ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ПЕРВОГО КОНТАКТА

1. Ваши доводы должны опираться на предыдущий опыт контрагента, будь то исследователь, спонсор, технолог, администратор или конечный потребитель. Это означает, что, прежде чем обращаться к конкретному лицу, необходимо "вычислить" сферы его личных интересов и личного опыта.

2. Ваши доводы, факты и предположения должны согласоваться и с общественным опытом, чтобы было прозрачно ясно, что участие контрагента в деле встретит понимание и поддержку общества.

3. Очень хорошо, если Вы сможете показать, что предлагаемая инновация решит какую-либо наболевшую проблему общества, т.е. что общество ждет не дождется, когда Вы развернете свое дело и облегчите его тяжкие проблемы.

4. При всем сродстве с предыдущим опытом и контрагента, и общества полезно показать, что предлагаемая инновация достаточно нова и свежа и что фактор новизны будет работать на пользу дела.

5. Ваши доводы и предположения ни в коем случае не должны давать даже намека на возможное нарушение юридических, моральных или деловых норм.

6. Нужно иметь в запасе все необходимые числовые данные, но пользоваться ими крайне осторожно; с одной стороны, они должны быть абсолютно надежны (а еще лучше, если они подкреплены авторитетным источником, известным Вашему контрагенту), а с другой стороны, этот сухой цифровой материал можно пускать в оборот только по инициативе контрагента, а никак не по собственной.

7. В процессе общения с контрагентом внимательно следите за его реакцией на Ваши действия и высказывания. В случае постепенного сдвига к негативной реакции немедленно прекращайте эту тему. Лучше перенести попытку на другой (более благоприятный) случай, чем получить сейчас отрицательный ответ, который будет уже окончательным.

8. Имейте в виду, что "лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать". С кем бы Вы ни беседовали, позитивный эффект будет намного больше, если Вам есть что показать контрагенту. Есть образец конечного продукта? - великолепно. Есть макет или рисунок конечного продукта? - хорошо. Есть расчеты, теоретические выкладки или другие письменные свидетельства высокого качества инновации? - неплохо, но вдаваться в детали этой писанины стоит лишь при активном желании контрагента (иначе - скука и негативная реакция). И в любом случае демонстрационные материалы в Ваших руках должны быть высочайшего качества исполнения, т.к. малейшая неряшливость автоматически экстраполируется и на сущность, и на надежность всего проекта, да и на Вас самих.

9. Если у Вас есть возможность организовать процесс первого контакта с контрагентом так, чтобы Вы были ему вначале представлены и рекомендованы лицом, которое пользуется доверием и уважением этого контрагента, то Ваши шансы на успешный контакт значительно увеличатся.

10. Если Вы достаточно компетентны в области интересов и занятий контрагента, не стесняйтесь говорить с ним на его языке и пользоваться специальной терминологией, это увеличит степень доверительности общения. Но ни в коем случае не делайте этого, если есть риск неправильно употребить какой-либо специальный термин. Одна такая ошибка (а она режет ухо сразу и наповал) низведет Вас в его глазах до уровня безграмотного выскочки, с которым дела иметь нельзя. Наоборот, в этом случае лучше заранее вслух признать бесконечное превосходство контрагента в его специальной области, Вам мало известной, и Вы получите преимущество внимательного слушателя.

Эти десять правил касаются в основном внешнего по отношению к инновации окружения. Но большое значение имеют и некоторые специальные свойства собственно инновации, воспринимаемые реципиентом. А именно:

1. Относительные достоинства, преимущества инновации по сравнению с существующими объектами и процессами, выполняющими ту же (или подобную) функцию.

2. Совместимость с имеющимся окружением. Консервативность человеческого быта и соображения экономии породили правило, что новое гораздо легче принимается обществом, если оно удобно вписывается в то окружение, что уже имеется.

3. Сложность инновационного продукта должна соответствовать его назначению. Продукт массового потребления должен быть рассчитан "на дурака" и не допускать никаких опасных ситуаций при нештатном применении. Но и продукт узкого специального применения не должен быть чересчур сложным, т.к. это, как правило, снижает его надежность, а ответственность уникальных изделий обычно также является уникальной.

4. Наглядность, возможность "попробовать" инновационный продукт при первом контакте облегчает "усваивание" контрагентом всех его достоинств, он уже неявно "пользуется" этим продуктом, т.е. как бы "сроднился" с ним, что значительно облегчает переход к позитивному решению по инновации.

5. Если возможности "попробовать" не представляется, то преимущество имеет такая инновация, результат использования которой наиболее очевиден. Эту очевидность полезно показать на примерах максимально выпукло.

Контрольные задания (продолжение):

8.5. Вы прослушали магистерский курс "Инновационный менеджмент" и столкнулись с проблемой трудоустройства по этой специальности. Какие варианты можно испробовать в сиюминутной ситуации в регионе? (Предложите 3-4 варианта) К кому обратиться и какие доводы использовать?
8.6. В лабораторных условиях получена полупрозрачная пластмасса, обладающая уникальным свойством: на свету она мягкая, как резина, а в темноте становится твердой, как полистирол. Где можно применить такую пластмассу, в каких изделиях? И какими доводами убедить владельцев соответствующего промышленного предприятия заняться доработкой этого изобретения?

Часть 3.
Тактика трансфера технологий

9. Барьеры ТТ (и как с ними бороться)

Итак, Вы созрели для первого контакта с реципиентом и готовы начать двигаться по длинной дороге ТТ. На этапе первого контакта встретится первый барьер - психологический. Этот барьер не связан с технологией и вообще с предметом обсуждения, это - барьер межличностного общения. Известно, что бывают встречи, когда собеседники с первого взгляда, с первого слова чувствуют если не приязнь, то во всяком случае комфортность общения, ну, как будто при встрече знакомых после долгой разлуки (например, встреча 40-летних одноклассников где-нибудь в зарубежной командировке). Но бывает и наоборот, когда какой-нибудь жест, слово или деталь в одежде контрагента сразу настраивают одного из собеседников на напряженность, дистанцирование, а то и просто на беспричинную неприязнь.

Эта первичная психологическая настройка фактически задает тон всему остальному, и ясно, что при втором варианте развития событий рассчитывать на успех не приходится. Однако в Вашей власти есть множество способов увеличить вероятность развития событий по первому (или хотя бы по нейтральному) варианту, для чего следует максимально использовать первую заповедь (см. предыдущий раздел) и выбрать линию поведения такую, чтобы, с одной стороны, не задеть больные струны, а с другой, показать свою заинтересованность в тех же сферах, что и контрагент.

Наиболее болезненным вопросом в нашем многонациональном обществе является бытовой национализм и, если Ваш собеседник не одной с Вами национальности, то будьте вдвойне осторожны. Никто не заставляет подстраиваться под национальные обычаи собеседника, но учитывать и уважать их - это как раз то, что встретит понимание и одобрение собеседника (а если не встретит, то Вам с ним не стоит и продолжать общение, дела все равно не будет).

Национальный барьер, если таковой в данном акте ТТ предполагается неизбежным (например, при передаче технологии в другую страну), может сыграть свою (как правило, негативную) роль и на последующих этапах ТТ, когда свойства новой технологии или нового продукта могут вступить в конфликт с обычаями национальности реципиента или даже с особенностями межнационального общения (синдром "изобретено не у нас"). И здесь ситуацию может спасти предварительное изучение (хотя бы методом опроса) того, как будет встречена инновация персоналом реципиента и обществом его региона, с целью разработки соответствующей стратегии формирования позитивного общественного мнения. Полезно при этом вспомнить один из ключевых приемов изобретательского творчества - "обратить вред в пользу".

При первом контакте с реципиентом (а впрочем, и при втором и последующих - тоже) существенную роль может сыграть фактор "третий - лишний". Если обсуждение проблемы носит хотя бы в минимальной степени дискуссионный, спорный характер, то численное неравенство сторон заметно влияет и на атмосферу, и на результаты дискуссии. В ситуации "два против одного" сторона, обладающая численным превосходством, имеет возможность выступать с двух (не обязательно совпадающих) позиций, в то время как оппонент не может занимать две позиции одновременно (иначе его легко уличить в противоречии самому себе). Однако, у этой медали есть и оборотная сторона: оппонент, находящийся в численном меньшинстве, изначально чувствует себя ущемленным в правах и вследствие этого его мнение уже изначально смещено в негативную, защитную сторону.

Когда Вы приходите к руководству фирмы на первую встречу по поводу трансфера технологии, то довольно часто ситуация численного равенства (если она имела место) по ходу дела изменяется не в Вашу пользу: переход к вопросам специфики технологии позволяет контрагенту немедленно пригласить на обсуждение своего специалиста, т.е. естественным образом организовать себе численное превосходство. Как в этом случае действовать Вам, зависит от многих факторов (можно привести с собой "группу поддержки", оставив ее до поры до времени за пределами кабинета, можно предложить перенести обсуждение, можно "принять бой" в меньшинстве, особенно если Вы чувствуете себя абсолютно уверенно, и т.д.), но быть готовым к такому повороту событий нужно обязательно.

Кабинеты всех начальников устроены одинаково: начальственный стол (иногда заваленный бумагами), за которым восседает хозяин, плюс либо стулья вдоль стен на отдалении от стола, либо длинный стол заседаний (в крупных фирмах, практикующих многочасовые "пятиминутки") со стульями вдоль него, либо маленький столик впритык к начальственному и пара стульев около него. Ход беседы с приглашенными в такой кабинет во многом определяется позицией, которую займет приглашенный. Сидеть у стенки кабинета на стуле (позиция подчиненного сотрудника), сидеть за столиком перед хозяйским (позиция гостя невысокого ранга), стоять перед начальственным столом (позиция просителя или провинившегося во время разноса), стоять или сидеть рядом с хозяином за его столом - это очень и очень разные позиции, и очень по разному (интуитивно, подсознательно) ведут и чувствуют себя участники встречи. Разумеется, наиболее доверительный разговор возможен лишь тогда, когда стороны сотрудничают, совместно работают над вопросом и никакой физический барьер их не разделяет, а это чаще всего соответствует "параллельной" позиции участников.

Поэтому одна из Ваших задач при первом контакте - ненавязчиво достичь такой параллельной позиции, т.е. либо вынудить контрагента подойти к столу, где Вы разложили свои бумаги, или, передав их ему, встать рядом с ним для показа и разъяснения каких-либо деталей в этих бумагах. Впрочем, при таком перемещении нужно внимательно следить за реакцией партнера, т.к. в случае нежелательности такого перемещения его реакция обычно очень заметна, и если уж она имеет место, то навязывать себя нельзя, это будет воспринято резко негативно (просто как нахальство).

Позиционный барьер (разделяющее пространство или разделяющий стол) непроизвольно усиливает другой барьер - барьер просителя. Начальник привык, что все, кто приходят к нему не по его вызову, обязательно чего-нибудь просят, поэтому и Вас подсознательно воспринимает так же (да и Вы, в общем-то, пришли к нему вовсе не как бесконечный альтруист). Поэтому исходная позиция хозяина кабинета при первом контакте практически всегда смещена в негативную сторону (всем просьбам не угодишь ведь). И очень неправильно будет, если Вы с ходу начнете убеждать его, что только ради процветания его фирмы Вы и пришли, такой поступок неизбежно вызовет недоверие ко всем последующим Вашим доводам. Лучшая тактика - тактика признания и наглядного обоснования взаимной выгодности взаимодействия. И конечно, еще лучше, если первый контакт состоится не в кабинете директора, а где угодно еще, хотя бы на производственном участке его предприятия или в кабинете любого из его заместителей или сотрудников среднего звена.

После всего того, что здесь сказано, резонно задать вопрос: а что же, собственно, является предметом трансфера на этой стадии, на стадии первого контакта? О технологии Вы еще не успели почти ничего рассказать, поэтому ответ на заданный вопрос таков: Вы сами, менеджер, являетесь объектом трансфера. Ваша задача - из постороннего человека превратиться в сотрудника, в соучастника рабочего процесса фирмы-реципиента. Ваша задача - подать себя в таком свете, чтобы Вас включили в сферу деятельности фирмы.

Добившись этого результата (хотя бы в первом приближении, хотя бы с минимальным пока, но положительным эффектом), Вы приступаете к преодолению других барьеров на пути ТТ.

Вторая группа барьеров, которая может Вам встретиться на любом этапе, - барьеры технические. Новая технология означает то или иное изменение технологического процесса. Ясно, что чем меньше требуется изменений, тем проще пойдет трансфер технологии, поэтому уже при выборе будущего реципиента забота о минимизации таких изменений должна быть одним из определяющих факторов. И тем не менее, идеальная ситуация (т.е. вообще никаких изменений) в жизни встречается крайне редко и Вы (вместе с сотрудниками фирмы-реципиента) сталкиваетесь с целым рядом технических проблем и барьеров:

а) нужно переналадить некоторые станки и устройства для новой технологии (но они сейчас работают на прибыль и, значит, нужно остановить производство, т.е. вместо реально выпускаемого товара тратить время и деньги на переналадку оборудования, а это - потери!);

б) некоторые из имеющихся станков и другого оборудования останутся вообще не у дел при переходе на новую технологию (и куда же их девать, это ведь омертвленный ресурс!);

в) отдельные станки и устройства требуют замены на совершенно новое оборудование (значит, что-то надо выкинуть, а что-то другое купить, опять затраты!);

г) экологи цепляются к каждой мелочи, а с этой новой технологией придется писать новые инструкции и доказывать, что новая технология не грязнее старой;

д) наконец, самый тяжелый случай, когда на время перестройки технологии останавливается все производство (затраты громадные, а компенсации, товарного продукта еще никакого нет).

Если Вы как менеджер предоставите решать все эти технические проблемы сотрудникам фирмы и займете роль только наблюдателя (или критика, или регистратора), то вероятность успеха будет очень мала. Другое дело, если Вы, используя достигнутый уровень доверия со стороны руководства фирмы, активно подключитесь к решению этих проблем. И здесь, сменив (мысленно) смокинг менеджера на халат изобретателя, Вы можете или повысить уровень доверия к Вам до необычайных высот, или показать свою некомпетентность. Впрочем, "халат изобретателя" - это понятие образное и в данном случае ограниченное. Решение многих из названных технических проблем может лежать отнюдь не в технической сфере, так что изобретать можно и способ использования освободившегося оборудования (техническая задача), и направления его реализации, и пути реорганизации производства (организационная задача, задача менеджмента). Но по большому счету при преодолении этой группы барьеров менеджеру наиболее выигрышно выступить прежде всего как изобретателю, находящему нестандартные решения (так как стандартные и без Вас найдут).

Технические барьеры: как правило, видны сразу, и с ними Вы можете столкнуться прямо в процессе первого контакта (поэтому очень полезно собрать заранее максимум информации о технической вооруженности контрагента и иметь "в кармане" два-три уже готовых и хорошо продуманных решения каких-либо частных проблем этого уровня). Гораздо сложнее обстоит дело с другой группой барьеров - социальными барьерами. Со своей новой технологией Вы вторгаетесь в устоявшийся коллектив, в отлаженную систему взаимоотношений и умений. Есть, конечно, чудаки, которые рады учиться, узнавать и осваивать новое всю жизнь (имейте в виду, что их всего 2%), но большинство производственников выполняют свою работу "на автопилоте", используя хорошо освоенные приемы; они не склонны вновь садиться за парту и изучать новые приемы и специальности. Правда, сказать в открытую об этом не каждый решится (особенно при ненулевом уровне безработицы в регионе), но и на энтузиазм здесь трудно рассчитывать.

Но главное в этой группе барьеров в другом. Большая часть руководителей среднего звена занимает свои должности не столько по уровню образования, сколько по конкретному опыту, по времени работы с данной технологией. И вдруг - все на нуле, на старте, надо начинать сначала и набирать опыт с нуля. Кто не успел, тот опоздал, и к рулю встанет тот, кто раньше овладеет тонкостями новой технологии. Жесткость конкуренции между сотрудниками во многом зависит от стратегии и стиля руководства фирмой. Японский стиль работы (пожизненная преданность фирме и в связке с ней - "возрастное" продвижение по служебной лестнице) нашей стране несвойственен, хотя и американский стиль, соответствующий доминанте только деловых качеств, также не является повсеместным. Поэтому социальные барьеры в большинстве случаев остаются подспудными и постороннему человеку практически невидимыми.

Тут менеджер, работающий "бок о бок" с сотрудниками фирмы, направляемыми на овладение новой технологией, должен быть уже в значительной степени психологом, причем очень наблюдательным психологом и даже психотерапевтом. Увидеть тревогу пожилого мастера и помочь ему, увидеть блеск глаз и энергию молодого сотрудника и тоже помочь ему, сглаживать конфликтные ситуации, возникающие при обсуждении тех или иных технических проблем (учитывая, что в данном процессе "переход на личности" в спорах встречается значительно чаще, чем в социально нейтральной ситуации), все это - Ваша прямая обязанность, если Вы хотите довести дело до победного конца. Таким образом, здесь, при преодолении социальных барьеров менеджер ТТ выступает прежде всего как психолог.

Следующая группа барьеров - регуляционные барьеры. Если все, что обсуждалось выше, относилось к внутренней жизни фирмы, то эта группа барьеров отражает взаимоотношения фирмы с внешним миром. А эти взаимоотношения очень многообразны и, главное, захватывают те сферы деятельности фирмы, которые довольно часто являются "табу" для посторонних, так как связаны с коммерческими тайнами и коммерческими ноу-хау, во многом определяются многолетними личными контактами и неформальными связями. А проблем много: потребность в новых материалах, новых комплектующих, новом оборудовании чаще всего приводит к перестройке всей этой сложившейся за годы системы снабжения. Коммерческие риски такой перестройки в нашем не слишком обязательном сервисе очень велики, так что приходится думать и о гарантиях, и о рекомендациях, и о резервировании источников снабжения.

Менеджер может и здесь помочь фирме, но помочь только ненавязчивыми советами, используя все свое знание рынка тех объектов, которые нужны фирме для новой технологии. Попытки активно подключиться к построению новой системы снабжения ни в коем случае не должны восприниматься как лоббирование кого бы то ни было, тем более, как экономический шпионаж, поэтому крайняя осторожность и ненавязчивость здесь не будут лишними. Помните, что снабжение - это святая святых производственной фирмы, это ее кровеносная система, в которой ни тромбы, ни свищи недопустимы.

Не менее важным вопросом для фирмы является и вопрос сбыта будущей продукции, произведенной по новой технологии. Исследование рынка, формирование будущего спроса, сбытовая сеть (и подготовка к ее перестройке, если это необходимо) - эти заботы тоже должны быть в поле зрения менеджера. Таким образом, здесь, в этом "барьерном поле" менеджер выступает прежде всего как маркетолог, как исследователь и организатор рыночного пространства для новой технологии.

Остается последний барьер (но и самый важный, принципиальный) - экономический. Предприятие может следовать одной из двух ключевых стратегий: краткосрочный экономический успех с последующей сменой деятельности ("снять сливки") или долгосрочное планирование, рассчитанное на стратегическую устойчивость предприятия в изменчивых внешних условиях. Этот выбор фактически предопределяет всю политику руководства по предпочтительным способам преодоления барьеров, перечисленных выше. В некоторых случаях стратегия предприятия в чистом виде несовместима с раскруткой предлагаемой технологии, и тогда менеджеру остается выбор: либо распрощаться с этой фирмой и искать другую, либо найти изобретательское решение, совмещающее несовместимые вещи (например, быструю экономическую отдачу и долговременный исследовательский этап НИОКР по новой технологии). И здесь менеджер выступает вновь как изобретатель, но не в технической, а в социальной и экономической области.

Все то, о чем говорилось в этом разделе, можно переформулировать в том виде, который можно назвать "формальным противоречием" (ФП). Формальным противоречием будем называть такую ситуацию, когда какой-либо объект (называемый "узловым компонентом" данного ФП) должен обладать двумя прямо противоположными, взаимоисключающими свойствами. В такой обостренной формулировке оказывается гораздо проще использовать типовые приемы разрешения противоречий, разработанные в изобретательской практике, что мы и попытаемся сейчас сделать. Вернемся к перечисленным выше барьерам и для некоторых частных случаев переформулируем задачу.

Психологический барьер Þ для успеха Вашей беседы Вы с контрагентом одновременно должны быть и знакомы, и незнакомы. Из трех основных принципов разрешения противоречий (в пространстве, во времени и в отношениях) здесь наиболее подходит третий: я должен с ним идти на встречу, зная о нем все, что можно (и строя свое поведение в соответствии с этим знанием), т. е. я с ним знаком, а он при начале беседы обо мне ничего не знает, т.е. он со мной незнаком. Результат: приятное удивление контрагента, без особого напряжения переходящее в приятное знакомство и взаимное доверие.

Технический барьер Þ технология должна быть одновременно и новой, и не новой. Разрешение этого противоречия тем эффектнее, чем ближе данная инновация к понятию "идеальный объект", принятому в изобретательском творчестве. А там идеальным считается такой объект, функция которого выполняется ... без самого объекта (Очень ярко о таком объекте высказался гениальный советский авиаконструктор Р.О. ди Бартини: "Идеальный агрегат самолета - это такой, который во время полета остается в ангаре"). В данном случае идеальный инновационный объект - это такой, который можно получить без какого-либо изменения имеющейся технологии.

Из диалектики известно, что идеальная, абсолютная истина недостижима, но приближаться к ее пониманию можно сколь угодно долго. Перенося это утверждение на инновацию, можно только сказать, что надо стремиться приблизить передаваемый инновационный объект (технологию или продукт) к понятию идеального, т.е. всеми мерами минимизировать необходимость изменений существующего порядка, существующей у реципиента технологии.

И все-таки, как же разрешить это противоречие? В некоторых случаях оно разрешается "во времени", когда новое оказывается "хорошо забытым старым", и в запасниках реципиента оказывается почти все необходимое для инновационной технологии, давным-давно не используемое. В других ситуациях может сработать принцип разрешения противоречия "в пространстве", когда нужное оборудование находится не на участке, предназначенном для инновационной технологии, а на соседнем (или вообще у соседа-предпринимателя, которому оно не нужно). Кстати, в этой ситуации исходное формальное противоречие лучше бы сформулировать так: инновация и требует обновления оборудования, и не требует оного обновления. Как видите, даже формулировки формального противоречия (а таких формулировок может быть несколько) уже дают подсказки, где искать решение.

Социальный барьер Þ Рабочий коллектив должен быть одновременно и старым (опыт!), и новым (новые знания и умения). Для этого противоречия можно также предложить несколько вариантов разрешения, используя каждый из трех основных принципов, перечисленных выше.

Например, взяв за основу принцип разрешения противоречия во времени, можно организовать переход к новой технологии дискретным, когда часть времени рабочая команда работает по старой технологии, а другую часть - по новой, и уже с новым распределением ролей. Острота внутренней конкуренции в команде легко снимается назначением на время освоения новой технологии внешнего куратора - "варяга" из организации - источника инновации. При желании можно сохранить и иерархию старой команды, соответствующим образом организовав процедуру переобучения.

Регуляционный барьер Þ Поставщики должны быть и старыми (проверенными временем сотрудничества), и новыми (поставляющими новые объекты). Во-первых, если поставщиком является специализированная организация оптовой поставки, то проблема может вообще разрешиться сама собой. Вы сообщаете новую номенклатуру поставки, а дальше уже забота поставщика, а не Ваша.

Однако, часто в целях экономии производитель предпочитает общаться с производителями без посредников, и тут надо искать иное решение. Арсенал изобретательских приемов не исчерпывается тройкой основных, и в данном случае можно использовать "метод посредника", когда нового поставщика ищут не непосредственно, а через всех своих контрагентов, пользуясь их рекомендациями. Если кто-то из тех, кому Вы доверяете, рекомендует Вам своего поставщика, то этот поставщик для Вас действительно будет и новым (Вы же его не знали до того), и старым (его надежность уже проверена опытом работы с рекомендующим).

Экономический барьер Þ Инновация должна и дать прибыль быстро, и служить стабилизатором бизнеса долго. Таких инноваций - раз, два и обчелся. Пожалуй, только концентрат напитка "Кока-Кола" можно считать таковой инновацией. В большинстве же случаев любая высокоэффективная инновация порождает целый шлейф последователей и преследователей, которые зачастую обгоняют первопроходца, и он в короткое время теряет свою долю рынка нового продукта.

С другой стороны, стратегическая долговременность инновационной политики, как правило, означает и больший интервал времени возвратности вложенных средств, а значит, требует приличного стабилизационного фонда финансов (с большой вероятностью их временного омертвления) при отсутствии кратковременных поступлений.

Как разрешить это противоречие? Многое зависит от состояния дел реципиента, но для каждой из двух возможных стратегий можно подкрепить свое инновационное предложение элементами противоположной стратегии. В частности, приняв инновацию, дающую быстрый возврат вложенных средств, можно вспомнить об одном из способов переправы в ледоход: успеть перепрыгнуть на следующую льдину, пока не ушла под воду предыдущая. У изобретателей этот прием называется "принцип динамизма"; он же является одним из основных законов развития систем. В данном случае этот принцип сводится к тому, что, опираясь на краткосрочную высокоэффективную инновацию, нужно, во-первых, точно предвидеть момент, когда от нее надо будет отказаться, а во-вторых, иметь к этому моменту следующую инновацию (очередную "льдину"), с которой можно будет повторить тот же цикл. Именно это и обеспечит долговременную динамическую стабильность положения предприятия реципиента.

Сказанное означает, что для реципиентов с не слишком большим запасом "статической" устойчивости (т.е. резервом свободного капитала или гарантированным размером ниши на рынке) большую привлекательность при ТТ имеют инновационные предложения, сулящие цепочку высокоэффективных инноваций, не обладающих надежным "нераскрываемым ноу-хау", и при общении с реципиентом этот аспект не вредно особо подчеркнуть.

Подводя итоги этих рассуждений, заметим, что, хотя изложение велось с позиций привлекательности для реципиента, но излагалось все это для менеджера ТТ, с тем чтобы при первом (и последующих) контакте с реципиентом он знал, чем можно заинтересовать реципиента и склонить его к сотрудничеству, и использовал этот арсенал знаний наиболее эффективно.

А теперь рассмотрим конкретную ситуацию, чтобы почувствовать себя "в шкуре менеджера".

Проект "Топтыгин"

На фирме "Фантом" изобретено некое устройство под названием "Топтыгин". Это виброуплотнитель сыпучих сред, отличающийся от обычных "утаптывателей" тем, что, во-первых, рабочий орган имеет форму не башмака, а клина, во-вторых, этот клин движется не только вверх-вниз, но еще и вправо-влево, а заодно и поворачивается, и в-третьих, сыпучая среда постоянно подсыпается в ходе работы уплотнителя. В результате при очень скромных размерах и усилиях достигается высокая плотность и однородность засыпки, проникающей в самые дальние уголки формы (клин ведь не только утаптывает, но и раздвигает засыпанную массу). Одним словом, масса преимуществ в самых разных областях (от дорожного строительства до сбивания масла), но скромная фирма "Фантом" смогла сделать только опытный образец "Топтыгина", встроив его в технологию производства бетонных тетраэдров, которыми защищают морской берег от разрушения прибоем. Перспективы громадные, а сил мало.

Встал вопрос о трансфере технологии производства "Топтыгина" более мощной фирме. И такая фирма вроде бы под боком - соседний завод "Стройдормаш" (тем более, что часть деталей опытного образца и так полулегально была сделана именно там). Менеджер, взявшийся за это дело, подытожил имеющуюся информацию и установил следующие факты:

Директор завода - "крепкий хозяйственник" и не склонен экспериментировать (а эксперимент нужен, т.к. разумно выпускать не одну модель, а целый параметрический ряд установок), хотя руководство заводской лаборатории непрочь заняться этой работой.
Основная производственная линия, на которой только и можно изготавливать наиболее ответственные детали установки, плотно загружена оплаченным заказом на 2 года вперед.
На заводе отсутствуют оборудование и специалисты, способные решить задачу измерения сплошности и плотности засыпки в любом месте формы.
Один из видов комплектующих (сенсор) производится в Германии, а свободной валюты на его приобретение нет.
Нет и средств для начала необходимых работ, а по бизнес-плану выход на нулевую отметку рентабельности достигается только к концу третьего года. Банк кредитовать "Фантом" на такой срок не рискует.
Расчетная стоимость "Топтыгина" по нормативам "Стройдормаша" на 25% выше стоимости существующих виброуплотнителей.
Местная администрация очень сердится на "Стройдормаш" за загрязнение воздуха выбросами литейного цеха завода.
55% кадрового состава завода - пенсионеры.
Зарплата разработчиков в "Фантоме" вдвое выше, чем на "Стройдормаше".
"Стройдормаш" не имеет ни патентной службы, ни отдела маркетинга.
Номенклатура продукции "Стройдормаша" включает 7 основных наименований плюс более 200 наименований запчастей к выпускаемым машинам.

Чтобы подготовиться к первой встрече с руководством "Стройдормаша", менеджеру необходимо предварительно продумать, какие варианты можно предложить для каждой из известных ему проблем.

Проведем некую "инвентаризацию" или "идентификацию" барьеров, которые уже просматриваются в этом списке (Хотя это, конечно, не все барьеры, некоторые выявятся позже и, возможно, даже неожиданно для менеджера, но уж о тех, что выявлены, надо по возможности позаботиться заранее). Пройдем по схеме барьеров и посмотрим, как в нее укладывается наша "разведанная" информация.

Психологические барьеры. Что ждет менеджера в кабинете директора, предвидеть непросто, но можно попытаться предварительно встретиться с начальником заводской лаборатории, чтобы он подготовил почву. Может быть, стоит пригласить их обоих (вместе или по очереди) посмотреть работающий образец "Топтыгина".

Технические барьеры. Таких барьеров здесь несколько:

отсутствие средств определения качества работы "Топтыгина" (пункт 3);
необходимость загрузить (и частично переналадить) один из ответственных станков основной линии под заказ для "Топтыгина" (пункт 2);
немецкий сенсор, необходимый для "Топтыгина", можно было бы производить и в России где-нибудь, но где? (пункт 4).

Социальные барьеры. Высокий процент пенсионеров (пункт 8) дает основания считать, что здесь сюрпризы очень вероятны, поэтому состав команды исполнителей на "Стройдормаше" надо проанализировать. Еще один социальный фактор - различие в уровнях оплаты труда на "Фантоме" и на "Стройдормаше", но где и как он скажется, пока неясно.

Регуляционные барьеры. Большая их часть возникнет потом, а на первых порах важно решить вопрос с немецким сенсором (пункт 4) и как-то определиться с патентованием и маркетингом (пункт 10). Тем более, что пункт 6 делает проблему маркетинга достаточно сложной.

Экономические барьеры. Номенклатура "Стройдормаша" менялась очень редко, это свидетельствует об ориентации руководства на долговременную стабильность (хотя может свидетельствовать и о другом...). Однако внешняя ситуация в стране такова, что сохранение неизменного ассортимента чревато падением объема продаж, надо убедить в этом директора.

Как решать все эти проблемы? Поодиночке для каждой из них можно предложить не одно, а даже несколько вариантов решения, пользуясь стандартным арсеналом изобретателя. Но здесь мы имеем дело с клубком проблем, достаточно тесно и многообразно связанных друг с другом (Можно провести некую аналогию с оригинальным барьерным бегом, когда преодоление очередного барьера меняет в ту или иную сторону высоту каждого из остальных барьеров). Иными словами, из множества возможных решений для каждой из выявленных проблем нужно выбрать такие решения, которые, как минимум, не будут "портить жизнь" остальным, а лучше всего такие, которые в совокупности дадут минимум потребных усилий и ресурсов.

Конечно, для этого необходимо прежде всего выявить наиболее заметные и тесные связи (или взаимовлияние) названных выше проблем. Для этой цели удобно построить квадратную матрицу (подобную турнирной таблице). Тогда в каждой из ячеек матрицы можно поставить + (плюс), если решение проблемы, названной в левой ячейке этой строки, влияет на состояние или решение проблемы, названной в верхней ячейке этого столбца. Для первых шести пунктов нашего перечня проблем такая матрица представлена на рис. 9.1.

При малом количестве выявленных барьеров (или проблем) вместо матрицы можно построить ориентированный граф, связав влияющие ячейки направленными связями (линиями со стрелкой). Таким образом, вместо матрицы рис. 9.1 можно получить граф рис. 9.2.


	Директор	Загрузка линии	Измерение плотности	Немецкий сенсор	Финансирование	Себестоимость
Директор		+			+	+
Загрузка линии	+	_
Измерение плотности	+					+
Немецкий сенсор	Å				+	+
Финансирование	+	+	+	+
Себестоимость				+

Рис. 9.1. Схема взаимовлияния проблем 1-6 в проекте "Топтыгин".

Крестиками отмечено наличие управляющей связи между проблемами. Например, крестик, обведенный кружком, свидетельствует о том, что решение проблемы немецкого сенсора повлияет на состояние проблемы с директором. В то же время отсутствие крестика в симметричной ячейке означает, что решение проблемы с директором не влияет на состояние проблемы с сенсором.

В действительности такая матрица или граф отражают далеко не все связи, но как подсказка, не позволяющая упустить из виду наиболее важные связи и взаимовлияние, такая конструкция вполне работоспособна.

Из-за недостатка места здесь не рассматривается полный процесс поиска и выбора оптимальных решений. Но тем не менее нельзя не вспомнить аналогию между менеджером и дирижером большого оркестра: слишком много разнообразных факторов нужно ему держать под контролем и использовать в своей деятельности.

Рис 9.2. Ориентированный граф, соответствующий матрице взаимодействия рис. 9.1.

Контрольные задания:

9.1. Как выглядел бы способ преодоления социального барьера с применением принципа разрешения противоречия в пространстве? А во времени?
9.2. Какой тип инноваций предпочтителен для трансфера в крупную многопрофильную фирму, у которой в последнее время наблюдается уменьшение доходов? Какие аспекты инновации следует оттенить при первом контакте с представителем этой фирмы?
9.3. Расположите в порядке убывания значимости основные параметры Вашего первого контакта с представителем фирмы-реципиента (должность представителя, место встречи, длительность контакта, предмет обсуждения, стиль взаимодействия). Для каждого из названных параметров постройте ряд вариантов, расположив их в порядке убывания эффективности (имея в виду конечную цель - трансфер технологии на эту фирму).

Часть 3.
Тактика трансфера технологий

10. Поиск партнера

В предыдущих разделах мы анализировали вопрос, как заинтересовать реципиента, а затем и убедить его участвовать в акте ТТ. Однако прежде ведь надо найти этого потенциального реципиента, а это отнюдь не простая задача.

В общем случае для передачи технологии в надежные руки нужно, чтобы эти руки обладали и необходимым техническим арсеналом (оборудование, кадры), и необходимым количеством средств для финансирования процесса освоения или доработки технологии (неважно, свои это средства или заемные, важно, чтобы это не было для реципиента проблемой), и необходимой поддержкой региональных властей и общественного мнения (лишние палки в колеса новой технологии совсем не нужны). И вот среди множества известных и не известных источнику технологии лиц, предприятий и организаций нужно выбрать конкретного адресата, с которым уже и входить в контакт.

Из трех названных выше факторов первый (технический), пожалуй, наиболее критичен, поскольку он "виден с поверхности" и никак не может быть изменен инициатором ТТ (в то время как два остальных зависят от третьих лиц, а значит, можно с этими третьими лицами подготовить почву силами инициатора ТТ). Трудно рассчитывать на то, что найдется такой реципиент, у которого есть уже полный комплект всего необходимого для разворачивания работы, поэтому и здесь при выборе наиболее перспективного партнера придется провести некий организационно-технический аудит потенциальных участников ТТ. Причем, как и в случае технологического аудита парка инновационных технологий, здесь два аспекта аудита: определение потенциала технических возможностей реципиента и потенциала его нетехнических (личностных и общественных) возможностей. Напомним, что речь идет о конкретных физических лицах, обладающих правом принятия решений по вопросу ТТ (и о тех системах, которыми управляют эти лица).

Можно составить примерную таблицу для определения обоих потенциалов реципиента.

Таблица 10.1. Матрица расчета потенциала технических и нетехнических возможностей реципиентов ТТ.

Потенциал технических возможностей	Рец.1	Рец.2	Рец.3
	Наличие необходимого оборудования
	Наличие кадров нужной квалификации
	Степень сходства технологий реципиента с передаваемой технологией
	Наличие свободных мощностей у реципиента
Итоговая оценка потенциала технических возможностей
Потенциал нетехнических возможностей
	Склонность к инновационной смене технологий
	Наличие творчески мыслящих ведущих специалистов
	Имя, авторитет, известность фирмы
	Наличие деловых контактов с банками и администрацией региона
Итоговая оценка потенциала нетехнических возможностей реципиента
Суммарная оценка перспективности партнера для ТТ

Таблица не претендует ни на полноту, ни на универсальность, в конкретных случаях следует внимательно проанализировать свойства инновационной технологии, выделить ключевые ее отличительные особенности (отличительные не столько по принципиальным вопросам технологических режимов и условий, сколько по степени отклонения этих режимов за пределы величин, допускаемых стандартным оборудованием или стандартным технологическим комплексом (Например, таким отличительным признаком может служить необходимость химической обработки в технологической цепочке, все остальные операции которой - механические. Или необходимость импульсной термообработки при длительности импульса <10^-3 сек, когда ни одна стандартная печь не может обеспечить такой режим)), и именно по этим ключевым отличиям оценивать технические возможности оборудования. Не менее внимательно нужно отнестись и ко второй части таблицы, где очень важными могут оказаться такие локальные или преходящие факторы, как взаимоотношения с конкретными (не обязательно официальными) людьми во властных или финансовых структурах. Наконец, как и в случае технологического аудита, существенным является введение весовых коэффициентов важности или значимости отдельных критериев оценки. Так что прежде чем заполнять таблицу, каждый раз нужно внимательно проверить ее адекватность конкретной ситуации.

Некоторые из вопросов таблицы 10.1 могут вызвать затруднения у аудитора. Прежде всего потому, что аудитором здесь придется быть скорее всего самому инициатору ТТ. Но еще и потому, что анализируемое предприятие не знает о цели аудита (да и о самом факте этого аудита) и может неправильно понять все это мероприятие, даже как экономический шпионаж. Поэтому рассчитывать можно только на официальные сведения, которые проверяемое предприятие дает своим клиентам, контрагентам и справочным службам и изданиям. Можно, конечно, приоткрыть свои планы непосредственно потенциальному партнеру или кому-либо из его сотрудников, но при этом Вы уже с большой вероятностью вынуждены будете не по своей инициативе осуществлять первый (самый важный) контакт в условиях, прямо противоположных тем, которые рекомендуются первой заповедью из списка раздела 7, а это, если Вы представляете фирму менее крупную и известную, чем партнер, чревато быстрым отказным решением.

Так что здесь творческий подход и грамотный выбор стратегии получения необходимой информации - очень и очень необходимы. И прежде всего следует знать, где, в каких печатных источниках или электронных базах данных находится та или иная информация о производственных предприятиях, финансовых организациях, административных учреждениях и конкретных VIP региона Вашей активности.

Контрольные задания:

10.1. Вы в своей менеджерской практике столкнулись с ситуацией, когда предложенная Вам Институтом машиноведения лабораторная технология связана с использованием операции прошивки, а у Вас нет никакого понятия, что это за операция. Ваши действия?
10.2. Участок ламинирования крупной типографии простаивает, и руководство через Вас как инновационного менеджера решило предложить его услуги для какой-либо инновационной технологии. Как Вам поступить, чтобы найти нужного партнера, не погибнув под валом бесполезных телефонных звонков?
10.3. Венчурный фонд озабочен малым количеством заявок и в то же время боится массированной рекламы, опасаясь большого количества бесперспективных предложений. Как решить эту проблему?
10.4. В процессе использования инновационного продукта (стадия 4.4 на Рис.5.2) выявилось совершенно новое его применение, причем очевидно, что это новое применение требует доработки, подгонки некоторых его параметров в специальных режимах, недоступных первоначальным разработчикам продукта. Ваша задача как менеджера - найти исследовательскую группу, готовую принять заказ на требуемую доработку. Составьте матрицу расчета потенциала технических и нетехнических возможностей реципиентов для этого случая.

Часть 4. Стратегия трансфера технологий

11. Экспериментальные площадки трансфера технологий

Проблема трансфера технологий часто приводит к необходимости создавать новое предприятие, совершенно самостоятельное, единственной целью которого является утвердиться на следующей ступени развития данной конкретной инновационной технологии. Фактически речь идет о ситуации, когда состояние инновации таково, что она прошла определенную стадию развития под опекой определенной команды исполнителей и должна быть передана следующей команде с уже иными функциональными возможностями, но - этой следующей команды, команды - реципиента просто нет. Некому передавать. Ну а раз нет реципиента, значит, нужно его сделать самим. Но такой реципиент должен обладать всеми необходимыми атрибутами: самостоятельностью, ответственностью, материально-техническими возможностями, желанием и целеустремленностью в данном направлении.

В этом перечне атрибутов реципиента есть личностные характеристики членов команды и есть объективные организационные и технические характеристики. Энтузиазм и оптимизм исполнителей хорошо работают тогда, когда остальной механизм чисто рутинного плана (деньги, техника, оргтехслужбы) хорошо "смазан" и не тормозит движение. Иначе говоря, такое новорожденное предприятие представляет собой как бы упряжку, в которую приходится запрягать "коня и трепетную лань" - "коня" материально-технического и организационного обеспечения и "лань" энтузиазма, творческого порыва и вдохновения.

Творческая мысль бизнеса довольно быстро нащупала новую оригинальную нишу для деловой активности - "интегрированного коня", обслуживающего несколько "трепетных ланей". Эти образования до сих пор именуются по-разному: технопарк, научный парк, научно-технологический парк, технополис, и т.д. Разнообразие наименований отражает и некоторое разнообразие в конкретной направленности деятельности. Если вернуться к схеме рисунка 5.2, то можно заметить, что три основных смены команды происходят в совершенно разных сферах деятельности: первый разрыв (между этапами 1.3 и 2.1) имеет место в научной среде (фундаментальная наука - прикладная наука), этот разрыв обслуживают организации, носящие, как правило, название "научный парк". Второй разрыв (прикладная наука - опытное производство) соответствует контакту научного сообщества с сообществом технологов - и тогда на помощь им приходят "научно-технологические парки". Наконец, последний, третий разрыв (опытное производство - промышленность) - это разрыв между разработчиками технологии и эксплуатационниками, масштабным производством, для этого типа контактов характерно содействие "технопарков".

В действительности, конечно, нет такого четкого соответствия названия и сферы компетентности, скорее название является следствием исторически сложившейся последовательности событий и первоначальным набором клиентов, имевшихся на момент создания технопарка (Будем здесь для краткости называть все виды этих организаций термином "технопарк" (кроме, конечно, тех случаев, когда детали изложения требуют более точного названия)). Более того, сейчас названия большинства технопарков не несут практически никакой информации о реальной сравнительно узкой сфере их деятельности. Ведь инновации, как уже обсуждалось в разделе 3, захватывают практически все сферы человеческой деятельности, и в каждой из них проблема трансфера технологий в той или иной мере требует помощи технопарков. Но нельзя под одной крышей построить инкубатор, высиживающий цыплят, крокодилов и страусов одновременно. Поэтому технопарки, как правило, являются более или менее специализированными по отраслям, представителей которых они берут под свое крыло.

Технопарк - продукт времени, он не мог возникнуть в обществе, не достигшем определенного уровня и темпа технического развития. А если говорить более точно, то потребность в технопарках возникла тогда, когда общество перешло к инновационному стилю развития, т.е. когда фактор времени освоения очередной инновации стал определяющим фактором конкурентоспособности предприятия.

Первый технопарк , а точнее, научный парк был создан при Стенфордском университете в конце 40-х годов. Оттуда вышли такие киты, как Hewlett Packard и Varian Ass. Сейчас этот научный парк занимает 280 га и "пасет" исключительно молодые фирмы, ориентированные на высокие технологии (а таковыми в США считаются только информатика, компьютеры и биотехнологии). В 80-е годы в США число научных парков и технопарков быстро росло и к 1997 году достигло 150.

В Европе научные парки появились в начале 70-х годов. Первыми были: Научный парк в Эдинбурге, НП Тринити-колледжа в Кембридже, Левен-ла-Нев в Бельгии, София-Антиполис в Ницце, ЗИРСТ в Гренобле. К 1992 году в странах ЕС было уже более 250 научных парков.

Европейская концепция научного парка сводится к следующему:

"Научный парк - это владеющая собственностью организация, которая:

имеет официальные и рабочие контакты с университетами, другими высшими учебными заведениями или ведущим научно-исследовательским центром,
создана для поощрения и содействия развитию наукоемких фирм и других организаций, обычно размещаемых на конкретной территории,
выполняет функцию управления, в которую входит активное участие в передаче фирмам, расположенным на территории научного парка, технологий и знаний в области бизнеса".

Европейская модель научного парка, как правило, строится на базе единого здания для десятков фирм. Сам парк является самостоятельным предприятием, имеющим не менее трех учредителей:

- университет или ведущий НИИ (научная поддержка),

- региональная администрация (земля, инфраструктура),

- агентство по развитию территории или организация, предоставляющая гранты и выделяющая здания.

Главная цель научных парков, создание которых инициируется, как правило, университетом или НИИ, - это содействие формированию и росту новых наукоемких фирм, использующих результаты научных исследований университета, политехнического института или научного центра.

Вторая цель научного парка, которая привлекательна для других учредителей парка - это роль катализатора позитивных перемен в регионе. Фирмы научного парка создают новые рабочие места, реанимируют и загружают своими субподрядными заказами другие предприятия региона.

За этой второй целью просматривается и третья - со временем, постепенно поднимая своими субподрядами уровень предприятий региона до своего уровня, клиенты научного парка создают мощную современную инфраструктуру производственных фирм, действующих в интересах клиентов научного парка. Это, в свою очередь, поднимает и мнение внешних инвесторов как о научном парке и его клиентах, так и о регионе в целом.

Научный парк с его клиентами может выступать и в качестве механизма реализации региональной политики, нацеленной на перестройку всей региональной промышленности на базе новых технологий. Немалую роль играет здесь тот фактор, что лучше один раз увидеть (в научном парке), чем сто раз услышать.

Наконец, самое главное предназначение научного парка - это содействие формированию тесного взаимодействия между вузами, научными центрами и промышленностью, уменьшение, схлопывание разрывов на пути трансфера технологий, обеспечение непрерывности цепи от науки до товара.

Впрочем, немаловажным первичным фактором воздействия научного парка является содействие созданию новых источников доходов для вузов, НИИ и их сотрудников.

Перечислим основные факторы, определяющие и эффективность, и направленность, специфику научного парка европейского типа.

1. Место расположения научного парка. Здесь важны сразу два момента:

а) близость к НИИ или вузу (особенно) - ибо очное участие авторов технологии не заменить ничем,

б) близость к аэропорту, наличие всех видов телекоммуникации и связи - глобальность наукоемкого бизнеса требует экспрессности принятия решений и их реализации.

2. Недвижимость. Уже при основании научного парка важно сразу принять решение: многоофисное здание, комплекс микромодулей или (наименее желательно) несколько отдельных зданий. От этого решения во многом зависит траектория дальнейшего развития парка.

3. Клиенты. Производственная деятельность может допускаться на территории научного парка, но может и не допускаться, выбор варианта зависит от размера и типа площадей (см. выше). Но в любом случае в научном парке допускается не более чем частичная производственная деятельность, отдаленное свое будущее фирмы-клиенты должны видеть вне научного парка.

4. Финансы. Во всех странах эта проблема - основная головная боль НП. Добывание грантов под проекты, поиск долгосрочных инвесторов - одна из важнейших забот, которую НП делит со своими клиентами.

5. Взаимодействие с вузом. Кроме множественного "распыленного" взаимодействия (авторы инновации - клиент НП) иногда в вузе создается структура, координирующая как деятельность своих сотрудников, работающих с клиентами научного парка, так и деятельность клиентов НП, связанных с разработками вуза.

Организационно структуры типа технопарка оформляются по-разному, однако, наилучшей себя зарекомендовала следующая схема: самостоятельная фирма, контролирующая активы технопарка. На рисунке 11.1 показана схема построения и функционирования типичного европейского технопарка.

Финансирование деятельности технопарка осуществляется за счет целого ряда источников, показанных на рисунке 11.2. Этот рисунок фактически несет полную информацию о всех многочисленных сферах активности технопарка как самостоятельной фирмы. Как видите, трансфер технологий здесь в явном виде не фигурирует. Но чтобы быть прибыльной организацией, технопарк просто обязан внимательнейшим образом следить за состоянием своей клиентуры - предприятий инновационного бизнеса, обеспечивать им такую степень организационной поддержки, чтобы ни одно из них не оказалось банкротом, неспособным оплатить эту поддержку.

Кто живет в европейских технопарках? Анализ клиентуры в технопарках Великобритании по состоянию на 1990 год показал, что по процентному составу клиентуру технопарка составляют следующие группы (см. Табл.11.1):

Таблица 11.1. Состав клиентуры английских технопарков.

Одноофисные независимые компании	62%
Главный офис многоофисной компании	7%
Дочерние фирмы и филиалы компаний-резидентов	8%
Дочерние фирмы и филиалы компаний-нерезидентов	16%
Spin-off компании университета и его подразделений	7%

Анализируя данные рисунка 11.2, нетрудно прийти к выводу, что для эффективной работы по всем перечисленным направлениям технопарк должен представлять разветвленную структуру со многими связями, хорошо налаженными и скоординированными. Это требует кропотливой работы, тщательного подбора кадров для каждого участка работы, установления множества контактов с иными организациями, и т.д. Иначе говоря, это требует значительного времени, и действительно, докладывать об успехах своей деятельности на конференциях и иных форумах представители технопарков начинают лишь по прошествии 5-10 лет с даты формальной организации (Ну, конечно, кто же будет рассказывать о своих мучениях, о некомпетентных сотрудниках, набранных в начале пути и оказавшихся совсем не теми, кто нужен на этом конкретном участке, о провальных проектах, взятых под опеку технопарка по ошибке, о спорах и бессонных ночах в поисках выхода из безвыходной ситуации, в общем, обо всех шишках, набитых на длинном извилистом пути к успеху).

В России ситуация в этом плане ничуть не лучше, чем в других странах, хотя, начав эту страду гораздо позже США и европейских стран (Впрочем, это еще как посмотреть, ведь начиная с военных лет в СССР практиковалось создание специальных условий для инновационной деятельности в тех областях, которые власть считала первостепенными: сначала "шарашки", потом некие образования типа ЛИПАН (Лаборатория Измерительных Приборов АН, а в действительности мощный ядерный центр под кураторством всесильного Л.П.Берия), а также многочисленные ЗАТО (закрытые административно-территориальные образования), где ковались новейшие виды вооружений. Если закрыть глаза на колючую проволоку, следовую полосу и прочие почти лагерные атрибуты, то в остальном эти образования в тоталитарных условиях выполняли роль, очень схожую с ролью технопарков) (первый технопарк был создан в Томске в 1990 году), наши инициаторы могли воспользоваться (и некоторые действительно воспользовались) опытом американских и европейских технопарков.

Однако неизлечимая болезнь под именем "Мы пойдем своим путем" привела к тому, что в стране возникло неопределенное множество типов организаций, в большей или меньшей степени соответствующих наименованию "технопарк". В книге "Приглашение к партнерству: Научно-техническая и инновационная деятельность (информационный справочник)" (издание Аналитического центра по научно-технической и промышленной политике. М., 1998) утверждается, что на начало 1998 года в стране числилось всего 49 технопарков и бизнес-инкубаторов, но в каталоге вузовских технопарков (того же года издания) дана информация о 75 технопарках только вузовского происхождения, причем эти 75 технопарков представлены 27 базовыми моделями и 4 организационно-правовыми формами.

Столь богатый спектр не позволяет сколько-нибудь подробно рассмотреть особенности каждого типа структур, поэтому ограничимся только двумя московскими технопарками.

Международный научно-технологический парк (МНТП) "Технопарк в Москворечье" был создан в начале 1993 года на базе Московского государственного инженерно-физического института (МИФИ) в организационно-правовой форме самостоятельной некоммерческой хозяйственной ассоциации.

Организационная структура МНТП представлена на рисунке 11.3 (по состоянию на 1997 год). На этот момент клиентами технопарка являлись 16 малых фирм, активно работающих в сфере малого наукоемкого бизнеса. Семь инновационных структур, изображенных в нижней части рис. 11.3, располагаются в помещениях, арендуемых у МИФИ; кроме того, институт предоставляет право членам технопарка пользоваться услугами своих вспомогательных подразделений социально-бытового назначения и обеспечивает охрану территории.

Научно-производственная специализация фирм МНТП охватывает следующие направления:

новые материалы
технология обработки материалов
телевидение, связь, радиоэлектроника
информатика
измерительная техника, приборы для научных исследований, учебное оборудование
экология, медицина
городское хозяйство, товары народного потребления.

"Технопарк в Москворечье" создавался при непосредственной консультационной поддержке европейских организаций, особенно в части учебной и организационно-технической деятельности. Например, бизнес-центр технопарка создавался по концепции, разработанной совместно МНТП и Научным парком Ворвикского университета (Великобритания) и поддержанной в рамках международного проекта ЕБРР и представительством TACIS Комиссии ЕС.

Персонал центра, прошедший подготовку в рамках нескольких международных проектов подготовки команд менеджеров технопарков, оказывает на коммерческой основе квалифицированную помощь фирмам технопарка в следующих областях:

консультационные и финансовые услуги по бизнес-планированию и сопровождению инновационных проектов,
информационно-компьютерные и телекоммуникационные услуги по поддержке инновационного бизнеса,
офисные и рекламно-издательские услуги, менеджмент и маркетинг наукоемкой продукции,
организационные и сервисные услуги при проведении конференций, семинаров и деловых встреч.

Отметим интересную особенность МНТП - наличие в его структуре Регионального центра сертификации качества материалов и продуктов, созданного на базе четырех лабораторий (лаборатория механических испытаний конструкционных материалов, лаборатория элементного анализа металлов и сплавов, лаборатория радиационного контроля, лаборатория качества воды). Этот опыт может быть полезен для любых учебных и научно-исследовательских институтов, располагающих современным аналитическим оборудованием.

"Технопарк в Москворечье" сотрудничает с более чем 20 научно-техническими парками России и имеет тесные связи с научными парками и бизнес-центрами европейских стран, в рамках которого интенсивно развивается международный трансфер технологий.

Серьезное внимание в МНТП уделяется подготовке менеджеров технопарка и менеджеров инновационных проектов, парк посылает своих сотрудников на учебные курсы российских и международных программ, а в рамках собственного Учебного центра готовит учебно-методические материалы для подготовки на месте менеджеров инновационных проектов, принимаемых в технопарк.

Если "Технопарк в Москворечье" создавался на базе МИФИ - института, долгое время находившегося "под опекой" Минсредмаша, то Научный парк МГУ им. М.В.Ломоносова, созданный в 1991 году, возник в чисто вузовской, у

⇐ Предыдущая 3 4 5 678 9 10 11 12 Следующая ⇒