Главная | Обратная связь

Основания и виды власти

В зависимости от используемых ресурсов – позиционных (включая институциональные, так как они тоже связаны с организационной иерархией и руководящими ролями) или персональных – власть соот­ветственно делится на два вида: позиционную и персональную. Позиционная власть основывается на руководящей должности, должностном авторитете, контроле за различными, в том числе денежными, ресурса­ми, используемыми для вознаграждения и наказания, а также за инфор­мацией и условиями труда. Персональная власть базируется на компе­тентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя [161. С. 197-199]. Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ре­сурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Выделя­ются следующие основания (и виды) власти в организации:

1. Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зар­платы, премий, повышения в должности, награждения статусными сим­волами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выраже­ния признательности со стороны руководства, предоставления возмож­ностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у лю­дей других типов позитивной мотивации подчинения — повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности – получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека. Соответствую­щий вид власти, а именно власть через вознаграждение, обладает макси­мальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание – снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями тру­да, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказа­ние основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила влас­ти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказа­ния и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае не­послушания. Кроме того, эффективность наказания выше в тех случаях, когда между ним и проступком лежит небольшой промежуток времени. Действенность наказания предполагает также разъяснение его причин, «заслуженности». Наказание эффективно тогда, когда оно воспринима­ется как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В целом же власть, основанная на страхе перед наказанием, имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Ра­бота, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. В практике руководства наказание лучше ис­пользовать в комплексе с вознаграждением, показывая противополож­ность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность уси­ливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

3. Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на де­ловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке спе­циалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конеч­но же, это не отрицает первостепенной значимости власти через возна­граждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отноше­ний руководства – подчинения в организации. Именно на этом фунда­менте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается сво­их советников, в роли которых могут выступать и близкие родственни­ки, например жена владельца фирмы.

4. Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с вла­стью информационной (властью через информацию), основанной на кон­троле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Бе­зусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на лично­стном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения опре­деленных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и пози­ционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным облада­нием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу за­нимаемых позиций (должности). В случае информационной власти ос­нованием подчинения служат не только деловой авторитет, но и убеж­дения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детер­минированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Инфор­мационная власть способна служить не только распространению объек­тивных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их актуальным интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимация. Власть через легитимацию основывается на долж­ностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитима­цию предполагает интернализацию, т.е. усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости рас­пределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жест­ко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудни­кам для выполнения определенных задач.

6. Убеждение. Власть через убеждения частично совпадает с влас­тью через легитимацию, а также с информационной властью. Однако в целом эта разновидность власти имеет более широкие основания. Под­чинение по убеждению связано с мотивационным воздействием доста­точно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок, со­ставляющих «вторую природу» личности (напомним: ее «первая при­рода» образуется под влиянием первичных, преимущественно биологических, потребностей и повседневных интересов индивида). Убежденность подчиняться руководителю не обязательно вытекает из его легитимности. Она может быть результатом разъяснительно-воспи­тательной работы или осознания организационной и(или) обществен­ной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и(или) пат­риотических убеждений. Власть через убеждения чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое на­пряжение сил, порою выходящее за рамки закона.

7. Идентификация. Власть через идентификацию сотрудников с руководителем, группой или организацией нередко вырастает из влас­ти, основанной на интересах (интересы лежат также в основе власти че­рез вознаграждение и наказание), убежденности и авторитете. Иденти­фикация – это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объек­та власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него при­мер, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их пред­ставитель и защитник, а его распоряжения — как общее, важное для всех дело.

Субъективная идентификация исполнителей с руководителем мо­жет объясняться несколькими причинами:

1) реальной двойственностью положения людей в отношении влас­ти, как это имеет место в демократических организациях, где индивиды выступают и субъектом власти (выбирают и контролируют руководство),

и ее объектом (исполняют его решения). В этом случае оба агента влас­ти совпадают, хотя и не полностью;

2) общностью интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновением у последнего чувства единения с первым и(или) со всей организацией;

3) харизмой руководителя, его необычно высокими, по мнению под­чиненных, личными качествами;

4) воспитательным (в том числе манипулятивным) воздействием и влиянием культуры, характерной для организации и ориентированной на формирование у ее членов преданности организации и корпоратив­ного самосознания, чувства коллективного «мы». Культура организации как фактор коллективной идентификации широко используется в прак­тике японского менеджмента, рассматривающего преданность органи­зации, усвоение ее символов и ценностей в качестве одного из важней­ших условий успеха.

8. Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через иденти­фикацию и др.). Привычка была одним из ведущих мотивов организа­ционного подчинения в традиционных обществах, где руководитель упо­доблялся главе семейства, а подчиненные — беспрекословно повиную­щимся ему детям. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенции, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка — на­дежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на при­вычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что «король-то — голый», т.е. что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

9. Организационная экология. Некоторые авторы, например М. Ирле [112. С. 587], выделяют в качестве особой разновидности эко­логическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основа­нием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознатель­ном формировании руководителем условий труда и организации рабо­чего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть про­является в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благода­ря этому, на сознание и поведение сотрудников. Ей присущ косвенный, опосредованный условиями труда характер воздействия. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в фор­ме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работ­никами позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожи­даемых работниками превентивных действий руководителя с целью со­ответствующим образом воздействовать на них. Например, руководи­тель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха, не говоря ему об этом.

Рассмотренные основания и виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководите­лю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно на­метить варианты их использования.

6.4 Централизация, децентрализация и делегирование власти

Взаимодействие агентов власти осуществляет­ся в рамках специального институционально­го механизма, стабилизирующего и регулиру­ющего процесс властвования, т.е. механизма власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.

Классификация власти в организации возможна не только в зависи­мости от ее ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений. В зависимос­ти от количества центров принятия решений власть делится на центра­лизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (человеком или властным органом), и децен­трализованную, предполагающую распределение властных компетен­ций между многими субъектами и наличие различных центров приня­тия решений (полная децентрализация означает равномерное распреде­ление власти между всеми членами организации). Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обыч­но обусловливается:

♦ ограниченностью интеллектуальных возможностей любого руко­водителя и его способности восприятия и переработки многообразной

информации;

♦ необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на мес­тах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

♦ потребностью с помощью передачи компетенций улучшать моти­вацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к об­щему делу и ответственность.

Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в ча­стности:

♦ ослабление власти и возможностей влияния руководства;

♦ усиление потребности в координации решений различных лиц;

♦ необходимость создания дополнительных координационных ор­ганов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и со­трудничества между различными носителями власти. Однако целесо­образность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач.

Модификация власти В зависимости от количества носителей вла­сти она подразделяется на единоличную (ре­шения принимает один человек) и коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно). В большинстве организаций суще­ствуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллеги­альность. К смешанным формам власти относятся прежде всего:

1) соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

2) социальное партнерство — устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятель­ности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы;

3) коллективное предпринимательство ~- работники с помощью ак­ций или других форм являются одновременно и собственниками пред­приятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в при­нятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предприни­мательский риск.

Каждая из указанных модификаций (форм) власти, имея свои силь­ные и слабые стороны, которые требуют отдельного рассмотрения, на­кладывает существенный отпечаток на управление сотрудниками в рам­ках организации.

Руководство персоналом, будучи специфической разновидностью власти, неразрывно связано с политикой, обладает целым рядом прису­щих ей качеств. Политика, как писал М. Вебер, это «стремление к участию во власти или к оказанию влияния на распределение власти» [5. С. 646].

 

6.5. Роли руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрирован­ной форме требования к руководителю отражаются в социальных ро­лях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству пер­соналом выделяется разное количество таких ролей. Например, амери­канский ученый И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя [1. С. 301-307]:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный ли­дер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на дру­гих людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эф­фективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О'Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, ус­тановленными руководством, они могут работать примерно на 60 ил. 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточ­но удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель дол­жен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [32. С. 306]. От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руко­водителя контролировать положение дел, принимать решения и доби­ваться их реализации, организовывать и координировать действия под­чиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и администра­тивных норм и распоряжений;

3)ролъ планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация бу­дущей деятельности организации посредством анализа тенденций из­менений как самой организации, так и окружающей ее среды; определе­ние управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концент­рация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методич­ным в работе и ориентироваться на будущее;

А) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель дол­жен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, не­стандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским услови­ям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы» [39]. Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1) «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделе­нии, поиск оптимальных способов решения проблем;

2) «штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;

3) «организатор» — координация работы сотрудников;

4) «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

5) «воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

6) «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для тру­довой деятельности;

7) «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-тех­нических достижений в производство;

9) «контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10) «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

 

6.6 Функции руководителя

 

Социальные роли руководителя детализиру­ются и проявляются в его функциях. В литера­туре существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствую­щих разработках П. Шеттгена [45], Й. Хентце и др. [107], Е. П. Голланде-ра [108], можно выделить следующие функции руководителя:

♦ оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, на­сколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

♦ определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

♦ координация деятельности сотрудников в соответствии с общи­ми целями;

♦ контроль за персоналом и соответствием результатов его деятель­ности поставленным задачам;

♦ организация деятельности сотрудников, т.е. использование суще­ствующих и создание новых организационных структур для руковод­ства персоналом и его деятельностью;

♦ информирование сотрудников;

♦ интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

♦ формирование системы стимулирования сотрудников и их моти­вация;

♦ делегирование задач, компетенций и ответственности;

♦ предотвращение и разрешение конфликтов;

♦ распространение специфических для организации ценностей и норм;

♦ забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

♦ формирование сплоченного коллектива и поддержание его дее­способности;

♦ ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обес­печение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и другие функции в две основные общие функции [107. С. 461]: достижение групповой цели; сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмот­рим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связан­ные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

♦ постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

♦ выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

♦ координация действий группы;

♦ планирование и организационная подготовка групповых собра­ний, включая определение их состава;

♦ формирование «нормальных» групповых коммуникаций (напри­мер, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

♦ выявление и прояснение неясных вопросов;

♦ контроль за соблюдением временных планов и обобщение проме­жуточных результатов;

♦ проверка правильности восприятия и интерпретации информа­ции, получаемой членами группы;

♦ методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

♦ обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возмож­ностей и желаний;

♦ развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

♦ регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

♦ забота о повышении квалификации и овладении смежными про­фессиями;

♦ развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

♦ приобретение финансовых и всех других необходимых для рабо­ты ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением опти­мальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внут-ригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руко­водителем. К числу таких задач относятся:

♦ обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в груп­повых отношениях;

♦ оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о че­стности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напо­минание о них;

♦ защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стрем­ления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притесне­нию более скромных;

♦ разрешение конфликтов;

♦ защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

♦ развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидар­ности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

♦ всяческая поддержка групповых собраний;

♦ внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

♦ мотивация сотрудников;

♦ инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают основой и мерой оценки его ин­дивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятель­ности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполняемым функциям, тем эффективнее руководство.

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологи­ческие и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

 

6.8 Характерные черты классических стилей руководства (по К.Левину)

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели — результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует участвовать в работе группы	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	-
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

 

6.9 Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль

В современной литературе получили дальней­шее развитие представления как о демократи­ческом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стилях руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффек­тивным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образова­ния и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориента­ции их преимущественно на материальную систему мотивации и преж­де всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руко­водителя:

♦ высокой ответственности;

♦ строгого самоконтроля;

♦ широкого предвидения;

♦ развитой способности принятия решений;

♦ хороших организаторских качеств, способности проводить реше­ния в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматрива­ются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним под­ходят характеристики концепции «X» теории «XY» МакГрегора (под­робнее эта теория рассматривается в главе 11, § 2), согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не прояв­ляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руково­дили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достой­ном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы под­чиненные:

♦ признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

♦ правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

♦ отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возмож­ным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несло­жившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эф­фективным при рутинных работах, а также в условиях низкого професси­онального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опас­ность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмер­ной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства моти­вация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную ра­боту и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе нега­тивное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чи­нимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным пу­тем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую цен­ность ранних разработок проблематики стилей руководства, указывают на упрощенность деления всего многообразия поведения руководите­лей на три стиля: авторитарный, демократический и попустительский, а применительно к практике — даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознатель­но. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практичес­кую невозможность операционализации данных стилей, они подчерки­вают их идеально-типический характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведе­ния, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В пове­дении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства необходимы более точные тео­ретические конструкты и инструменты исследования.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно от­разить по существу главный параметр стилей руководства — принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В. X. Шмидтом семи образцов поведения, характеризую­щих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Кон­тинуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демо­кратическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы (рис. 10)

Модификации авторитарного стиля

В схеме Танненбаума—Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающихся к авторитарному типу стилей ру­ководства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и под­чиненных, делятся на патриархальный; харизматический; автократичес­кий и бюрократический стили руководства [150. С. 315].

Рис. 10. Континуум стилей поведения, находящихся между авторитарным и демократическим стилями руководства

 

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе пред­ставлений об организации как одной большой семье. Руководитель упо­добляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависи­мость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благо­склонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по же­ланию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника — «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в осо­бые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патри­архальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно хариз­матический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирова­ние прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобля­ется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязаннос­ти которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуа­циях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизмати­ческого руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и про­является в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководите­ля. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического сти­лей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. В современной России он нередко встре­чается в системе государственной службы, а также в крупных компаниях.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется макси­мальной анонимностью и формализованностъю отношений между на­чальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламен­тирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факто­ры», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распо­ряжения и предписания. Информация передается по формальным ка­налам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письмен­ных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководи­телем функцию принятия решений в форме разнообразных формаль­ных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему вза­имоотношений руководства—подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

6.11 Кооперативный стиль

С авторитарным стилем руководства и его раз­новидностями соотносится кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство со­временных деловых организаций в известном смысле авторитарны, пред­полагают однонаправленность руководства и не допускают свойствен­ных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчинен­ных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно немате­риальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд [160. С. 99] выделяют девять таких черт:

1) взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполага­ет отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только ак­тивное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество;

2) функциональная дифференциация ролей с учетом компетентнос­ти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функ­ций в зависимости от способностей работников;

3) многосторонние информационные и коммуникационные отноше­ния. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных ин­формационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений;

4) урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и комп­ромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающий­ся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывает­ся от односторонних авторитарных решений;

5) ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворен­ность трудом и пребыванием в группе;

6) доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного дове­рия между членами организации является непременным условием коо­перативного стиля руководства;

7) удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обраща­ет особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия;

8) ориентация на цели и результаты. Противоречия между индиви­дуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлиру­ются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех за­интересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации;

9) ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерыв­ный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направ­лен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Требования кооперативного стиля

Американские исследователи Б. Басе и Г. Ба-ретт [86] отмечают, что эффективность исполь­зования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характери­стик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руко­водители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и вы­соких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руко­водителя прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответ­ственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой под­держки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать пол­номочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необ­ходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и со­знает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определен­ных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользует­ся прежде всего не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от личных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль че­рез официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

контроль по результатам;

обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального при­нятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуа­ции и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как парт­неры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном са­мостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень про­фессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

желания брать на себя ответственность;

готовности и способности отвечать за свои действия;

самоконтроля;

наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля

На эффективность кооперативного стиля влия­ют не только поведение руководителя и подчи­ненных, но и особенности трудовой деятельно­сти группы, характер решаемых ею задач. Наи­более адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «эле­ментов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Реализации кооперативного стиля препятствуют следующие момен­ты (факторы):

1) недостаточная социальная компетентность руководителя, привыч­ка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

2) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверен­ность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений инфор­мационная обеспеченность сотрудников;

3) слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значи­мость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

4) слабость организационных стимулов и прежде всего оплаты тру­да и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

5) недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реа­лизации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая тре­бует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е. Е. Лаулера, для успешного использования кооператив­ного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности такие [126. С. 184]:

1) проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

2) достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

3) получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, в том числе о деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в облас­ти управления и создание механизмов их исправления;

4) открытая информационная политика, использующая как фор­мальные, так и неформальные каналы распространения сведений, име­ющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

5) забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых про­грамм;

6) повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руковод­ства), смягчения иерархических различий, систематического проведе­ния мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квали­фицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других об­щих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение тру­довых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпо­сылок, условий его эффективности. Кроме того, применение этого стиля может замедлять процесс принятия решений.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

6.12 Тренерский стиль (коучинг)

К кооперативному стилю примыкает так назы­ваемый тренерский стиль (или коучинг, от англ. coaching — тренерство, репетиторство).

Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а ско­рее служит подготовке сотрудников для последующего использования преимущественно кооперативного стиля. В современной литературе на­считывается несколько десятков нередко значительно отличающихся оп­ределений коучинга. Не претендуя на охват всех из них, его можно опре­делить как систематическое (обычно длящееся несколько или много ме­сяцев) выяснение руководителем в процессе взаимодействия сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагнос­тировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не толь­ко имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает [107. С. 270]:

1) подготовленность руководителя, владение навыками коучинга;

2) согласие подчиненного на использование руководителем по от­ношению к нему особого, репетиторского подхода, наличие у сотрудни­ка базовых знаний, позволяющих ему понимать тренера (коуча), доста­точное знание подчиненным области проблем, решаемых в процессе ис­пользования этого стиля;

3) индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий, отношение к нему как к зре­лой личности, способной самостоятельно решать возникающие проблемы;

4) систематическое структурированное по ряду критериев наблюде­ние поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

5) обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

6) терпимость к другим точкам зрения, готовность выслушать и по­нять сотрудника, регулярное обсуждение с ним деловых и личных про­блем, совместный поиск возможностей их решения;

7) укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также дове­рия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позво­ляет:

сформировать у подчиненного способность к самоанализу и са­моменеджменту;

выработать у него готовность к решению трудных задач и получе­нию выдающихся результатов;

определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

сформировать способность к самоконтролю и самосовершенство­ванию, а также стремление к ним;

воплотить более производительные и совершенные образцы по­ведения в реальность.

Конечно, использование коучинга требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки. В различных странах и в раз­ных компаниях существуют порою значительно отличающиеся друг от друга разновидности коучинга.

6.13 Менторский стиль руководства (менторинг)

К числу достаточно универсальных, широко используемых и близких к российским тради­циям стилям руководства принадлежит менто­ринг, или менторский стиль.

Родиной этого стиля считают США, хотя в специфических формах он традиционно был распространен во многих странах, в том числе и в России. У нас его главные идеи воплощены в наставничестве. В СССР наставничество осуществлялось под руководством партийных органов при отсутствии рыночной экономики, в условиях командно-админист­ративной системы с присущими ей особенностями мотивации персона­ла и руководства в целом. Эти и другие факторы определили существен­ные отличия традиционного советского (и российского) наставничества; от менторинга. Оценивая сильные стороны менторинга по сравнению с наставничеством, можно отметить не только его адаптированность к рыночным отношениям, но и большую структурированность, четкое выде­ление основных принципов и правил его использования.

Менторинг — это используемый для обоюдной пользы способ взаимо­отношений между опытным, компетентным сотрудником —ментором (наставником) и начинающим в данной области деятельности работни­ком — протеже (учеником) в условиях структурированной, достаточно (стабильной трудовой ситуации [107. С. 272-273]. Главная цель исполь­зования этого стиля — передача знаний и опыта, выработка у ученика с [помощью ментора трудовых навыков, усиление его организационной мотивации. При этом статус ученика может распространяться и на опыт-;Ных сотрудников, в том числе руководителей, не достаточно знакомых с шовой для них должностью. В случае высших руководителей речь идет о (передаче управленческой компетентности, особенно в области страте­гического руководства.

Менторский стиль предполагает развитие неформальных отноше­ний в рамках организации, т.е. формального порядка. Однако в отличие, Например, от протекционизма, означающего необоснованное с точки зрения организационных целей и норм покровительство «своим людям» в условиях менторинга неформальные отношения базируются на орга­низационных ценностях и целях, служат их реализации. Для того чтобы шире и эффективнее использовать возможности этого стиля¹ руковод­ства, его применение формализовано и осуществляется в виде программ включающих ряд процедур.

Общая модель реализации менторского стиля примерно такова:

1. Определение целей использования менторинга, разработка програм­мы деятельности и наиболее общих мероприятий. Это предполагает прежде всего уяснение преимуществ применения менторинга в каждом конкретном случае, для каждого работника.

2. Организационно-подготовительная работа по реализации этого стиля руководства. Она включает следующие этапы:

подбор менторов, обладающих необходимой компетентностью и опытом обучения и способных удовлетворить организационные потреб­ности ученика;

знакомство ментора и протеже, обеспечение конструктивной орга­низационной и личной направленности возникающих отношений;

активное изучение соответствующих ролей и подготовка к буду­щей партнерской деятельности.

3. Реализация (культивирование) менторинга в трудовой деятельно­сти. Это центральная фаза в использовании данного стиля. Она включает:

осуществление тренинговой программы, передачу специальных зна­ний и навыков, консультирующие беседы, советы, «внутренний маркетинг» для протеже, т.е. укрепление его желания работать на данном поприще;

расширение отношений «ментор — протеже» за рамки заплани­рованных формальных мероприятий;

подготовку ученика к большей самостоятельности в работе.

4. Постепенное отделение (сепарация) обучаемого, обеспечение его независимости по мере развития его способностей, особенно в области принятия решений, оказание ему помощи главным образом при реали­зации решений.

5. Новое определение ролей. Оно означает, что роли и ответственность протеже и ментора определяются по-новому, официальные отношения между ними прекращаются, а их место обычно занимают дружеские от­ношения.

В качестве ментора может выступать непосредственный руководитель, хотя это совсем не обязательно. В случае подготовки обучаемого для заня­тия вышестоящей должности ментором могут быть и руководители выс­ших уровней, в том числе его будущие руководители, особенно если они достаточно компетентны и заинтересованы в этом. Однако если непосред­ственный начальник чувствует себя отстраненным от участия в ментор­стве, весьма вероятны конфликты и неприятности для ученика.

Менторинг выполняет в организации ряд функций, дающих опреде­ленные преимущества всем его участникам (рис. 11).

 

Рис. 11. Функции менторского стиля руководства

 

С точки зрения ученика отношения «ментор—протеже» выполняют важные социально-психологические функции: покровительства, совета, принятия, личностного развития и служат карьерному успеху. Эмпири­ческие данные свидетельствуют, что протеже выигрывают по сравнению с сотрудниками без менторов по следующим позициям: признание в коллективе, повышение разрядов (степеней), удовлетворенность работой и карьерой, доход и служебный рост.

Конечно, этот стиль руководства имеет и определенные недостат­ки, возможны также трудности при его применении. Их главные причи­ны обычно таковы:

1) недостаточная квалификация и мотивация ментора. Если он по­добран не очень тщательно и не обладает необходимой квалификацией и мотивацией, то протеже не идентифицирует себя с ним, не равняется

на него;

2) ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недо­статка времени, неувязки сроков, пространственной удаленности). В этом случае менторинг реализуется в основном на бумаге и польза от него минимальна;

3) гипертрофия личных, дружеских отношений, оттеснение деловых отношений на второй план или вовсе их забвение. Когда ментор слишком полагается на интуицию и не использует должным образом план тре­нинга, оценку личности и трудового потенциала ученика, то от этого обычно страдают деловые аспекты партнерства;

4) групповщина и создание клик (объединений, преследующих деструк­тивные, корыстные цели их участников). Если менторинг не понимается как «помощь для самопомощи» и менторы рассматривают учеников как «своих людей» и всеми силами протаскивают их на высокие должности, то существует опасность использования этого стиля в целях микрополитики, борьбы за власть, создания деструктивных группировок;

5) опасность «консервации идей», обучения протеже не тому, что нужно организации. Менторы могут стать проводниками устаревших взглядов и деструктивных образцов поведения. Под влиянием устарев­шего опыта заслуженных советчиков свежие идеи и амбициозные замыс­лы новичков часто гаснут.

Важными предпосылками преодоления трудностей и обеспечения успеха использования менторского стиля являются:

ясность целей и задач, прозрачность всей программы реализации

менторинга;

структурирование процесса реализации менторинга (определение, хотя бы в самых общих чертах, того, кто, что, где, когда и как должен

делать);

четкость ориентиров и достаточное информирование участников;

подбор менторов на основе их социальной компетентности и за­интересованности в развитии сотрудников;

тщательный подбор партнеров, проверка их совместимости;

отчетливо выраженная «пробная фаза», позволяющая предвари­тельно оценить эффективность менторинга, внести необходимые кор­рективы;

регулярная оценка учеников и обеспечение их растущей незави­симости.

Очень важно обеспечить надлежащую мотивацию менторства у ру­ководителей. Наиболее склонны к наставничеству пожилые руководи­тели, думающие об уходе на пенсию, о замене, а также те руководители, которые видят в этом пользу для собственного развития и удовлетворе­ния собственных потребностей (например, повышение собственной тех­нологической и иной информированности, развитие педагогической и социальной компетентности, повышение личностной самооценки и т.п.).

В современной России менторинг целесообразно применять на базе давно существующих у нас традиций наставничества, к сожалению, из­рядно забытых в постсоветский период. Творческое использование тре­бований менторинга может существенно обогатить наставничество и повысить его эффективность.

6.14. Одномерные и многомерные стили руководства. Решетка стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутона

Понятие одномерных и многомерных стилей

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Суще­ствуют разные классификации стилей руковод­ства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируют­ся стили, они делятся на одномерные и многомерные.

Одномерные стили выделяются на основе одного измерения — одно­го критерия оценки поведения руководителя. Так, например, классичес­кие стили руководства отражают различные полюса (степени) преиму­щественно одного измерения — характера принятия решений: при авто­ритарном стиле решения принимаются руководителем единолично; при демократическом — совместно с подчиненными, при их широком учас­тии; при попустительском — руководитель стремится уклониться от принятия решений или переложить их на подчиненных.

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно приве­сти следующие: авторитарный и демократический; централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей (рис. 12). Между полюсами —• стилями А и Я — располагаются промежуточные варианты: б, в, г и.

 

Рис 12. Одномерный стиль руководства

 

Стили, ориентированные на задачу и на людей

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям автори­тарного стиля и характеризуется концент­рацией внимания руководителя на организационных задачах и как след­ствие ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани [89], этот стиль предполагает, что руководитель:

порицает, ругает за плохую работу;

побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

обращает особое внимание на количество труда (чтобы максималь­но использовалось рабочее время каждого сотрудника);

руководит «железной рукой»;

следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирова­ния — к большему напряжению сил;

требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Исследования практического применения стиля руководства, ори­ентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни нега­тивно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие сво­их сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или дол­жны делать;

открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчиты­вать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлет­воренности важно также его влияние на «верхи» и уважение его выс­шим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (рис. 14).

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориен­тированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсив­ность, цифра 1 — низшую.

Рис 14. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

 

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естествен­но, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или гори­зонтали, различаются незначительно.

Также стоит отметить исследования Блейка и Мутона, которые, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано ниже, вертикальная ось этой системы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

 

 

Таблица 2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке		Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
					Организация (5; 5)
								⇐ Предыдущая78910111213141516 ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.