 |
|
Рекомендации по разбору ситуаций теста.
Практическое упражнение «Основы власти в организации»
Цель.
Исследовать основы власти[1]в организации на примере различных должностей.
Задание.
1. Проанализируйте приведенные в табл. 5.3 должности с точки зре– ния объема власти, которую они могут иметь в своих организациях, и проранжируйте их по этому принципу.
2. Обоснуйте свою точку зрения (письменно).
Этапы работы.
1. Индивидуально заполните столбец 2 табл. 5.3. Наиболее «властная» должность получает ранг 10, следующая – 9 и т. д.
2. Обсудите полученные результаты по подгруппам и выработайте обоснованное коллективное решение, заполнив столбец 3 табл. 5.3.
3. Обсудите всей группой полученные результаты.
Таблица 5.3. Основы власти в организации
Практическое упражнение «Составление описания должности»
Умение правильно распределять полномочия – признак грамотного менеджмента и один из элементов организационного поведения руководителя.
Распределение полномочий целесообразно закреплять письменным документом. Одним из вариантов такого документа является должностная инструкция, составленная в виде таблицы (см. табл. 5.4).
Цель.
Отработать навыки распределения полномочий между руководителями.
Задание.
Разработать вариант должностной инструкции с учетом специфики вашей организации.
Этапы работы.
1. Кратко опишите организацию и должность, о которой пойдет речь, указав связанные с ней задачи и ее место в системе управления.
2. Заполните табл. 5.4 для конкретной руководящей должности на основании полученных данных.
Таблица 5.4. Описание должности в виде таблицы
5.4. Упражнение‑тест «Стили поведения руководителя»
Цель.
Изучить специфику стилей поведения руководителя в конкретных ситуациях с учетом его задач и уровня зрелости группы. Задание.
Используя теорию лидерства Херси‑Бланчарда,[2]проанализируйте приведенные ниже ситуации. Выберите в каждой из них наилучший способ воздействия на группу со стороны руководителя и обоснуйте свои ответы.
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
Рисунок 1. Четыре стиля руководителя
На рисунке выше показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид руководства, который может быть охарактеризован термином “продавать”.
Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.
Третий вид руководства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.
Четвёртый вид руководства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
При этом понятие «готовности» к выполнению задания определяется четкими параметрами. Подчиненный готов выполнить задание, если он: во-первых, способен его выполнить; во-вторых, хочет его выполнить; в-третьих, уверен в своих силах. Ну и, конечно, готовность предполагает наличие у подчиненного знаний и умений, необходимых ему для того, чтобы выполнить задание. При этом желание выполнить задание так же включает убежденность в необходимости его выполнения и мотивацию. В связи с чем можно выделить четыре комбинации факторов, которые характеризуют готовность подчиненного выполнять задание.
1 фактор — Подчиненный способен и хочет выполнить задание, он уверен в себе.
2 фактор — Подчиненный способен выполнить задание, но не хочет или не уверен в своих силах.
3 фактор — Подчиненный неспособен выполнить задание, но хочет его выполнить или уверен в своих силах.
4 фактор — Подчиненный неспособен и не хочет выполнять задание или не уверен в собственных силах.
При этом 1 фактор соответствует высокой готовности к выполнению задания. 2 и 3 факторы соответствуют средней степени готовности. 4 фактор соответствует низкой степени готовности.
1 и 2 фактор: деятельность подчиненного (команды) регулируется самим подчиненным (или командой).
3 и 4 фактор: деятельность подчиненного (команды) должна направляться лидером.
В соответствии с этим авторы теории выделяют и 4 основных стиля поведения лидера, которые определяют систему принятия решений.
При 1 факторе лидер должен использовать следующую модель: «Передать подчиненному (команде) ответственность за принятие решения и исполнение задания». Модель S4.
При 2 факторе модель лидера такова: «Делиться с подчиненными своими идеями и принимать участие в рассмотрении решений и их принятии». Модель S3.
При факторе 3 лидер должен следовать такой модели: «Объяснять решения и давать разъяснения на любом из этапов». Модель S2.
При факторе 4 модель следующая: «Давать конкретные распоряжения и обеспечивать постоянный контроль над их исполнением». Модель S1.
Следует помнить, что при высокой готовности излишний контроль только повредит делу. При этом решения принимает команда (1 фактор).
Для каждой модели характерны основные формы поведения лидера.
Модель S4: Делегировать полномочия, наблюдать за ходом работы, отслеживать промежуточные результаты, завершать проект.
Модель S3: Участвовать в процессе, поощрять активность и инициативу, сотрудничать с командой, проявлять преданность.
Модель S2: Убеждать, объяснять, прояснять, представлять идеи.
Модель S1: Указывать, говорить, направлять, устанавливать сроки и порядок.
Но здесь необходимо учитывать сложность межличностных взаимоотношений. Авторы считают, что даже при высокой готовности подчиненных к выполнению задания и при применении лидером модели S4, эффективность все равно может быть нулевой, если лидер не будет пользоваться уважением своей команды, доверием или авторитетом.
Нужно учитывать также и характер работы. Так, к примеру, эффективность работы кассиров в ресторанах Макдональдс со временем снижается, поскольку работа является рутинной. И, несмотря на опыт и знания, кассиры все с меньшим энтузиазмом и внимательностью выполняют ее. Поэтому для решения этой проблемы используется метод ротации и обновления персонала.
Успех этой модели объясняется тем, что после анализа ситуации, можно выбрать оптимальный стиль лидерства на этот момент и в тоже время целенаправленно воздействовать на подчиненных, чтобы регулировать их готовность и повышать эффективность их деятельности.
Таким образом, руководитель, желающий стать лидером, должен научиться определять степень готовности своих подчиненных к выполнению задания, а также подстраивать свой стиль поведения под каждую конкретную ситуацию. Иногда это требует действий, которые изначально не свойственны руководителю, поэтому в таких ситуациях необходимо прибегнуть к самоанализу.
Ситуация 1.
Вас назначили на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне.
Возможные способы воздействия:
• предпринимайте шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом;
• вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям;
• обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики;
• предоставьте группу самой себе.
Ситуация 2.
Полученная вами информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией.
Возможные способы воздействия:
• рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными;
• предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы;
• действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя;
• участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.
Ситуация 3.
Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности.
Возможные способы воздействия:
• позвольте группе самой определить направление своей работы;
• учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач;
• перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль;
• вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.
Ситуация4.
Вы намечает изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.
Возможные способы воздействия:
• определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль;
• участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение;
• будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение;
• избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.
Рекомендации по разбору ситуаций теста.
При выполнении задания необходимо ответить на следующие вопросы.
1. В чем состоит задача руководителя в каждой конкретной ситуации?
2. Каков уровень зрелости группы в соотношении с поставленными задачами?
3. Какой стиль поведения в данной ситуации наиболее рационален?
Возможны следующие варианты поведения в соответствии с двумя ориентирами, преобладающими в деятельности менеджера (задача или отношения).
Поведение, ориентированное на задачу.
• приказание, поучение (лидер вовлечен в подробное объяснение ролей и задач группы, учит подчиненных, как, когда и зачем выполнять задания);
• убеждение, инструктирование (лидер дает подчиненным инструкции и оказывает поддержку).
Поведение, ориентированное на отношения,определяемое степенью, в которой лидер вовлечен в двусторонние отношения, содействие, координирование и применяемые психологические приемы:
• соучастие (лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как лучше выполнить поставленные задачи);
• делегирование (лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным).
[1]Основы власти – это то, на чем базируется возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение других людей. Существует несколько основ власти: владение ресурсами, принуждение, добровольное подчинение и др.
[2]Более подробно – см. учебник: Гибсон Дж., Иванцевич Д. М., ДоннелиД. X. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА‑М, 2000. – С. 388–389.