Здавалка
Главная | Обратная связь

Удовлетворенность трудом персонала организации и качество трудовой жизни



Качество трудовой жизни (КТЖ) исследователи определяют исходя из различных приоритетов. Дж.Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации»[17]. С точки зрения Б.М. Генкина[18], качество трудовой жизни представляет собой совокупность свойств, характеризующих условия труда (производства, быта, отдыха) и их организацию с позиций наилучшей реализации интеллектуальных, творческих, моральных, организаторских и других способностей работника.

Качество трудовой жизни характеризуется рядом элементов[19].

1. Работа должна быть интересной, т.е. характеризоваться высшим уровнем организации и содержательности труда.

2. Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда.

3. Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание.
6. Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы.
7. Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.

Таким образом, понятие качества трудовой жизни является многоаспектным, включает элементы, определяемые как социальной микросредой организации (в практической социальной деятельности они реализуются в рамках мероприятий по гуманизации труда), так и макросоциальной средой (именно это направление в изложении отечественных исследователей[20] именуется обеспечением качества трудовой жизни).

Оценка КТЖ производится на основе показателей, являющихся результатом статистического учета, социологических опросов, анализа экспертов и рассматривается с позиции работника, предпринимателя и общества. Несколько десятков параметров распределяют по 5 группам: технология; организационные вопросы; личные потребности работников; внешняя среда и общество; рабочее место. Как результирующий показатель КТЖ используется степень соответствия предоставляемых организацией (предприятием) возможностей ожиданиям работника с учетом его способностей и нужд.

Из приведенных выше определений качества трудовой жизни вытекает, что данное понятие изначально взаимосвязано с теорией мотивации. Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатка (дефицита) или личных стимулах.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Удовлетворенность трудом – эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. Рост удовлетворенности трудом посредством совершенствования форм его организации, гуманизации содержания, улучшения отношения исполнителя к работе, роста уровня трудовой и исполнительской дисциплины приводит к росту экономической эффективности и производительности труда.

Удовлетворенность трудом— эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется. Выступает как составляющая социально-психологического климата в коллективе, являясь как базой формирования и реализации позитивной психологической атмосферы в группе, так и следствием устоявшихся положительных взаимоотношений между работниками. Возможны и проявления негативных последствий неудовлетворенности трудом, когда ослабевают связи работника с данной компанией. Это выражается в повышении склонности к увольнению, прогулам, в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, и в долгосрочной перспективе может привести к снижению конкурентоспособности организации.

В исследованиях, касающихся удовлетворённости трудом, ее структура рассматривается в большинстве случаев в виде системы мотивов или факторов удовлетворенности. Наиболее известная концепция принадлежит Ф. Херцбергу — двухфакторная или мотивационно-гигиеническая теория удовлетворённости трудом[21]. Основное её содержание заключается в том, что факторы удовлетворенности трудом по характеру влияния делятся на 2 группы. Факторы одной группы ведут к увеличению удовлетворённости трудом, но их отсутствие не ведет к неудовлетворенности - эту группу Ф. Херцберг назвал мотиваторами. Другая группа названа гигиеническими факторами - эти факторы в случае их ущербности приводят к неудовлетворенности, однако их оптимальное состояние не способно увеличивать удовлетворенность. Состав факторов приведен в табл. 11.3.

В практической деятельности следует учитывать некоторые недостатки теории Герцберга. В частности, предположения о наличии сильной корреля-

ции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда правомерны. Поэтому мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс.

Таблица 11.3 - Показатели удовлетворённости трудом по Ф. Херцбергу

Факторы удовлетворённости трудом Показатели Характер влияния
Мотивационные - Достижения - Признание - Внутренний интерес к работе Могут увеличивать удовлетворённость
Гигиенические - Оплата труда - Безопасность - Условия труда Могут уменьшать удволетворённость

 

Авторы одного из признанных инструментов измерения удовлетворенности трудом - Корнельского трудового дискрептивного индекса (JDI) — разбивают факторы удовлетворенности на пять больших групп: 1) оплата труда; 2) карьера; 3) психологический климат; 4) отношения с руководством; 5) непосредственно работа[22].

Пельц и Ф. Эндрюс[23] выделяют 13 факторов удовлетворенности трудом: соответствие квалификации работника выполняемой работе, возможность должностного и квалификационного роста, зарплата, руководство и др.

Выделяют три группы потребностей[24], которые индивид может удовлетворить в труде: 1) потребность в престиже – реализации социальной роли, участие в общественно-значимой деятельности; 2) потребность в определённой совокупности материальных средств, необходимых для обеспечения его благополучия, жизненных потребностей; 3) стремление реализовать в труде физические и духовный потенциал личности.

В процессе операционализации теории Ф. Херцберга, Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся следующие.[25]

1. Разнообразие умений, необходимых для выполнения работы, повышают ее содержательность.

2. Идентичность задания - работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой его частью.

3. Важность задания для других людей повышает содержательность работы.

4. Автономия - работы, при выполнении которых проявляется независимость, предоставлена свобода принятия решений, касающихся выполнения работы, более содержательны.

5. Обратная связь, касающаяся выполнения работы, повышает ее содержательность.

На сегодняшний день установлено, что на протяжении всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере расхождения между идеалами и реалиями работы на определенной должности. По мере достижения определенных профессиональных целей и успехов, удовлетворенность постепенно увеличивается. Пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. В предпенсионный период удовлетворенность вновь снижается[26]. Таким образом, удовлетворенность трудом является динамично изменяющейся характеристикой для конкретного работника.

Удовлетворенность работой является субъективной характеристикой, зависящей от личностных особенностей индивида, общей склонности конкретного индивида к позитивному восприятию мира, оптимизму, либо к негативному восприятию, или пессимизму[27], как отмечается в работах Л. Джуэлла. Все направления исследований, посвященные проблеме удовлетворенности трудом могут быть сгруппированы в три группы по следующим критериям:

- причины и ограничители удовлетворенности (неудовлетворенности);

- последствия удовлетворенности (неудовлетворенности);

- исследование уровней удовлетворенности (неудовлетворенности)[28].

В числе последствий удовлетворенности трудом рассматриваются такие формы трудового поведения, как текучесть, абсентеизм и результаты выполнения работы. Удовлетворенность трудом рассматривается как динамический процесс, продукт процесса изменения человеком рабочей ситуации в зависимости от его ситуативного контроля и мотивов/стремлений, с одной стороны, а также изменения самого человека с его мотивами/стремлениями и т. д. – с другой.

4.12Самоорганизация индивида

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом мотивации является процесс возникновения, станов­ления и развития сознания индивида как формирование потенциала его самоорганизации. В этом смысле самоорганизацию индивида мож­но квалифицировать как целенаправленную и осознанную системати­зацию его восприятия, осуществляемую на основе аналитической умственной деятельности по упорядочиванию представлений и овла­дению действиями. Под этим подразумеваются исследование и фор­мирование представлений индивида, направленных на самого себя, осмысление и обеспечение удовлетворения собственных потребностей, накопление и развитие необходимых знаний, оценку личных качеств и овладение организационными навыками, обогащение культурой общества, достижение определенного уровня развития личности, по­лучение и закрепление социального статуса. Этот процесс можно представить в виде шести соответствующих стадий самоорганизации, формирующихся с возникновением сознания индивида и последова­тельно осуществляющихся и развивающихся на протяжении всего жиз­ненного цикла. Достижение искусства - Закрепление статуса - Освоение культуры - Овладение знаниями - Формирование навыков - Обеспечение потребностей -

Стадии самоорганизации индивида. В основе такого преобразования лежит не только механизм внут­ренней мотивации, но и система внешнего стимулирования поведения индивида, обусловливающие трансформацию восприятия им органи­зации. Действие механизма мотивации на каждой стадии жизненного цикла индивида приобретает определенную специфику, определяя эво­люцию его поведения. Она проявляется в раскрытии комплекса мотивов работника, форми­ровании новых побуждений, детализации и развитии складывающихся приоритетов. Понятно, что этот процесс осуществляется перманент­но, и все же такую систему можно рассматривать как стабильный фак­тор самоорганизации. Так, достаточно полно исследованные и широко представленные в научной литературе модели обеспечения первичных потребностей ин­дивида основываются на генетически наследуемых инстинктах, при­обретаемых и закрепляемых каждым в функциях обеспечения жизне­деятельности. Их совершенствование и применение в разных целях и сферах приводит к формированию единой системы навыков самоорга­низации индивида, реализуемых в процессе изучения окружающего мира. Этим, в свою очередь, обусловливается и начало целенаправлен­ного процесса овладения необходимыми знаниями, содержание которо­го последовательно расширяется и специализируется на протяжении всего жизненного цикла индивида. Собственно этого уже достаточно для самостоятельного существо­вания и развития человека, но социальный характер его взаимодей­ствия с окружающим миром объективно обусловливает осуществление высших стадий самоорганизации. Прежде всего, это освоение культуры как общепринятого выражения сложившихся форм организации жизне­деятельности социума, обеспечивающего целенаправленное, адекват­ное, эффективное профессиональное взаимодействие между сотруд­никами. Важнейшей, организационно позиционирующей административ­ное и социальное положение индивида, становится стадия получения и закрепления им формального и неформального статуса. Она осу­ществляется параллельно в самых разнообразных организациях, обес­печивающих и определяющих эффективность его функционирования и развития. Наконец, высшим уровнем самоорганизации индивида становит­ся искусство как достижение наибольшего эффекта и гармонии в его самовыражении и самореализации. Основной оценкой достиг­нутого уровня самоорганизации становится удовлетворение самим процессом инновации, обеспечивающим индивидуально и социаль­но значимые результаты. Понятно, что не всегда и далеко не полно­стью может разделяться окружающими, но эта оценка относится к внешней организации и хотя влияет на статус личности, но не все­гда определяет ОП. Развитие конструктивных мотивационных побуждений позволяет индивиду быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм взаимодействия с дру­гими индивидами и организацией в целом. На этапе формирования личности эти задачи ставят и решают семья, организация, общество, но в последующем модернизация состава и содержания конструктив­ных мотивационных побуждений в значительной степени переходят к индивиду. В процессе формирования, воспитания, обучения и разви­тия ему последовательно делегируется целый комплекс задач, обус­ловливающий становление модели самоорганизации личности. В представленной модели выделено четыре вектора-направления формирования и развития самоорганизации личности, условно обозна­чающие постановочные, стагнационные, прогрессивные и регрессивные тенденции. Понятно, что этот спектр можно дополнять и разнообразить новыми составляющими, но он уже достаточно полно и всесторонне раскрывает разнообразие направлений развития мотивации личности. Ее эффект заключается в структуризации потенциала самостоятель­ного формирования мотивации индивида, устойчиво обеспечивающе­го инициирующий механизм дальнейшего совершенствования и раз­вития. Все описанное в модели обеспечивает активизацию работника, со­здает необходимые условия для развития его восприимчивости к воз­действию и ориентации на взаимодействие путем повышения уровня реакции, результативности и эффективности самоорганизации. Этот эффект объединяет воспитание конструктивных мотивов поведения работника и его инициативную мотивацию с целью гармоничного раз­вития личности. Именно саморегулирование, в конечном счете, обеспечивает адекватность реализации ОП работника. Построение системы управления работником обеспечивает фор­мирование стратегических установок, механизмов и процедур, обу­словливающих как достижение оперативных целей, так становление и закрепление свода тактических и стратегических мотивов ОП. Ор­ганизация формируется для осуществления совместного и взвешенного управления каждым сотрудником в той мере, в какой его поведение может вступить в противоречие с поведением других. Вот почему уп­равление работником в организации не только уместно, но и абсолют­но неизбежно. Все дело в том, каким образом оно осуществляется, как минимизируется ущемление интересов и максимизируется использо­вание мотивов каждого из участников организации. Решение такой задачи во многом определяется становлением кор­поративной культуры, формирующей основные коммуникационные условия построения механизма конструктивного взаимодействия в организации. Этот длительный и сложный процесс осуществляется путем распространения и закрепления формальных и неформальных норм корпоративного взаимодействия как одной из важнейших состав­ляющих оптимальной модели ОП. Социокультурная ориентация личности обусловливает способность и готовность к целенаправленной, гармоничной и устойчиво к интег­рации и развитию работника в организации в процессе определения и закрепления его места и роли в компании и в обществе в целом. Имен­но в ходе такой ориентации формируется устойчивая тенденция вы­деления социокультурных приоритетов мотивации поведения работ­ника, определяется его отношение к окружающему. Повышение эффективности деятельности работника — конечная цель обоснования и применения всей совокупности форм и методов активизации личности. При этом результаты деятельности оценива­ются в соответствии с достижением индивидуальных и корпоратив­ных целей развития. Это обеспечивается последовательной интегра­цией вышеприведенных составляющих в единый комплекс постановки и решения задач мотивации ОП. Эта модель отражает оптимальную конфигурацию задач мотивации ОП. Формирование и разрешение комплекса задач эффективной мо­тивации ОП во многом основывается на обеспечении первичных по­требностей, сопровождается удовлетворением растущих интересов, развивается расширяющимся и углубляющимся участием человека в жизни организации и общества.

 


 

4.14Механизм мотивации и его формирование

Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого индивида адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития. Это происходит в условиях формирования и функционирования конкретных социальных органи­заций, в которых позиционирует себя индивид. В ходе обеспечения необходимых условии существования, станов­ления и развития личности, интеграции в общество каждый индивид первоначально зволюционно, а начиная с определенного этапа, и це­ленаправленно организуется.

Это происходит в рамках таких после­довательно интегрирующихся организаций, как семья, группа, социум. Причем эти процессы осуществляются индивидом в нескольких раз­личных организациях одновременно, что оказывает определяющее воз­действие на ОП. Формирование этих связей определяется объективными условия­ми воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и, в конечном счете, эволюцией мотивации, отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эф­фективных форм первичных и производных социальных организаций.

Механизмы формирования мотивации - Формирование сознательно-волевого уровня мотивации состоит, во-первых, в образовании иерархической регуляции; во-вторых, в противопоставлении высшего уровня этой регуляции стихийно формирующимся, импульсивным влечениям, потребностям, интересам, которые начинают выступать уже не как внутренние по отношению к личности человека, а скорее как внешние, хотя и принадлежащие ей.

Формирование мотивации имеет два механизма. Первый из них заключается в том, что стихийно сложившиеся или специально организованные воспитателем условия учебной и трудовой деятельности и взаимоотношений избирательно актуализируют отдельные ситуативные побуждения, которые при систематической актуализации постепенно переходят в устойчивые мотивационные образования. Это механизм формирования <снизу вверх>.

Второй процесс (механизм <сверху вниз>) заключается в усвоении воспитуемым предъявляемых ему в готовой форме побуждений, целей, идеалов, содержания направленности личности, которые по замыслу воспитателя должны у него сформироваться и которые сам воспитуемый должен постепенно превратить из внешне понимаемых во внутренне принятые и реально действующие.

Полноценное формирование мотивационной системы личности должно включать в себя оба механизма.

Практически во всех процессах функционирования и развития со­временной организации мотивация играет все более возрастающую, решающую роль. Она все чаще обусловливает цели и действия, которые могут привести к радикальной трансформации сложившиеся организа­ции. Более того, мотивация в организации, ее ориентации и активность взаимодействия с окружающей средой во многом предопределяют общественное развитие, что определяет исключительную сложность обоснования и построения универсальной модели механизма моти­вации. В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма мотивации выступает человек, причем одно­временно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осу­ществляемого индивидуально или в рамках различных организаций.

Представленная модель механизма выделяет первичность самооргани­зации индивида, его инстинктов, потребностей и интересов, во мно­гом определяющих формирование и становление личности в сложив­шихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в сложившейся и малоизменяющейся последовательности. Первоначально действия индивида определяют генетически насле­дованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реак­ции на окружающее, например — состояние раздражения или возбуждения. В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непос­редственно через реализацию простейших мотивов его поведения, на­пример агрессию по отношению к окружающим.

Взаимодействуя с внешней средой, обеспечивая удовлетворение соб­ственных нужд и желаний, индивид закрепляет проявляющиеся ин­стинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обуслов­ливающих его активность, например, спонтанное удовлетворение чувства голода. Устойчивая реализация этой активности окончатель­но формирует процесс организации, восприятия и реализации инди­видом первичных потребностей через постоянные мотивы, например, обеспечение запасом продуктов питания.

Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными индивидами рано или поздно приводят к возникно­вению между ними противоречий, угрожающих стабильности суще­ствования и развития организации. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических целей общественного развития, достижение которой обеспечивается в процессе форми­рования системы определенных воздействий на индивида, например, установление и соблюдение законодательных и общественных правил ОП, обусловливающих социальную нормализацию активности. На первых этапах становления и развития сознания индивида, под воздействием непосредственно окружающих людей и общества в це­лом, в результате поэтапного осознания действия индивидуальных инстинктов, осмысления совокупности проявившихся личных потреб­ностей и оценки собственных приоритетов, наклонностей и возмож­ностей формируется система интересов личности, обусловливающая большинство ее сознательных, последующих действий.

Как отдельные рычаги приведенного механизма мотивации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитрой, оказывают только ве­роятностное воздействие на поведение человека. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого набора формализуе­мых, представляемых или вообще неидентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает об органической природе формирования л функ­ционирования такой организации. Это оказывает существенное воздействие на развитие научных пред­ставлений о формировании и функционировании ОП с определяющим участием человеческого фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с окружением, универсально отражен­ные всем спектром связей, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность организации, перспективы ее поступательного разви­тия. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкрет­ных рычагов мотивации поведения индивида, адекватностью конфи­гураций их применения при решении конкретных задач организации.

Механизм мотивации, действие рычагов и инструментов формиро­вания поведения личности основываются не только на ее непосред­ственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удов­летворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потреб­ностей личности, например, получение власти, которые определенным образом мотивируют соответствующую активность, например, обще­ственно значимые достижения конкретного индивида. Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции личности в организацию, отражает социальный характер непосред­ственного взаимодействия индивида с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с обществом в целом. Ряд действий индивида, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллекта и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно неосмысленны­ми им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они так­же формируют определенные мотивы поведения индивида, напри­мер — разного рода страхи, которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам. Естественно, подобные действия могут ущемлять интересы других индивидов, что соответственно побуждает их к противодействию и, в конечном счете, открытому столкновению. Это выражается, прежде всего, в резком изменении индивидов. Такое развитие ситуации раз­рушает сложившуюся организацию и вынуждает общество принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению. Механизм управления ОП компенсирует развитие подобных тен­денций, обеспечивая своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать самый раз­нообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, как правило, они осуществляются в виде формирования и применения жесткой системы внешнего принуждения индивида к соблюдению определенных норм поведения в обществе.

С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия индивидов организация или общество в целом фор­мируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой универсальный набор достаточно разнообразных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к опреде­ленной коррекции собственной активности, целенаправленной дея­тельности, соблюдению сложившихся норм ОП.

4.15Результативность мотивации

ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во мно­гом определяющую общую эффективность организации. Ее анализ и оценка, проводимые применительно к конкретной ситуации, основы­ваются на экспертном, ограниченно формализуемом подходе, что ос­ложняет выработку общей методики. Вместе с тем на сегодняшний день в качестве основных критериев оценки результативности мотивации чаще всего используются такие показатели, как уровень работы орга­низации и превалирующий в ней стиль руководства и управления. Формирование и развитие эффективной модели ОП конкретного инди­вида, групп и объединений в целом представляет собой опосредованный Результат мотивации. В конечном счете на практике он выражается в своевременности, экономичности и полноте достижений целей орга­низации, оцениваемых в целом по ее эффективности.

Наиболее явным непосредственным результатом мотивации является складывающий­ся характер ОП, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мо­тивации представляет собой отношение уровней эффективности сло­жившегося ОП к необходимому для достижения поставленных целей. Непосредственный эффект мотивации основан на действии извест­ного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и дости­жением поставленных целей.

Выделяются определяющие формы про­явления результативности мотивации. Так, непосредственным резуль­татом мотивации конкретного работника является:

* формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакции; мобилизация необходимых ресурсов;

* обеспечение адекватности поведения и т. д. Все это также представляет собой выражение результата мотива­ции работника, по уже применительно к целям конкретной програм­мы его функционирования и развития в сложившихся условиях. Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реаль­ные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация кон­кретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формиро­вание результата мотивации не только в статике, но и в динамике.

Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на ос­нове моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это науч­ное и практическое направление исключительно актуальным. Моде­лирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социаль­ного воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного ме­ханизма воздействия. Наиболее реальные и значимые результаты применение инстру­ментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных дей­ствий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сло­жившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в:

» корректировке цели;

» обновлении ориентации;

» адаптации взглядов и оценок;

» уточнении занимаемой позиции в организации;

» модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;

» проявлении организационной активности;

» повышении уровня развития и др. Это происходит в условиях функционирования и развития конк­ретных организации, в которых позиционирует себя каждый человек. Наиболее значимыми и действенными из них являются: семья, трудо­вая корпорация, политическое объединение, государство.

Представление и оценка результатов мотивации призваны комплек­сно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функциони­рования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществля­ется на примере формирования и развития трудовых отношений. Взаимодействие работодателя и работника, иерархия подчинения в действующей организационной структуре управления, процессы со­трудничества и конкуренции формируют многофакторную, вероятно­стно развивающуюся среду ОП. В этой среде участник рассматрива­ется как работник той или иной профессии, должности, подразделения организации, в соответствии с чем определяются все остальные фор­мы, условия, параметры и факторы функционирования и развития. Именно они обусловливают исходные данные моделирования ОП, определяют цели и задачи его применения в каждой конкретной ситу­ации, приводят к выводам и рекомендациям. Главное, что обеспечивает применение инструмента моделирования, заключается в проведении оценки эффективности мотивации в конк­ретном случае или сравнения возможного и идеального состояний. Собственно моделирование здесь и проявляется в представлении этих состояний в качестве шкалы оценки или эталона соответствия. Понят­но, что такое представление отражает гипотетически моделируемую организацию, но оценки по сравнению с достигнутым уровнем во мно­гом определяют результативность мотивации в конкретной ситуации.

В большинстве случаев такие модели не дают количественных или иным образом формализуемых оценок, но позволяют достаточно четко выявить тенденции, сопоставить их с ожидаемым или наиболее веро­ятным развитием ситуации. Подобная базовая модель позволяет осу­ществлять прогнозирование ОП, его проявлений, тенденций трансфор­мации, результативности и эффективности. Это особенно действенно в ситуации, когда подобная базовая модель закладывается в качестве основы разработки организационного проектирования и становится одним из обеспечивающих условий целенаправленного формирования и развития организации.

Основополагающие модели мотивации и тенденции их транс­формации разрабатываются на объективных закономерностях. Так, трансформация системы мотивов индивида, отражаемая личност­ной адаптацией общественно значимых ценностей и совокупностью осознания его собственных потребностей, претерпевает постоянное развитие и изменяется на всем протяжении жизненного цикла каж­дого человека. Она определяющим образом влияет на последова­тельные преобразования взглядов личности, меняющихся в направ­лении от оптимистических до пессимистических; убеждений и форм их реализации, развивающихся от радикальных к либеральным; жиз­ненной позиции, трансформирующейся от реформаторской к консер­вативной. Все это сказывается на возрастной экспоненте трансформации ОП, отражающей как приведенные, так и другие тенденции изменения мо­тивации индивида. Важным фактором, определяющим формирование и развитие ОП, является формализованная или неформальная иерархия. Устанавли­ваемая целенаправленно или складывающаяся эволюционно подчиненность участников корпоративной организации разделяет ее на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функцио­нируют субъекты и объекты управления. Наиболее ярко их влияние на мотивацию ОП проявляется в построении и реализации определен­ного соотношения стилей руководства и управления. Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей осуществления деятельности работника становится мощнейшим ин­струментом мотивации.

Превалирующие в организации методы, при­емы, традиции поведения как руководителей, так и подчиненных оказывают решающее воздействие на формирование модели ОП. Именно неформализуемые мотивы оказывают существенное воздей­ствие на формирование реального ОП и его результаты. Наиболее ярко это проявляется в формировании корпоративной культуры организации, представляемой сложившимся и постоянно модернизируемым сводом норм, правил, процедур неформальной ком­муникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и раз­вивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура ста­новится мощнейшим инициатором мотивации в модели ОП. Ориентируясь на внутрифирменное единение, адекватность меж­личностных отношений, солидарную ответственность перед окружа­ющими, складывающаяся модель корпоративной культуры устанавли­вает неписаные законы, правила, нормы поведения внутри организации и ее внешнее представление, с которыми соотносят свое ОП все ра­ботники компании.

Далее формируется и действует механизм внутри­фирменной корпоративной мотивации, все больше доказывающий свою высокую эффективность и действенность. В менеджменте результативность мотивации выделяется, оцени­вается и используется в качестве комплексной характеристики со­ответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения.


№5.ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1Природа группы

Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результатив­ностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудо­вые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой требует совместных усилии «модем», обладающих различными знания­ми, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной дея­тельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения про­блем формирования и функционирования групп.

5.2Понятие группы. Классификация групп

Группа — относительно обособленное объединение определенно­го количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимоза­висимых и взаимовлияющих друг па друга для достижения конкрет­ных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого. Группы классифицируются по различным признакам Классификация групп

Признак классификации Виды групп
Размер группы Большие, малые
Сфера совместной деятельности Управленческие, производственные
Уровень развития Высокоразвитые, слаборазвитые
Реальности существования Реальные, условные
Степень формализации (принцип создания) Формальные, неформальные
Цели новации Целевые (проектные), функциональные, по интересам, дружеские
Период функционирования Постоянные, временные
Характер вхождения индивида в группу Референтные, нереферентные (группы принадлежности)

Большие группы — социальные общности людей, существующие в масштабах всею общества (страны) и выделенные на основе различ­ных типов социальных связен, не предполагающие обязательных лич­ных контактов. К ним относят, например, классы, нации, общественные организации, возрастные группы. Малые группы — немногочисленные но составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредствен­ном личном общении и взаимодействии. Формальные группы — группы, созданные но решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач, их дея­тельность способствует достижению целен организации. Они функ­ционируют в соответствии с заранее установленными официально ут­вержденными положениями, инструкциями, уставами. Неформальные группы — группы, создаваемые членам и организации в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетво­рения социальных потребностей и общения людей. Управленческие группы — группы работников, выполняющие функ­ции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах — совместное, кол­лективное принятие решении. И командные группы, и комитеты долж­ны эффективно работать как единый сложный механизм. Производственные группы — группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выпол­няющие конкретное производственное задание. Целевые (проектные) группы — группы, созданные для достижении определенной цели. При достижении цели группа может быть расфор­мирована или си поручается работа над новым проектом. Функциональные группы — группы, ориентированные на долговре­менное выполнение определенной функции. Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские), - объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлече­ния и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки рабочей деятельности. Группы но интере­сам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп. Постоянные группы — группы, члены которых решают определен­ные задачи как часть своих должностных обязанностей; придают орга­низации устойчивость. Временные группы — группы, которые формируются для выполне­ния краткосрочных разовых задач.

Степень развития группы определяется психологической общно­стью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей и ролей, степенью сплоченности членов группы. Высокоразвитые группы — группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т. д. Слаборазвитые группы — группы, характеризующиеся недостаточ­ным развитием или отсутствием психологической общности, сло­жившейся структуры, четкого распределения обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся па начальном этапе своего существования, называют также диффузными. Референтные гриппы — группы, к которым человек хотел бы при­надлежать, с которыми он себя отождествляет, па которые ориентиру­ется в своих интересах, симпатиях и антипатиях — их называют также эталонными. С их помощью человек сравнивает свое поведение с по­ведением других и оценивает его. Нереферентные группы (группы принадлежности) — группы, в ко­торых люди реально состоят, проходят обучение или трудятся. Реальные группы — группы, фактически существующие в простран­стве и времени и объединенные реальными отношениями. Условные группы — группы людей, условно объединенных для це­лей конкретного исследования по определенному признаку, например, по полу, возрасту и т. и.

5.3Причины создания групп

Люди объединяются в группы в силу ряда причин. Классиче­ские теории группообразования объясняют это следующим образом. Так, согласно теории близости люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, со­трудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах. Согласно теории формирования групп Дж. Хоманса, люди в процес­се выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций — как по­ложительных, так и отрицательных — по отношению друг к другу и к руководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их вы­полнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к сов­местной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия. Теория равновесия утверждает, что люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей. Теория обмена утверждает, что люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодей­ствию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудни­чества превышает затраты. В качестве причин, по которым люди объединяются в группы, на­зывают также возможность достижения целей и удовлетворение по­требностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежно­сти, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса.

5.4Стадии развития групп

Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий. Формирование - стадия, на которой происходит отбор членов груп­пы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомят­ся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функ­циональные обязанности, роли). Бурление — для этой стадии характерно возникновение конфлик­тов и появление конфронтации между членами группы. Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возника­ют различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, проявляется их отношение к групповой рабо­те, распределению ролей и обязанностей, тактике группы. Если разли­чия слишком велики, то некоторые члены могут покинуть группу. Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосаблива­ются, либо открыто обсуждают противоречия. Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия. Становление норм поведения (нормирование) в группе. Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям во взглядах и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распреде­ление ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соот­ветствии с поставленной целью и распределением задач, согласован­ным на предыдущей стадии. Для разрешения возможных конфликтов используются групповые дискуссии. Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировы­вается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы. Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.

5.5Характеристики группы

Различают основные и ситуационные характеристики группы. Основные характеристики зависят от группы, определяются харак­тером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотруд­ников. Они формируются в процессе развития группы. Ситуационные характеристики зависят от условий функциони­рования групп, определяемых организацией. Они оказывают значи­тельное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улуч­шению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

Структура группы — это схема взаимоотношений в группе меж­ду ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе. Структура группы может основываться не только на статусно-ро­левых отношениях. В этом случае говорят о профессионально-квали­фикационных характеристиках и половозрастном составе. Статус — положение работника в группе в соответствии с занима­емой должностью (формальный, официальный статус), а также поло­жение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (нефор­мальный, неофициальный статус). Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли — определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой. Роли могут быть: » предполагаемыми (ожидаемыми) — это модель поведения, ожи­даемая от членов группы и определяющаяся работой; «воспринимаемыми — модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность; » предписанными — фактическая модель поведения члена группы. Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должно­стью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе скла­дывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как пра­вило, всеми ее членами. Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может вы­полнять в ней несколько неформальных ролей. Люди исполняют неформальные роли группового поведения в со­ответствии со своими личностными способностями и внутренним при­званием. Так, американский исследователь Мередит Белбин выделяет сле­дующие возможные роли членов группы: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командным игрок, исполнитель, финишер, специалист. Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей. М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы.

Исследования показали, что особенно высоких показателей доби­лись группы, в которых были: » способный руководитель; » сильный генератор идей; « интеллектуал, стимулирующий генератора идей; » математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуж­даемых предложений. М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе позволя­ет сделать ряд выводов.

1. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная под­держка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психоло­гическая атмосфера в коллективе.

2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения со­держания работы.

Нормы — общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия чле­нов группы, принятые и выполняемые ими. Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в опре­деленных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер. Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее чле­нов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рас­считывать на принадлежность к группе, се признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются. Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности органи­зации. Они могут быть положительными и поощрять поведение лю­дей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достиже­нию целей организации.

Группы могут иметь разнообразные нормы.

1. Нормы деятельности: отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отноше­ние к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дис­циплины и т. п.

2. Нормы, регламентирующие форму одежды.

3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Лидерство — способность оказывать влияние на других людей, на­правляя их усилия на достижение целей организации. В формальной группе формальным лидером выступает руководи­тель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку ли­дер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотно­шения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказы­вать членов группы по результатам работы. В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, пред­ставляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе. Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необхо­димо, в работу для достижения поставленных целей группы. Групповые процессы — процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выпол­нении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку. Конфликтность — различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

5.7Ситуационные характеристики группы

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффек­тивны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера груп­пы усложняется общение между ее членами, труднее достигается со­гласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, ро­бость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обес­покоены слишком очевидной персональной ответственностью за при­нимаемые решения. Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного располо­жения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой: » наличие постоянного места или территории; » личное пространство, в котором находится только данный человек; » взаимное расположение рабочих мест. Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в про­цессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Система вознаграждений должна иметь ценность для членов груп­пы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и по­буждать к выполнению общих задач

5.8Групповая сплоченность

Групповая сплоченность - одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов груп­пы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в целом. Если групповые цели согласуются с целями организации, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение вы­соких результатов работы, то эффективная деятельность группы обес­печивает и эффективность деятельности организации. На групповую сплоченность оказывают влияние различные фак­торы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить.

5.9Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации

Если формальная организация представляет собой скелет ком­пании, то неформальная — ее центральную нервную систему, обеспе­чивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон). В каждой организации существуют формальные группы. Назначе­ние формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (ко­мандная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и ко­митеты. Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа — руководитель организации и его заместители, воз­главляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) — другой пример командной группы. Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специали­зированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, про­блемой. Это целевые рабочие группы. Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалифика­цией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда. Комитет — формальная группа, которой делегированы полномо­чия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп — это групповое при­нятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный ко­митет и др.

5.10Неформальные группы

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ро­лей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представле­ны в таблице. Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр   Формальная группа   Неформальная группа  
Цели деятельности   Официально предписаны   Определяются самими членами  
Взаимоотношения между членами групп   Официальные   Неофициальные  
Характер (структура) отношений   Вертикальное соподчинение   Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер  
Организационная основа взаимодействия   Права и обязанности   Власть и политика  
Огненное внимание уделяется   Должности   Каждому человеку как личности  
Возглавляет   Руководитель (формальный лидер)   Неформальный лидер  
Источник власти лидера   Делегируется руководством   Личностный, исходит от группы  
Регулятор поведения и группе   Правила   Нормы  
Способы приведения поведения членов группы в соответствие г нормами и правилами   Вознаграждения и штрафы   Санкции  

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функ­циональное содержание и существуют параллельно с формальной орга­низацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о нефор­мальной структуре управления). Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимно­го притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увле­чений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п. Как правило, руководители отрицательно относятся к существова­нию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства. Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятель­ности сотрудника на благо организации. Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ни­ми нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей органи­зации.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами:

» Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.

» Определите принятые в них установки и нормы поведения. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные по­следствия, в первую очередь отрицательные.

» Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.

» Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика по­могает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дай­те возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.

» Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную ин­формацию.

» Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформаль­ных групп, не сводите с ними личных счетов.

» Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на ме­сте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.


5.11Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамиз­мом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем тре­бует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различ­ных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников .Большинство интересных идей возникает в гриппах. Отдельный че­ловек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой пробле­мы ему вряд ли удастся. Чем больше людей — тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, Удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (ме­тод мозгового штурма). Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в кол­легах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то боль­шего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддерж­ку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

» обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;

«повышения мотивации к принятию наиболее перспективного ре­шения;

« коллективного опыта и большей информированности членов группы;

» высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработан­ного решения и повышается ответственность за его результаты. Наконец, использование групповых форм работы способствует ин­дивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

«обучения в процессе совместного решения проблем, анализа аль­тернатив, конструктивного обсуждения и апробации;

» более эффективного использования творческого потенциала со­трудников в результате «феномена социального содействия»; со­циальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;

«формирования у сотрудников чувства самоценности в результа­те создания системы поддерживающих отношений в группе.

Таким образом, группы имеют значительные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Однако группы имеют и ряд существенных потенциальных недостатков. И если их вовремя не распознать и не нейтрализовать, то это может привести к срывам в до­стижении групповых и общеорганизационных целей. Менеджеры должны быть предельно внимательны по отношению к потенциаль­ным опасностям.

5.12Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жиз­нью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зача­стую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходит­ся больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсужде­ние проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится боль­ше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффектив­ной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зре­ния, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложе­ния некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное реше­ние может оказаться неверным.

Разделение ответственности — уход от ответственности, размыва­ние ответственности. С одной стороны, осознание общей ответствен­ности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может п







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.