Управленческие команды лидеров
Управленческие команды лидеров — важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет использования командных методов организации совместной деятельности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами команды. Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, определяемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимаемого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды. 1.1. “Номинальная”, или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение рутинных управленческих задач. 1.9. “Клика” — внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом “делегируя” ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным. 5.5. “Комбинат” — команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограниченный класс достаточно сложных задач, чему содействует готовность лидера брать на себя ответственность за принятие рискованных решений. 9.1. “Кружок” — группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для поиска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации порождает различного рода диссонансы и конфликты. 9.9. “Команда лидеров” — включает людей, обладающих потенциалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимодействие и общее понимание стоящих перед командой, как правило, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера. Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разделяемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организационной культуры. Поэтому до недавних пор субкультура “комбинат” была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды. Формирование в России основ рыночной экономики сделало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры “кружка” (сочетание органической и предпринимательской организационных культур) и субкультуры “клики” (сочетание бюрократической и предпринимательской организационных культур). Однако эффективность командной работы в решающей степени зависит от освоения образцов партиципативной организационной культуры, на базе которой только и возможно создание дееспособной конфигурации других типов организационных культур. Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура. процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем: * нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде; * недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач; * сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов; * возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений. В этих условиях руководитель должен: » осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов — это вершина управленческого мастерства; « прежде чем создавать команду, определить модель управления в компании: дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели — самоорганизующейся); » если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; «наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль; » совместно с членами своей команды определить правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели; » формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде; » наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе. ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|