 |
|
Вибір і оцінка стратегії
Тема 6. Формування маркетингової стратегії підприємств готельно-ресторанної індустрії.
1. Суть стратегічного маркетингового планування
2. Ситуаційний аналіз
3. Планування цілей підприємства
4. Розробка альтернативних стратегій
5. Вибір і оцінка стратегії
6. Розробка програми маркетингу
7. Бюджет маркетингу.
1. Суть стратегічного маркетингового планування
Суть стратегічного маркетингового планування Стратегічне маркетингове планування – процес розробки специфічних стратегій, сприяючих досягненню цілей фірми на основі підтримки стратегічної відповідності між ними, її потенційними можливостями і шансами у області маркетингу.
Сенс і особливості стратегічного маркетингового планування полягають в тому, що воно:
• підгримує цілеспрямований і спрямований в майбутнє образ мислення і вчинків;
• координує рішення і дії у області маркетингу;
• стримує прагнення до максимізації поточного прибутку в збиток рішенню довгострокових задач;
• орієнтує більшою мірою на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, ніж на реагування на зміни, що вже відбуваються;
• дозволяє керівництву фірми встановити обґрунтовані пріоритети розподілу завади щодо обмежених ресурсів, намітити конкретні цілі і сконцентрувати всі свої зусилля на досягнення;
• служить для інформування співробітників про цілі і необхідні ресурси є передумовою конструктивної критики;
• дає можливість обґрунтовано розробляти програми маркетингу, орієнтовані на досягнення поставленої мети;
• створює передумови для оцінки і контролю результатів.
В рамках стратегічного маркетингового планування розрізняють ряд рівнів:
> ситуаційний аналіз;
> планування цілей підприємства;
> розробка альтернативних стратегій;
> вибір і оцінка стратегії;
> розробка програми маркетингу.
Ситуаційний аналіз
Ситуаційний аналіз ґрунтується на результатах маркетингових досліджень, за допомогою яких виявляються ринкові можливості підприємства.
Ринкові можливості є напрямами діяльності, що відкриваються перед підприємством, виходячи з сукупності умов, в яких воно функціонує. При цьому в першу чергу враховуються зовнішні умови. У давнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, щось зникає і з'являється щось нове. Одна частина цих процесів відкриває сприятливі можливості для фірми. Інша, навпаки, створює для неї додаткові труднощі і обмеження. Для успішної маркетингової діяльності фірмі необхідно уміти прогнозувати як можливі труднощі в майбутньому, так і нові можливості, що з'являються. Тому маркетинг, досліджуючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості вона таїть в собі.
Саме тому сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства в такій же мірі, як погрози і можливості, вивчаються в процесі ситуаційного аналізу.
Таким чином, ситуаційний аналіз головним чином направлений на виявлення:
> можливостей і загроз, які можуть виникнути в зовнішньому маркетинговому середовищі;
> сильних і слабких сторін, які визначаються станом внутрішнього маркетингового середовища підприємства.
Під маркетинговими можливостями слід розуміти привабливі напрями маркетингових зусиль підприємства, на яких воно може добитися конкурентних переваг.
Конку рентні перевага – це ті матеріальні і нематеріальні активи, а також сфери діяльності, які стратегічно важливі для туристського підприємства і дозволяють йому перемагати в конкурентній боротьбі.
Матеріальні (відчутні) активи – це фізичні і фінансові ресурси підприємства (основні фонди, грошові кошти і т.д.).
Нематеріальні(невідчутні) активи – це, як правило, якісні характеристики підприємства: престиж, імідж підприємства, кваліфікація персоналу і т.д.
| Можливості 1. 2. 3. | Загрози 1. 2. 3. | |
| Сильні сторони 1. 2. 3. | Поле «1» | Поле «3» |
| Слабкі сторони 1. 2. 3. | Поле «2» | Поле «4» |
При визначення конкурентних переваг широко застосовується метод SWOT Метод передбачає використання матриці, яка має наступний вигляд (рис. 1):
Рис. 1. Матриця SWOT
Найбільш сприятливі маркетингові можливості відкриває поле «1», що дозволяє використовувати сильні сторони підприємства для того, щоб одержати віддачу від можливостей, ясі з'явилися в зовнішньому середовищі. Поле «2» дозволяє за рахунок можливостей спробувати подолати слабкості, що є у підприємства, що з'явилися. Можливість використання сил підприємства для усунення погроз припускає поле «З».
І, нарешті, надзвичайно непривабливо і навіть небезпечно поле «4», для якого характерні слабкість позицій підприємства і погрози, що насуваються. Конкурентними перевагами у сфері готельної індустрії можуть бути:
□ відоме ім'я;
□ висока якість послуг, що надаються;
□ індивідуальний контакт з клієнтами;
□ орієнтація на споживача, його запити і побажання;
□ стійка клієнтура;
□ дієва реклама;
□ сприятливі умови для продажу послуг;
□ кваліфікація персоналу, грамотний менеджмент;
□ досвід роботи і т.д.
3. Планування цілей підприємства
Розгляд цілей, що встановлюються підприємством в процесі стратегічного маркетингового планування, доцільно проводити з погляду тих, що пред'являються до ним вимог. Маркетингові цілі повинні характеризуватися:
• конкретністю і вимірністю;
• досяжністю;
• орієнтацією в часі;
• вибірковістю;
• участю співробітників в їх постановці.
Конкретність і вимірність цілей припускає встановлення точних завдань в різних аспектах діяльності. Цілі повинні бути, наскільки це можливо, кількісно виражені, що необхідне для здійснення перевірки їх виконання.
Досяжність цілей – принципова вимога при плануванні. Цілі повинні бути здійснимими і підказувати напрям дій. Вони повинні допускати розчленовування на приватні завдання, виконання яких можна доручити конкретним співробітникам.
Орієнтація в часі визначає- співвідношення цілей різного тимчасового горизонту (довгострокові, середньострокові, короткострокові). Це дозволить дізнатися не тільки сам результат, але і терміни його досягнення. В першу чергу фірма формує довгострокові цілі (на 5 і більше років вперед). У їх розвитку виробляються середньо- і короткострокові цілі, що забезпечують виконання перших.
До вибору цілей необхідно підходити вибірково. З безлічі завдань, що стоять перед підприємством, як цілі потрібно уміти виділити найістотніші, щоб на них можна було зосередити ресурси фірми. Повинні бути визначені пріоритети цілей.
При визначенні цілей підприємства особливу увагу слід приділиш тому, щоб вони відображали цілі його співробітників, підсилювали їх зацікавленість в успіху загальної справи. Тому кожен співробітник повинен добре знати цілі свого підприємства, по можливості притягуватися до участі в їх постановці.
Типові цілі готельних підприємств можуть бути об'єднані в наступні групи:
□ економічні;
□ «популяри стичні»;
□ соціальні.
Економічними цілями можуть бути збільшення об'єму продажів, прибули, долі ринку, конкурентоспроможності, виявлення нових сегментів ринку, досягнення лідерства на ринку, поліпшення збуту, раціоналізація продукту, попередження старіння деяких видів послуг і т.д.
«Популяристичні» цілі включають підвищення престижу, популярності, іміджу туристського підприємства.
Соціальні цілі розглядаються з погляду розвитку послуг, розрахованих на верстви населення з низьким рівнем доходу.
4. Розробка альтернативних стратегій
При розробці альтернативних стратегій доцільно використовувати випробувані' практикою маркетингу моделі. В рамках цих моделей підприємство може оцінити свої "можливості, продукти, ринки, стан конкуренції, споживачів і напрями діяльності. На основі одержаних оцінок розподіляються зусилля і ресурси підприємства і розробляються відповідні маркетингові стратегії.
При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана матриця «продукт - ринок» (табл. 1).
| Продукт/Ринок | Що існує | Новий |
| Існуючий | Глибоке проникнення на ринок | Розробка продукту |
| Новий | Розвиток ринку | Диверсифікація |
Таблиця 1
Матриця утворює чотири поля, характеризуючи положення фірми залежно від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту):
□ фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;
□ фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;
□ фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;
□ фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.
Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу.
Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з вже достатньо відомим на ринку продуктом.
Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому для неї рийку, пропонує нові послуги.
Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.
Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення сфери діяльності підприємства. Це виявляється в пропозиції нових туристських продуктів для нових ринків.
Після визначення місця продуктів в системі координат «зростання об'єму продажів
- відносна частка ринку» необхідно вибрати для кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомі три основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку (табл. 2).
| Мета фірми | Вид стратегії |
| Завоювання або розширення частки ринку | Що атакує |
| Збереження наявної частки ринку | Оборонна |
| Відхід з ринку | Відступ |
Стратегія атаки (настання) пропонує активну, агресивну позицію фірми, переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування фірми прибуток.
Оборонна, або що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:
• при задовільній позиції фірми;
• у разі недоліку засобів для проведення атакуючої стратегії;
• за ситуації, копи фірма побоюється здійснювати ту, що атакує стратегію із-за можливих активних у відповідь заходів з боку конкурентів.
Стратегія відступу є, як правило, вимушеної, а не свідомо вибираної.
Маючи на увазі таке тлумачення конкурентних переваг, з метою їх отримання виділяють наступні стратегії: а масового маркетингу;
□ диференційованого маркетингу;
□ концентрованого маркетингу.
Стратегія масового маркетингу припускає досягнення конкурентних переваг по втратах. Використовуючи стратегію, фірма орієнтується на широке коло клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються потреби окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на тому, що в цих потребах загального. З цією метою пропонуються продукти, які можуть бути позитивно сприйняті максимально широким кругом клієнтів.
Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє задовольняти залиш різних груп клієнтів, тобто працювати на достатньо велику кількість сегментів. Для кожного з них формується відповідна пропозиція.
Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що фірма концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах ринку і пропонує продукти з розрахунку на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство в специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції, або те і інше разом.
Вибір і оцінка стратегії
Основними, ключовими чинниками, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі маркетингової стратегії, є наступні.
Конкурентні переваги фірми, її сильні сторони можуть грати вирішальну роль при виборі маркетингової стратегії. Так, ведучі, лідируючі підприємства повинні прагнути до максимального використання можливостей, визначуваних їх положенням на ринку. Слабким же фірмам слід вибирати ті стратегії, які можуть привести до поліпшення їх місця на ринку.
Цілі фірми додають унікальність і оригінальність вибору стратеги стосовно кожного конкретного підприємства. У цілях відбито те, до чого прагне фірма, на що направлена її загальна стратегія.
Інтереси і відносини керівництва грають дуже велику роль при виборі маркетингової стратегії. Керівники можуть бути схильні до ризику або, навпаки, прагнути будь- якими способами уникати його. Саме це може бути вирішальним при виборі стратегії. Істотний вплив роблять також особисті симпатії або антипатії керівників підприємства.
Фінансові ресурси підприємства дуже істотно позначаються на виборі стратегії. Річ у тому, що будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як освоєння нових сегментів ринку, розробка нових продуктів, вимагають великих фінансових витрат.
Сильним обмежувальним чинником при виборі маркетингової стратегії є кваліфікація персоналу.
Зобов'язання підприємства по попередніх стратегіях створюють деяку інерційність в його розвитку. Неможливо повністю відмовитися від всіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що якийсь час діятимуть колишні зобов'язання, які, відповідно, стримуватимуть або коректуватимуть можливості реалізації нових стратегій.
У всіх випадках при виборі стратегії повинен обов'язково братися до уваги часовий чинник. Річ у тому, що і можливості, і погрози для фірми, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. Підприємство не у будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки тоді, коли для цього з’являється можливість.
Оцінка вибраної стратегії проводиться по критеріях її відповідності:
• цілям підприємства (аналіз правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості її реалізації-);
• стану і вимогам зовнішнього маркетингового середовища (наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення; у якому ступені враховані чинники динаміки ринку, розвитку життєвого циклу продукту; чи приведе стратегія до появи нових конкурентних переваг і т.п.);
• потенціалу і можливостям підприємства (у якому ступені вибрана стратегія пов’язана з іншими стратегіям і; чи відповідає вона можливостям персоналу; чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію і т.п.);
• ступені ризику (реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків може привести провал стратегії; чи виправдає можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії).