Главная | Обратная связь

Влияние меньшинства

Термином «влияние меньшинства» обозначается влияние немногочисленной (по сравнению с остальными, т. е. с большинством) группы людей, придерживающихся одинаковых взглядов, а не влияние этнического меньшинства.

Меньшинство, последовательно отстаивающее свою позицию, более влиятельно, нежели колеблющееся меньшинство. Московичи и его коллеги выяснили: если меньшинство систематически называет голубые полоски зелеными, принадлежащие к большинству в конце концов согласятся с ними. Но если меньшинство колеблется и называет «голубыми» одну треть голубых полосок и лишь остальные – «зелеными», практически никто из большинства не согласится с тем, что полоски – «зеленые». Природа влияния меньшинства до сих пор остается предметом дискуссий. По мнению Московичи, следование меньшинства за большинством, как правило, отражает публичную уступчивость, в то время как следование большинства за меньшинством свидетельствует об истинном одобрении, т. е. о том, что голубые полоски действительно воспринимаются как зеленоватые. Не все готовы публично признать свое согласие с девиантным меньшинством. Кроме того, большинство может вооружить нас эмпирическим правилом для определения истин, а меньшинство влияет на нас, потому что заставляет более глубоко вникать в проблему. Следовательно, более вероятно, что влияние меньшинства реализуется через прямой способ убеждения, для которого характерно обдумывание информации.

«Если один-единственный человек внушит себе мысль во что бы то ни стало следовать собственным инстинктам и при этом выживет, у него найдется тьма последователей», - сказал как-то Ральф Уолдо Эмерсон. Эксперименты показывают (и жизнь это подтверждает), что нонконформизм вообще, а последовательный в особенности, нередко бывает болезненным. Если вы намерены стать именно таким меньшинством, о котором пишет Эмерсон, т. е. меньшинством из одного человека, будьте готовы к насмешкам, особенно если вы дискутируете на тему, лично затрагивающую большинство, и если группа стремится к достижению консенсуса. Окружающие могут приписать ваше диссидентство психологическим особенностям вашей личности.

Поступая таким образом, любое меньшинство стимулирует творческое мышление. Столкнувшись с разногласиями в своей собственной группе, люди привлекают дополнительную информацию, обдумывают её с новых позиций и зачастую принимают более удачные решения.

Последовательное меньшинство влиятельно даже тогда, когда оно не пользуется популярностью; отчасти это происходит потому, что оно быстро оказывается в центре дискуссии, а человек, оказавшийся в центре внимания, получает возможность привести значительно больше аргументов в защиту своей позиции.

Последовательность и настойчивость свидетельствуют об уверенности в себе. Более того, любой поступок меньшинства, свидетельствующий об уверенности в себе способен заставить большинство усомниться в своей правоте. Демонстрируя свою твердость и силу, меньшинство способно подтолкнуть большинство к пересмотру его позиции. В первую очередь сказанное относится к ситуациям, в которых речь идет не о факте, а о мнении.

Целеустремленное меньшинство разрушает любую иллюзию единодушия. Когда меньшинство систематически выражает сомнение в мудрости большинства, представители последнего начинают свободнее выражать свои собственные сомнения и могут даже присоединиться к меньшинству. Однако в основе влияния и меньшинства, и большинства лежат одни и те же социальные силы. Информационное и нормативное влияние подпитывает как групповую поляризацию, так и влияние меньшинства. И если последовательность, уверенность в себе и «перебежчики» из противоположного лагеря усиливают меньшинство, они усиливают и большинство. Социальное воздействие любой позиции зависит от силы и открытости тех, кто поддерживает её, а также от их числа. Меньшинство оказывает меньшее влияние, чем большинство, просто из-за своей малочисленности. При этом для меньшинства более характерно переубеждение людей, т. е. они привлекают на свою сторону тех, кто принимает их взгляды. Кроме того, на основании собственного анализа эволюции групп Джон Левин и Ричард Морланд пришли к выводу о том, что новички, принадлежащие к меньшинству, влияют на окружающих иначе, чем «старожилы» (Levine & Moreland, 1985). Источниками влияния новичков становятся внимание, которое они привлекают к себе, и чувство принадлежности к группе, которое они вызывают у старожилов. Последние чувствуют себя свободнее, отстаивая свои взгляды и беря на себя руководство группой.

Одним из примеров силы личности является лидерство – процесс, посредством которого некоторые индивиды мобилизуют группы и руководят ими. Лидерство имеет значение. Некоторые люди оказываются лидерами в результате формального назначения или выборов; другие – в результате неформального внутригруппового взаимодействия. То, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим лидером, во многом зависит от ситуации. Человек, прекрасно подходящий на роль лидера команды инженеров, может быть никудышным руководителем группы, работающей в торговле. Некоторые люди прекрасно справляются с обязанностями целевых лидеров:организуют работу, устанавливают стандарты и концентрируют внимание на достижении поставленной цели. Другие незаменимы в качестве социальных лидеров,когда необходимо организовать командную работу, уладить конфликт и оказать поддержку.

Целевые лидеры, как правило, авторитарны; этот стиль руководства «срабатывает» только в тех случаях, когда лидер достаточно умен для того, чтобы отдавать толковые приказы. Ориентированный на достижение определенной цели, такой лидер и внимание группы, и её усилия тоже направляет на то, чего окружающие ждут от нее. Результаты экспериментов свидетельствуют о том, что конкретные, притягательные цели в сочетании с периодическими отчетами о положительных результатах позволяют стимулировать стремление к высоким достижениям.

Социальным лидерам нередко присущ демократический стиль руководства, т. е. такой стиль, для которого характерно делегирование властных полномочий другим членам группы и их привлечение к участию в принятии решений. Демократический стиль руководства, как мы теперь уже знаем, помогает предотвратить огруппленное мышление. Многие эксперименты выявили и благотворное влияние демократического лидерства на моральный дух группы. Члены группы, принимающие участие в принятии решений, обычно более удовлетворены своим положением. Известно также, что у работников, которые сами контролируют выполнение порученных ими заданий, мотивация достижений усиливается. Поэтому люди, ценящие командный дух и гордящиеся достижениями группы, при демократическом лидере реализуют все свои возможности.

Демократическое лидерство просматривается в стремлении многих компаний и корпораций к «партисипативному менеджменту», т. е. к стилю руководства, характерному для шведского и японского бизнеса. Ирония заключается в том, что наибольшее влияние на формирование этого «японского» стиля управления оказал Курт Левин – социальный психолог из Массачусетского технологического института (MIT).В лабораторных и в полевых исследованиях Левин и его ученики показали, какую пользу может принести предприятию участие персонала в принятии решений. Незадолго до начала Второй мировой войны Левин посетил Японию и рассказал об этих результатах ведущим бизнесменам и ученым. Японская аудитория, воспитанная на традициях коллективистской культуры, оказалась исключительно восприимчивой к идеям Левина о командной работе. В конце концов, они вернулись туда, откуда вышли, – в Северную Америку.

Популярная некогда теория лидерства, центром которой была «великая личность», не оправдала возлагавшихся на нее надежд. Теперь мы знаем, что в понятие «эффективный лидер» вкладывается разное содержание в зависимости от ситуации. Люди, хорошо знающие, что и как им делать, могут отвергнуть целевого лидера, а не знающие этого могут благожелательно отнестись к его появлению. Однако недавно социальные психологи снова заинтересовались поиском ответа на вопрос: нет ли таких личностных качеств, которые делают их обладателей хорошими лидерами в разных ситуациях? Британские психологи Питер Смит и Монир Тейеб, проведя исследования в Индии, на Тайване и в Иране, пришли к выводу о том, что наиболее эффективные супервизоры в угольных шахтах, в банках и в правительственных учреждениях – это люди, получающие высокие баллы при тестировании как социального, так и целевого лидерства. Они активно интересуются ходом выполнения работы и неравнодушны к нуждам своих подчиненных.

Результаты экспериментов свидетельствуют также о том, что многие эффективные руководители научно-исследовательских групп, рабочих бригад и больших корпораций обладают такими качествами, которые помогают меньшинству становиться влиятельным. Постоянно демонстрируя приверженность стоящим перед ними целям, такие лидеры завоевывают доверие. Они нередко обладают харизматической уверенностью в себе,которая обеспечивает им поддержку последователей. Харизматические лидеры, как правило, увлечены видением желательного положения дел, умеют рассказывать об этом окружающим простым и понятным языком, а их оптимизма и веры в свою группу достаточно для того, чтобы её воодушевить.Поэтому нет ничего удивительного в том, что личностное тестирование выявляет у эффективных лидеров такие качества, как общительность, энергичность, последовательность, умение договариваться, эмоциональная стабильность и уверенность в себе.

Можно не сомневаться в том, что группы тоже влияют на своих лидеров. Иногда вожаки просто не мешают стаду идти туда, куда оно уже направилось. Политики знают, как надо читать результаты опросов общественного мнения. Типичный представитель группы имеет больше шансов на избрание в качестве её лидера, чем человек, чьи взгляды слишком резко отличаются от групповых норм. Опытные лидеры всегда остаются с большинством и благоразумно расходуют свое влияние. Тем не менее влияние эффективных лидеров, мобилизующих и направляющих энергию своих групп, нередко превращается в некую форму влияния меньшинства.