибылях и убытках как «налоги на доверие», они там присутствуют, маскируясь под другие проблемы. Поэтому я приглашаю вас надеть «очки доверия» и увидеть происходящее под поверхностью. Я хочу показать вам скрытые налоги в вашей организации. А после этого я покажу вам огромные дивиденды, которые можно получить благодаря высокому доверию.
НАЛОГОВ НИЗКОГО ДОВЕРИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Избыточность
Избыточность – это ненужное дублирование. Конечно, резервные системы для обеспечения критически важных функций и управления данными необходимы. Однако при созданных для обеспечения контроля чрезмерной организационной иерархии излишних уровнях управления и пересекающихся структурах приходится платить налог на избыточность По большей части это порождено парадигмой, что если за людьми не следить, то им нельзя доверять. И это обходится очень дорого.
Мой отец рассказал мне о том, как однажды он делал презентацию для игорной компании в Лас‑Вегасе. Руководитель показал ему игровой зал казино. Он рассказал, что из‑за обстановки низкого доверия в сочетании с высоким риском воровства в игровом зале были представлены пять уровней управления. Таким образом, у них были люди, которые следили за людьми, которые следили за людьми, которые следили за людьми, которые следили за людьми. В то же время при реализации сценария высокого уровня доверия вполне достаточно двух уровней управления.
В некоторых обстоятельствах исправления и доработки тоже можно рассматривать как затраты на избыточность, порождаемую поведением низкого доверия. При разработке программного обеспечения от 30 до 50 % расходов могут быть связаны с доработками. В промышленном производстве затраты на доработку часто превышают первичные затраты на производство продукта.
Бюрократизм
Бюрократизм включает сложные, громоздкие правила, инструкции, процедуры и процессы. Это проявляется в изобилии бумажной работы и контроля, в канцелярской волоките, в множественных согласованиях и в нормативных актах. Вместо того чтобы фокусироваться на постоянном совершенствовании и развитии, бюрократизм только добавляет к существующему положению дел сложность, неэффективность и расходы. Как сказал теоретик менеджмента Лоренс Питер, «бюрократизм защищает статус‑кво еще долгое время после того, как „кво“ потеряло свой „статус“».
Издержки бюрократизма в организациях всех типов – включая правительственные учреждения, здравоохранение, образование, некоммерческие организации и бизнес – чрезвычайно велики. По одной из оценок, в 2004 г. одни лишь затраты на исполнение федеральных нормативов и правил в США достигали $1,1 трлн, что составляет более 10 % от внутреннего валового продукта. В Германии канцлер Ангела Меркель утверждает, что от 4 до 6 % доходов от продаж в среднем бизнесе тратится на бюрократические процедуры. В 2003 г. затраты на содержание бюрократического аппарата в здравоохранении США составляли $399 млрд – гораздо больше, чем обошлось бы предоставление медицинских услуг всем, не обеспеченным медицинским страховкой.
Низкое доверие порождает бюрократизм, а бюрократизм порождает низкое доверие. В организациях низкого доверия бюрократизм повсюду.
Интрига
В организации «интриги» – это использование тактики и стратегии для завоевания власти. Офисные интриги сеют раздоры, создавая конфликт с «внутренним врагом», как его назвал Лоуренс Макгрегор Сервен, вместо внешнего.
Офисные интриги порождают такое поведение, как сокрытие информации, внутренние распри, «гадание на кофейной гуще», действия, преследующие скрытые планы, вражда между отделами, кляузничество и совещания после совещаний. Они ведут к растрате времени, талантов, энергии и денег. Кроме того, они отравляют культуру компании, сбивают компанию со стратегического курса, подрывают инициативы, разрушают отношения, ломают карьеры. Косвенные затраты, связанные с офисными интригами, оцениваются в $100 млрд в год, но некоторые наблюдатели считают, что они существенно выше.
Офисные интриги процветают в обстановке низкого доверия. На самом деле по многим параметрам «интриги» – это антоним доверия.
Выключенность
«Выключенность» – это то, что происходит, когда люди остаются в штате компании, фактически перестав считать себя ее частью («уволились, но не ушли»). Они прикладывают ровно столько усилий, чтобы получать зарплату и не быть уволенными, но они не отдают своего таланта, своей энергии и своего творчества. На работе находится их тело, но не душа и не разум. Есть много причин выключенности, но одна из самых главных – в том, что люди не чувствуют, что им доверяют.
Институт Гэллапа консервативно оценил затраты, связанные с выключенностыо работников в одной только Америке суммой от $250 млрд до $300 млрд в год. Исследования института показывают, что в США всего 28 % работающих являются «включенными», а во многих странах эта цифра еще ниже. В отношении доверия исследования института Гэллапа показывают, что целых 96 % «включенных» работников и только 46 % «выключенных» работников – доверяют менеджменту. Возникает извечный вопрос: что появилось сначала – курица (недоверие) или яйцо (выключенность)? Это самовоспроизводящийся цикл, в результате которого развитие организации постепенно замедляется или даже останавливается.
Текучесть кадров
Текучесть кадров связана с огромными расходами, и в организациях с культурой низкого доверия текучесть превышает отраслевые и рыночные показатели. Я говорю не о желаемом увольнении плохо работающих сотрудников, а о нежелательном уходе хороших работников. Низкое доверие ведет к выключенности, а она, в свою очередь, – к текучести – особенно тех сотрудников, которых вы меньше всего хотели бы потерять. Хорошие работники хотят, чтобы им доверяли, и им нравится работать в климате высокого доверия. Когда им не доверяют, их это оскорбляет, и многие в конечном итоге ищут работу, на которой им будут доверять. Текучесть кадров порождается и первыми двумя налогами. Люди просто не хотят иметь дело с бюрократизмом и интригами, характерными для среды низкого доверия, и поэтому они уходят.
Нежелательная текучесть кадров обходится дорого. Затраты компании на замену работника в среднем составляют от полутора до двух его годовых зарплат.
Если культура на рабочем месте не характеризуется открытостью и честностью, то она не работает на удовлетворенность сотрудников, и вы будете страдать от текучести кадров и недостатка продуктивности, что будет стоить вам денег, недополученных идей и времени. В то же время, если культура этична, продуктивна и позитивна, люди будут оставаться и будут приверженными. Они будут двигать вашу компанию вперед.
Кент Мердок, президент и исполнительный директор О.С. Tanner Company
Отток партнеров
Отток партнеров – это текучесть в рядах других заинтересованных сторон (в дополнение к текучести кадров). Когда доверие внутри организации низкое, это распространяется на ее взаимодействие с рынком, вызывая большую текучесть клиентов, поставщиков, дистрибьюторов и инвесторов. Эта проблема становится все более острой с развитием новых технологий, таких как блоги, которые стимулируют работников к тому, чтобы они делились своим опытом со всем миром.
Когда сотрудникам не доверяют, они склонны транслировать отсутствие доверия своим клиентам, и клиенты в итоге уходят. Моя сестра рассказала мне, как в ресторане, который она недавно посетила, она спросила официанта: «Что вы порекомендуете?» Что же ответил официант? «Я рекомендую вам пойти в другой ресторан».
Я не знаю, почему этот официант так сказал, но знаю, что работники склонны обращаться с клиентами так же, как с ними обращаются их руководители. Именно поэтому президент и операционный директор Southwest Airlines Колин Баррет сказала: «Поскольку мы подходим к обслуживанию клиентов– как внутренних, так и внешних – абсолютно одинаково, понятие „доверие“ для меня является в равной степени важным, говорю ли я о работниках, или о пассажирах».
Исследования показывают, насколько существенно различаются финансовые затраты на завоевание нового клиента и на сохранение существующего; некоторые считают, что новый клиент дороже на 500 %.
Обман
Обман – это явная нечестность, саботаж, обструкция, жульничество и нарушение правил – и затраты, связанные с этим, огромны. На самом деле большая часть первых шести налогов, которые приходится платить организациям, является результатом реакции менеджмента на этот налог на обман. В особенности это касается налогов на избыточность и бюрократизм. Поэтому вдобавок ко всем индивидуальным налогам есть косвенный налог – налог на обман, – вызывающий рост многих других налогов низкого доверия, которые связаны с борьбой с обманом, но при этом сами отнимают время и деньги.
По оценкам исследования, проведенного в 2004 г. Ассоциацией сертифицированных ревизоров по борьбе с мошенничеством, средняя американская компания теряет 6 % годового дохода из‑за разного рода обманов. В случае с Enron налог на обман составил в конечном счете 100 % и поглотил компанию.
Обман – это практически исключительно вопрос характера – недостаток Цельности в сочетании с эгоцентричными Намерениями. Если в качестве единственного способа решения этой проблемы характера мы выберем усиление контроля, то, «натянув вожжи», мы лишь немного уменьшим налог на обман, но приведем в действие другие шесть налогов, которые в совокупности существенно больше – возможно, в пять‑десять раз больше – первоначального налога на мошенничество.
Здравый смысл подсказывает, что следует притормозить и подойти к этой проблеме иначе. Нам нужно использовать все 4 Основы Доверия. Мы должны принимать людей на работу, ориентируясь на характер так же, как и на компетентность. Мы должны сфокусировать наше обучение и развитие на укреплении Цельности. и улучшении Намерений. Мы должны создавать этическую культуру, которая станет основным источником корпоративных традиций и ценностей. Как сказал социолог Эмиль Дюркгейм: «Когда традиции [культурные ценности] достаточны, законы необязательны. Когда традиции недостаточны, законы неисполнимы». Ключ – в укреплении культурных традиций и ценностей; без них никаких ресурсов и средств не будет хватать для обеспечения выполнения всех правил.
Правила не могут заменить характер.
Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резервной системы США
Когда вы просуммируете все расходы на налоги, которыми облагаются организации с низким уровнем доверия, разве могут остаться какие‑либо сомнения в том, что существует значимая, прямая и бесспорная связь между низким доверием, низкой скоростью и высокими затратами?