Главная | Обратная связь

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение,
2 - сглаживание,
3 - принуждение,
4 - компромисс и
5 - решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

 

 

19. Власть, лидерство и руководство. Современный подход к феномену лидерства.

 

Понятия «руководство» и «лидерство» в отечественной литературе рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие. Ряд авторов подчеркивает общность функций руководителя и лидера (деятельность поопределению целей и путей их достижения в той или иной группе) и различие происхождения позиций (официальное назначение и выдвижение «снизу»).

Можно также рассматривать руководителя и лидера с позиций типов власти.

Обычно под властью в организации понимается формальное или неформальное соглашение о том, каковы
должны быть отношения между двумя и более лицами, когда поведение одного зависит от поведения другого. Власть относительна. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость. Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.

Одной из самых известных является типология властных отношений, созданная М. Вебером, в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает в себя силу, насилие и является важным фактором только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и т. п. Авторитет не применяет силу; приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение, т. е. согласие является добровольным. Однако для этого требуется общая система ценностей среди членов организации.

Вебер разработал широко используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Можно представлять его как аспект ведомства или должности, имеющих авторитет выше авторитета другого ведомства или должности. Например, отношения студентов и профессора. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, они приемлют легитимную власть позиции профессора над их позициями как студентов. Человеческая личность при таком типе авторитета значения не имеет.

Харизматический авторитет основывается на преданности конкретному носителю власти и основан на его личных качествах. С точки зрения общества или организации, такой авторитет может быть либо опасен, либо
полезен. Если такой человек получает рационально-легальную власть, то власть над подчиненными всегда выше официальной. Если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, то это может угрожать самой системе.

Следующая форма — традиционный авторитет — основана на вере в установленный традиционный порядок. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где желания руководства, даже далеко отстоящие от проблем самой организации (например, строительство собственной дачи силами организации), являются действующим законом для ее членов.

Еще один тип власти, отличающийся от авторитета, — влияние. Лидерство — это такая форма власти, в которой преобладает влияние. Под лидерством можно понимать способность вызывать добровольное согласие членов группы по определенному кругу вопросов, основанную на личных качествах лидера. Лидерство отличается от формального руководства тем, что оно влечет за собой внутреннее согласие с решением лидера, т. е. изменение мнений и предпочтений членов группы, тогда как при формальном руководстве таковые могут и не изменяться. Другими словами, лидерство проявляется в том, чем последователи наделяют предводителей. Разумеется, любой руководитель в современной организации заинтересован в том, чтобы количество собственного лидерского влияния превалировало над механическим согласием с теми или иными управленческими решениями.

Возможна ситуация, когда механическое доверие к должности станет настолько высоким, что индивидуальные характеристики людей, занимающих высокие посты, вообще не будут иметь значения. Тогда организация окажется полностью скованной своей собственной структурой.

Стили руководства. Существует множество подходов к типологии стилей руководства. Один из наиболее простых и практичных заключается в выделении двух противоположных подходов к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Поддерживающий руководитель характеризуется ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный способ контроля, внимателен к своим подчиненным. Авторитарный руководитель опирается на власть, на свои формальные позиции, более склонен к наказаниям.

Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения с подчиненными. Для данного стиля характерны следующие признаки:
внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не применяет к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют «ориентированным на работающих» в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание»;
консультативное принятие решений. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принять решение. Такой руководитель является демократичным (в противоположность одностороннему, ав-
торитарному или деспотичному);
общий контроль. Руководитель контролирует в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу, вместо того чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение.

Поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:
меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество;
степень текучести кадров и меньше жалоб;
лидер рассматривается как более желательный.

Нет каких-либо практических оснований считать, что поддерживающий стиль руководства в любых случаях эффективнее автократического, или наоборот. Можно только еще раз напомнить, что при определенном типе организационной культуры может отдаваться предпочтение одного другому. Вместе с тем большинством исследователей разделяется мнение, что поддерживающее по- ведение руководства наиболее эффективно, когда:
управленческие решения не могут быть рутинными по своей природе;
необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или
централизованной;
решения не нужно принимать быстро, если есть время для подключения подчиненных к процессу совместного принятия решения;
подчиненные испытывают острую необходимость в независимости;
подчиненные рассматривают свое участие в принятии решения как законное;
подчиненные считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения;
подчиненные способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля.

Такой тип организации относится к наименее формализованным структурам, которые должны полагаться на личностные качества своих членов, если хотят работать эффективно. Очевидно, что для организаций противоположного типа, с рутинными решениями, стандартизированной информацией эффективным руководством будет, скорее всего, форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен и нет необходимости (или возможности) тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены группы могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе, удовлетворяясь готовыми решениями, принятыми за них.

Очевидно, что при первом типе руководства — поддерживающем — предполагается, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Можно прийти к выводу, что существует ряд особенностей, которыми должны обладать эффективные руководители. При этом необходимы исследования, главной целью которых будет идентификация ключевых черт руководителя. Главным недостатком теории черт являлась невозможность совместить какой-либо перечень личностных характеристик руководителя с тем фактом, что в каждой конкретной ситуации во многом определялось, какие черты необходимы руководителю и каким образом должно осуществляться руководство, чтобы быть эффективным. Известно, что в какой-то определенной ситуации проявится как лидер один индивид, в другой ситуации — другой. Этот подход подвергался критике прямо с противоположной стороны за невнимание к личностным характеристикам руководителя. Возникла еще одна точка зрения: акцентировалось внимание на том, что в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки.

А. Юкл предложил подход, основанный на синтезе факторов, характеризующих руководство. Он утверждал,
что черты и мастерство лидера взаимодействуют с внешними, или экзогенными, ситуационными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации.

Значительное число социально-психологических исследований стиля руководства последних 10 лет привело к его рассмотрению с точки зрения роли руководителя в управленческой команде. Под командой обычно понимается группа, созданная руководителем для решения конкретной производственной задачи. Когда приоритет отдан групповому решению (в противном случае команда не нужна), члены группы не смогут выполнять поставленные задачи с наибольшей эффективностью, если группа не будет предельно сплоченной, а взаимодействие между ними не будет заранее спланировано руководителем.

В модели так называемой «сбалансированной» команды необходимые для процесса принятия решения роли
участников выглядят следующим образом:
генератор идей (инновационно-предпринимательский тип личности);
оформитель решений (манипулятивно-вдохновляющий);
разведчик ресурсов (вдохновляюще-наставнический);
председатель (административно-командный);
практик-организатор (инструктивно-контролирующий);
советник (аналитически-критикующий);
душа группы (примирительно-утешительный);
доводчик (морально-утешающий).

Зная, какую роль в команде играет руководитель, можно решить, какую роль должен взять на себя каждый сотрудник, чтобы оптимально «вписаться» в команду. Кроме того, можно предположить, какие проблемы возникнут у этого руководителя и удастся ли найти специалиста, который сможет их решить.

Такую команду можно формировать с «нуля», с привлечением отдельных работников или команды в полном
составе; можно реорганизовать существующую команду с учетом новых целей применительно к предложенному набору функций или перераспределить функции между работниками. Процедура формирования команды может включать в себя следующие этапы:
выявление особенностей группы и диагностику
возникающих проблем;
ролевое планирование;
доведение до каждого члена команды конкретного
набора целей и приоритетов;
знакомство каждого члена команды с набором норм
и возлагаемых на него функций (ролевое консультирование);
оценку результатов групповой деятельности.

В процессе взаимодействия между собой работники всегда могут определить, кто и каким образом оказывает то или иное влияние друг на друга. Руководитель добивается прежде всего» чтобы члены организации ему подчинялись, т.е. чтобы на них распространялась его власть - возможность влиять на поведение других людей. С этим понятием иногда связывают что-то отри­цательное. Однако власть - необходимый компонент, присущий любому управлению.

Вместе с тем не следует считать, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эф­фективного управления. Они важны, конечно, но им сопутству­ют процессы общения, сбора и анализа информации, принятия решений, поэтому одной только власти для руководства недоста­точно, руководитель должен быть еще и лидером организации.

Руководство - явно выраженная функция в процессе управле­ния деятельностью, принимать важные решения приходится мно­гим специалистам в сфере их профессиональной деятельности. В базовом же образовании специалистов технологического про­филя, в том числе и по высоким технологиям, до сего времени отсутствует систематическое изложение этих вопросов. Достаточ­но часто лишь упоминаются некоторые понятия при обсуждении общих вопросов, в то время как эффективные подходы и методы по-прежнему не используются при выработке решения.

В полной мере это относится и к специалистам по информа­ционным технологиям - системотехникам и, более того, к менед­жерам, как это ни странно может показаться на первый взгляд. Поэтому актуально включение в базовую подготовку специалис­тов по ИТ вопросов, традиционно входящих в программы под­готовки менеджеров. Успешное руководство в любой его форме тесно связано с проблемой лидерства,

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдель­ные личности и группы для достижения целей организации. Ру­ководитель - по определению лидер организации (organizational leader), он должен вести за собой людей. Однако руководителя­ми по существу (а не только по форме) не становятся просто по воле организации, поэтому руководитель должен свое право на лидерство реализовать. Для этого ему необходима власть.

Именно власть дает руководителю возможность повлиять на оплату труда, на перемещение по должности или в подразделе­ние, направить на учебу и т.д. Однако подчиненные могут влиять и влияют на успех управления, на действия руководителя и на него самого. От того, как подчиненные будут выполнять прика­зы, от их отношения к работе и от из физического и умственного здоровья зависит успех организации, т.е., в конце концов, и положение самого руководителя. Это означает, что подчиненные тоже обладают властью, причем над своим ру­ководителем. Это означает, что в процессе управления присутствует некий двунаправленный поток влияния, который устанав­ливает баланс власти.

Власть может осуществляться в различных формах, т.е. воз-действие может иметь различные механизмы проявления.

Законнаяили традиционная власть действует на основе долж­ности или положения: подчиненный выполняет указания началь­ника потому, что тот занимает соответствующую должность. В этом, собственно, и состоит традиция -априорное признание власти начальника.

Власть, основанная на принуждении, состоит в том, что работ­ник не без основания верит в возможность начальника существен­но ухудшить его положение в организации и в конечном счете в жизни. От этого ощущения у него возникает страх, поэтому го­ворят, что власть, использующая в явной форме принуждение, основана на страхе.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает, что ра­ботник будет активен, если знает, что при выполнении задания его ждет то вознаграждение, которое ему хочется иметь.

Эталонная власть или власть примера основана исключи­тельно на силе личности руководителя или лидера. Эта сила называется харизмой и основана на слепой вере. В ряде случаев харизма возникает по чисто внешним признакам при наличии у лидера черт характера и поведения, вызывающих симпатии в окружении, но чаще все-таки основы ее более глубокие. Одна­ко всем лидерам нужно иметь в виду, что харизма как прихо­дит, так и уходит.

Власть эксперта осуществляется через разумную веру. Испол­нитель верит, что отдающий указание имеет специальные знания и опыт, дающие ему основания принимать такие решения, и по­тому выполняет их. В организациях, использующих современные сложные наукоемкие технологии, власть, основанная на разум­ной вере, имеет весьма серьезные основания.

Конечно, власть харизматического лидера может возникнуть быстрее, чем власть на основе разумной веры: для ее формирова­ния требуются длительное общение и значительные усилия. Спе­циалисту может потребоваться продолжительное время, чтобы проявиться и доказать свою квалификацию на деле даже ближай­шему начальнику. Однако степень влияния на основе экспертной власти может быть весьма высокой: в ряде случаев появляются так называемые незаменимые специалисты, власть которых над руководителями может быть очень сильной.

Современные подходы к феномену лидерства:При харизматическом лидерстве в центре внимания находится отдельный лидер. Харизматическое лидерство – это лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. Хотя большинство исследователей соглашаются с тем, что харизма – это особый дар и ему нельзя научиться, существуют некоторые аспекты харизматического лидерства, которые каждый может применять на практике. Это использование личной власти, преданность общему делу, четкое видение будущего, способность брать на себя риск и эффективно действовать в ситуации неопределенности. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основанием для построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. Неудачные попытки в определении универсальных личностных черт заставили ученых в начале 1950-х годов взглянуть на проблему лидерства с другой стороны. Теперь исследователей интересовал вопрос о поведении лидеров в организации: какие роли они играют, как управляют и взаимодействуют с людьми. Поведенческий подход направлен на анализ лидерства в контексте реализуемого лидером поведения и выделение универсальных поведенческих особенностей, обеспечивающих ему успех. Сторонники поведенческого подхода предполагают, что лидерству можно обучать. Представители поведенческого подхода к исследованию лидерства считают, что лидером становится человек, который обладает нужной формой поведения. В рамках этого подхода были выполнены многочисленные исследования стилей лидерства и разработаны их классификации. Наибольшую известность получили классификации стилей лидерства К. Левина, описавшего и исследовавшего автократический, демократический и либеральный стили лидерства, и Р. Лайкерта, выделявшего стиль лидерства, ориентированный на задачу, и стиль лидерства, ориентированный на человека. Результаты эмпирических исследований свидетельствуют об отсутствии однозначной связи между характеристиками стиля лидерства и его эффективностью Наконец, приверженцы ситуационного подхода считают, что лидерство – это продукт конкретной ситуации. Основная идея данного подхода заключается в том, что эффективный лидер может оценить ситуацию и адаптировать к ней свое поведение. Теория черт в данной концептуальной схеме не отбрасывается полностью, но утверждается, что в основном лидерство – продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. Таким образом, идея о врожденности качеств была отброшена, и вместо нее принята идея о том, что лидер просто лучше других может актуализировать в конкретной ситуации присущую ему черту (наличие которой в принципе не отрицается и у других лиц).

Особенности управленческой деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией, особенностями профессионального самосознания. Относящейся к интегративному подходу является концепция силы личности. Как системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать и общественную активность. Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой деятельности. Следствием этого уровня согласованности является убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей – Я-эффективность. Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. . Акмеологический подход нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания личности руководителя. . Осуществленный анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личности руководителя показывает, что анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю. Существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б.Г. Ананьевым, А.Г. Ковалевым, В.С. Мерлиным, В.Н. Мясищевым, К.К. Платоновым, Н.И. Рейнвальд, С.Л. Рубинштейном и Л.И. Уманским. Современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности. Наметилась тенденция к поиску ядра структуры личности руководителя. В осмыслении феномена личности руководителя недостаточное развитие получили психосемантический, автобиографический, экспериментально-психологический, клинико-психологический и возрастной подходы. Главное, что отличает самые современные подходы - это стремление к максимальной интеграции представлений и обобщению многочисленных накопленных наукой разрозненных фактов и отдельных характеристик лидерства. Так, Д. Катц предложил вариант изучения 1) степень структурированности и ролевого детерминизма поведения (можно говорить об организационном лидерстве и более свободном, неорганизационном - например, лидерство в массовом движении и т. д.); 2) в случае организационного лидерства решающей является характеристика институтов (демократические или авторитарные); 3) важную роль играет характер первичных и вторичных отношений в группе или организации; 4) существенны связи группы или организации с другими системами и подсистемами, а также позиция лидера во всей этой иерархии.

СодержаниеВведение Сущность политического лидерства Теоретические подходы к изучению лидерства Современные тенденции изучения феномена лидерства Заключение Список используемой литературы Введение Проблема личности в политике относится к числу «вечных». Она вызывает неизменный интерес у философов и историков, писателей и моралистов, религиозных мыслителей и психологов. Большинство политологов сейчас признают необходимость исследования личностного фактора в ходе политического процесса. Личностный фактор политического процесса является одним из наиболее сложных для научного анализа и, одновременно, значимых для развития политической системы. Реальное действие многих устойчивых и формализованных политических институтов, таких как избирательная система, система разделения властей, партийная модель, напрямую зависит от субъективных аспектов человеческого политического поведения. Актуальность данный работы обусловлена необходимостью выявления новых подходов к изучению феномена лидерства на современном этапе развития политической системы, когда институциональная структура общества претерпевает ломку, а многие факты и тенденции общественной жизни не могут быть объяснены сложившимися ранее структурными и институциональными взаимозависимостями. Целью работы является изучение современных подходов к феномену лидерства. Задачи - выявление теоретических основ для создания интегрированного подхода изучения феномена личности, рассмотрение основных концепций в лидерологии. Предмет исследования – теории и концепции подходов к феномену лидерства. Объект исследования – феномен лидерства. Сущность политического лидерства Понятие политического поведения помогает более точно установить структуру политической системы, механизм ее действия, доминирующие способы достижения общественных и групповых целей в политической жизни. Политическое поведение человека может приобретать разнообразные формы и определяется исключительно многими факторами. Оно может быть активистским и пассивным, носить характер лидерства или являться массовым, сводиться к политическому участию или политической деятельности. Специфическим типом политического поведения является лидерство. Политический лидер - это человек, оказывающий приоритетное влияние на развитие политического процесса, способный мобилизовать общество, стать инициатором политических новаций, организатором политических объединений, движений. Лидерство, как социально-психологическое явление, может присутствовать в самых различных областях общественной жизни. В политике лидерство обладает определенной спецификой: - политическое лидерство носит многофункциональный, многоролевой характер, лидер ориентирован на согласование различных социальных интересов, вынужден учитывать влияние политических решений на все стороны общественной жизни; - политическое лидерство носит целенаправленный, целесообразный характер, оно ориентировано на более или менее последовательную реализую определенных программ, идеологических установок; стохастичность (вероятностность, случайность) поведения политического лидера минимальна; -политическое лидерство в той или иной степени институционализировано, т.е. деятельность лидера ограничена в той или иной степени существующими социальными отношениями, нормами, процедурами принятия решений; -между общенациональным политическим лидером и обществом, как правило, не существует прямого взаимодействия, оно опосредовано партиями, группами интересов, средствами массовой информации; -политическое лидерство является одновременно персонифицированным и корпоративным: политический лидер единолично олицетворяет существующий режим, саму государственную власть или характерные особенности возглавляемого им политического движения, но его лидерство корпоративно по сути - за решениями, которые принимаются высшими руководителями, всегда скрывается невидимая для общества работа многочисленных экспертов, ближайшего окружения лидера.

Подобное отрицание существовало на практике задолго до того, как его попытались оформить в систематизированную теорию под именем "позитивизма" и "агностицизма", и можно сказать, что оно было отправной точкой всей современной науки. И однако лишь в 19-ом столетии люди открыто начали кичиться своим невежеством ( так как называть себя "агностиком" это все равно что открыто провозглашать себя "невеждой"), и более того, отказывать другим в возможности обладания знанием, пути к которому для них самих оказались закрытыми. И это было еще одним признаком прогрессирующей интеллектуальной деградации Запада. Стремление полностью оторвать науку от каких бы то ни было высших принципов под предлогом гарантий ее независимости, свойственное для сугубо современного подхода, лишает эту науку всякого глубокого смысла и даже всякого интереса, с точки зрения познания. Это может привести только к полному тупику, к заключению науки в безнадежно зауженной сфере(1). Кроме того, всякое развитие в сфере такой науки отнюдь не ведет к углублению знаний, как это иногда полагают.

 

20. Сопротивление персонала изменениям. Причины сопротивления и способы преодоления сопротивления.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям.

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.
Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Технические причины сопротивления изменениям
Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:
1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии..

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

- психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),

- подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)

- реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия их, конечно, условны):

- «активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы),

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют),

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений),

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют),

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют),

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других),

- «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

 

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
• Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.