 |
|
Пример. Тимбилдинг — современный способ сплочения коллек- тива
Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любого дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и созда- вать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в мес- то для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными ему личностями, но что в собственной конторе он окружен друзьями и близкими.
Американские социопсихологи, посвятившие жизнь благород- ному делу исследования трудовых взаимоотношений, после мно- гих десятилетий экспериментов вынесли наконец вердикт: идеаль- ным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или тимбилдинг.
Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают ка- кое-то дело, между ними возникает чувство локтя. На этом прин- ципе и построены такие тренинги: людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться, и труд этот весьма своеобразен.
«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула, ведро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из них автомобиль. Остальные начали обматывать стулья бумагой, при- страивать ведро вместо руля. Маша же принесла ведро воды, мы размочили в нем бумагу и слепили… ну, вроде как автомобиль. Положили его на стул. Смотрим — красиво получилось. И понят- но. Куда красивей и понятней, чем у другой команды: они там все на пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, кто колеса, а кто вообще выхлопную трубу…» (Ирина, 34 года, сотруд- ник банка).
Такие тренинги воздействуют сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному желанию стали бы заниматься. Со- трудники компаний по сплочению коллектива заражают его эн- тузиазмом — со всеми инструкторами работают профессиональ- ные психологи, обучая их, как правильно это делать.
Все это позволяет человеку раскрепоститься и прийти в есте- ственное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это в детстве, но разучился с возрастом. А тут происходит возвращение в детство, когда все было интересно, когда тормоза отключались на раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.
Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в теле- визионные шоу, такие как «Форт Байярд» или «Последний герой». Правда, в телеверсиях изменен основной смысл мероприятия: если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выбивать- ся в лидеры и «съедая» слабых, то программа тренинга заключа- ется в обратном: максимально укрепить дружеские отношения между людьми. И обычно это происходит. Потому что одно дело Петр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столом и мрачно выискивает ошибки в ваших документах, и совсем дру- гое, когда вы с этим самым Петром Петровичем взбираетесь на скалу, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно вы ни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов,
но втаскивать Петра Петровича на гору за шкирку вам все-таки придется. А после этого трудно сохранить натянутые отношения.
Программа тренинга может быть как однодневной, так и рас- считанной на несколько дней. В идеале правильнее всего устраи- вать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в дру- гом городе. Самое важное — это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мо- бильный телефон отнять, а в том, чтобы дать ему почувствовать себя оторванным от привычной реальности. Почти 50% своих дей- ствий в течение дня мы совершаем «на автопилоте»: дома не гля- дя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта… Но когда мы попадаем в новую обстановку, «автопилот» выключается. Это шаг к тому, чтобы с головой погрузиться в игру, а игры предлагаются самые разные.
«Первый день, когда мы строили всем отделом друг из друга пирамиды, бегали босиком по тазикам с горячей и холодной во- дой и перетягивали канаты, все было еще ничего. Но на следу- ющий день мы приехали в лес, и я, когда впервые увидела все это безобразие, сразу сказала: нет, ребята, это не для меня. Мне сорок лет, и вешу я 79 кг, так что вы сами тут по деревьям прыгайте, на веревке катайтесь, я в тенечке посижу. Но инструкторы начали уговаривать: это все только выглядит так страшно, неделю назад женщина со 120 кг веса и гипертонией всю трассу прошла и не пикнула… Пришлось сдаться. Вместе со всеми честно ползала по бревнышкам, по канату поднялась на дуб, а потом с него на лета- ющей тарзанке 300 метров пролетела. При этом понимаешь, что страховка есть, но страшно все равно невозможно. Зато и чувство- вала себя отлично: в команде соперников сразу две такие же кра- савицы, как я, забастовали, а наши мне все аплодировали, что дополнительные очки им в команду принесла» (Раиса, 40 лет, бух- галтер полиграфической компании).
Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы за- ставить людей оказывать друг другу поддержку, причем не только моральную, но и физическую. Этот момент особенно не афиши- руется, но в каждом втором задании участники вынуждены при- касаться к своим партнерам и не только прикасаться.
«Виктор Николаевич был снизу, к нему на спину лег Сережа Кузин, упершийся в пол руками, а мне пришлось сесть на Сере- жу верхом. И в таком виде мы поехали, т.е. кто поехал, а кто и пополз, понятное дело. А вокруг все свистят, подгоняют, сбоку еще три таких же «мутанта» к финишу ползут… Цирк, но весело. А осо- бенно весело было думать, что в следующий раз, когда Виктор
Николаевич начнет мне «кровь пить» за неправильно составлен- ное письмо, я буду на него невинно смотреть и думать: зато я на нем верхом ездила» (Лариса, 27 лет, ассистент начальника отдела).
Прикосновение — важный элемент сближения. Обычно мы свято храним личное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без лишней нужды стараемся не прибли- жаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, наше отношение к человеку несколько меняется. Это не обязательно значит, что мы всегда будем испытывать «щенячий восторг» при виде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Даже зная это правило, люди не могут сознательно его нарушить без по- вода, остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (или еще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшей близости предостаточно. Например, в образе воодушевленного инструктора, который почти насильственно швыряет вас друг дру- гу в объятия. Или в виде необходимости повиснуть на несимпа- тичной вам, в общем-то, даме из отдела кадров, чтобы не упасть с вертикально стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдво- ем нужно как можно дольше пробалансировать. Приличия соблю- дены, контакт состоялся — и вы здесь абсолютно ни при чем.
Клиенты таких организаций — работники компаний или офи- сов двух разных видов. Во-первых, это сотрудники тех учреждений, в которых существует строгий, порой даже жесткий регламент вза- имоотношений и принято соблюдение всех формальностей: дело- вой одежды, корректности, пунктуальности, сдержанного поведе- ния. Это чаще всего банки, министерства, финансовые органи- зации и тому подобные конторы, жизнь в которых — сплошная условность, и где человек должен быть постоянно застегнутым на все пуговицы. Разумеется, такой стиль компании обычно бывает оправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопо- нимания и чувства товарищества, а это уже совсем нехорошо для любого дела. Во-вторых, это организации, в которых уже давно идут военные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интри- ги — все это сплетается в целый клубок проблем, который прак- тически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгно- венно запутываются новые люди: проходит месяц-другой — и они уже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всех уволить и нанять новых» — это последний шаг в такой ситуации. Первый — проведение таких вот тренингов.
Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что это может привести к негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тре-
нинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в то же время зам- кнутые люди и инструкторы не смогут уговорить их включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом мо- жет только ухудшиться, а замкнутость — увеличиться. И такие случаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, ко- торый из последних сил с пеной у рта будет доказывать себе и окружающим, что все происходящее кажется ему глупым и ненуж- ным. Когда идет работа с большими группами, всегда найдется
«пятая колонна» из нескольких человек, которые старательно пор- тят жизнь себе и другим, мрачно сидя в углу, отпуская едкие заме- чания и расхолаживая игроков. К таким обычно прикрепляются самые грамотные и опытные инструкторы — те, которые сначала согласятся, что разумные, образованные люди, несомненно, выше подобных детских развлечений. Но почему бы нам всем просто так, ради смеха, ради развлечения не попробовать «пробаланси- ровать зонтиком» на кончике носа… просто для того, чтобы окон- чательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакого смысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговорить удается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудно сделать только первый шаг. В этом нет ничего удивительного. Все- таки нам всем от природы свойственна любовь к играм. Даже если эти игры вполне взрослые.
Источник: ELLE-бизнес. 2002. № 3.
Вопросы и задания для повторения
1. Чем обусловлено повышение значения управления пер- соналом современной организации?
2. Какие науки о труде и персонале и научные направле- ния вы знаете?
3. В чем состоят особенности человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов организации?
4. Каковы особенности кадрового менеджмента в разных сферах деятельности?
5. Перечислите основные задачи и функции менеджера по персоналу.
6. Каковы современные тенденции в управлении персо- налом?
7. Дайте сравнительную характеристику традиционной и социотехнической систем управления персоналом.
8. Что такое корпоративная культура?
| |
9. Какие еще тенденции развития управления персоналом вы знаете?