 |
|
Вопрос№ 43. Организация как объект управления
Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.
Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.
Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.
Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:
1) получение ресурсов из внешней среды;
2) преобразование ресурсов в готовый продукт;
Передача произведенного продукта во внешнюю среду.
При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.
В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.
Вопрос№44. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения
1 этап. Осознание потребности в управленческом решении
Потребность в принятии управленческого решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью.
Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то проекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда руководитель видит потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие. Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса разработки управленческого решения и требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителя.
Источниками информации для осознания потребности в управленческом решении являются:
• финансовые отчеты,
• оперативные сводки,
• неофициальные источники,
• мнения о состоянии текущих дел других руководителей и специалистов, а также их советы.
2 этап. Диагностика и анализ ситуации
После того как проблема или возможности привлекает внимание руководителя, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации.
Диагноз - это этап разработки управленческого решения, на котором руководитель анализирует основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Не стоит сразу же переходить к разработке вариантов управленческих решений без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы.
Кепнер и Трего, проводившие масштабные исследования разработки управленческих решений руководителями, рекомендовали задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:
• Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
• Когда это произошло?
• Где это произошло?
• Как оно возникло?
• С кем это произошло?
• Насколько оперативно следует устранить проблему?
• В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
• Какие действия привели к нежелательным результатам?
3 этап. Разработка вариантов управленческих решений
После того как проблема или возможность осознается и анализируется, руководитель начинает рассматривать варианты будущих действий. Таким образом, следующий этап процесса разработки управленческого решения заключается в генерировании возможных альтернативных управленческих решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недоработки. Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих управленческих решений в организациях. Для программируемых решений, которые возникают в ответ на регулярно повторяющиеся организационные (текущие) проблемы, поиски осуществимых вариантов разработки управленческих решений не вызывает затруднений, поскольку фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые управленческие решения, которые принимаются в ответ на возникновение уникальных ситуаций, требуют выработки нового курса действий. Для управленческих решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, руководители могут разработать только одно или два специальных управленческих решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой. Альтернативные управленческие решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации.
4 этап. Выбор наилучшего варианта управленческого решения
После разработки нескольких осуществимых вариантов управленческих решений из них нужно выбрать какой-то один. Этот этап предусматривает выбор наиболее много обещающего управленческого решения из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает управленческое решение, наиболее подходящее текущим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов. Руководитель старается выбрать управленческое решение, которое ассоциируется с минимальным риском и неопределенностью, хотя правильные выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Выбор правильного управленческого решения во многом определяется личностью руководителя. Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску. Решение руководителя в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа прибыли и издержек, который может быть выполнен для любого управленческого решения.
5 этап. Реализация выбранного управленческого решения
Этап реализации управленческого решения подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного управленческого решения. Конечный успех выбранного управленческого решения зависит от того, удастся ли превратить его в конкретные действия. Иногда управленческое решение так и не становится реальностью из-за того, что руководителю не хватает сил или ресурсов для осуществления задуманного. Для успешной реализации управленческого решения может потребоваться проведение делового совещания с людьми, которых затрагивает принятое управленческое решение, а это значит, что руководитель должен обладать
• коммуникативными навыками,
• умением мотивировать работников и
• лидерскими качествами.
Когда работники видят, что руководитель не забывает о своих управленческих решениях и следит за процессом их выполнения, то они становятся более склонными к позитивным действиям. Если руководителю не хватает умения или желания осуществлять принятое управленческое решение, то выбранная альтернатива не сможет быть реализована с пользой для организации.
6 этап. Оценка результатов реализации управленческого решения и обратная связь
На этапе оценки руководители собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано управленческое решение и позволило ли оно добиться поставленных целей. Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие управленческих решений является бесконечным процессом.
Вопрос№45.Цели и функции менеджмента.
В менеджменте выделяют общие и специфические цели.
Общие (стратегические цели) определяют концепцию развития организации в целом. Они направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности предприятия).
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.
Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Целью менеджмента является выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени. Если рассматривать менеджмент как науку, то в его задачи входят: разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающее устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.
Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. В состав общих функций входят:
1.Планирование — управленческая деятельность нашедшая отражение в текущих и перспективных планах.
2.Фиксирующая — будущее состояние объектов управления в текущие моменты.
3.Организационная — управленческая деятельность, по средствам, которой система управления приспосабливается для выполнения задач поставленных на этапе планирования.
4.Регулирующая — управленческая деятельность направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведения объектов в заданное состояние.
5.Мотивация — процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и для достижения целей всех членов коллектива.
6.Контроль — управленческая деятельность фиксирующая состояние объекта управления в заданный момент времени.
7.Учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного до данного момента времени.