Главная | Обратная связь

Основные характеристики группы.

Структура группы – это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, значение в группе. Структура группы может основываться не только на статусно-ролевых отношениях, но и на профессионально-квалификационных оценках, половозрастном составе.

Статус — положение работника в группе в соответствии с занима­емой должностью (формальный, официальный статус), например, победитель конкурса «Лучший по профессии», а также поло­жение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (нефор­мальный, неофициальный статус), уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Роли.Каждый член группы выполняет в ней различные роли.

Роль - определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.

Роли могут быть:

· предполагаемыми (ожидаемыми) — это модель поведения, ожи­даемая от членов группы и определяющаяся работой;

· воспринимаемыми — модель поведения с точки зрения самого со­трудника, занимающего определенную должность;

· предписанными— фактическая модель поведения члена группы.

Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должно­стью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе скла­дывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как пра­вило, всеми ее членами. Люди исполняют неформальные роли группового поведения в со­ответствии со своими личностными способностями и внутренним при­званием.

Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может вы­полнять в ней несколько неформальных ролей.

Американский исследователь М. Белбин выделяет сле­дующие возможные роли членов группы: генератор идей, инноватор, координатор, двигатель («погонщик»), наблюдатель-контролер, душа команды, реализатор, завершитель, специалист. Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.

Таблица 3 - Характеристика ролей в команде по Белбину

Роль	Характеристика	Допустимые недостатки	Недопустимые недостатки
Генератор идей	Новатор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места.	«Не от мира сего», витает «в облаках».	Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Инноватор	Предприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и «прощупывать» людей для получения от них информации.	Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает.	Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности.
Координатор	Умеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.	Манипулирует людьми, склонны к столкновениям с двигателями из-за противоположности их стилей менеджмента.	Присваивает себе достижения команды.
Двигатель	Человек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.	Раздражает окружающих, агрессивен.	Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора
Наблюдатель-контролер	Внимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.	Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.	Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды
Душа команды	Отзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. Укрепляет дух, и люди лучше сотрудничают друг с другом.	Не способен принимать решения	Избегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе
Реализатор	Организован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах.	Медленно принимает все новое	Сопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости
Завершитель	Старательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять.	Не готов делегировать полномочия	Одержимость в поведении
Специалист	Увлечен, высоко профессионален в определенной области. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.	Ограничены интересы	Игнорирует все, что вне области его компетенции

М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы.

Каждому из нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председателя садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример - работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери.

Типы ролевых конфликтов:

· «личность-роль» - когда человек не оправдывает ожиданий груп­пы или, наоборот, группа не оправдывает ожиданий личности. Ему не по душе ее нравственные установки, роли и статусы; внутри роли. Если, например, человек является по должно­сти начальником и ему приходится уволить одного из чле­нов группы, но тот, кого надо уволить, является его другом. Таким образом, человек оказывается «между двух огней». Он разрывается между своими ролями начальника и друга;

· между ролями - противоречия между ожиданиями от тех ро­лей, которые выполняет человек, например, у неформально сформировавшейся группы имеются абсолютно другие це­ли, нежели у формальной организации, внутри которой соз­дана данная группа.

Нормы- общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия чле­нов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в опре­деленных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее чле­нов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рас­считывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности органи­зации. Они могут быть положительными и поощрять поведение лю­дей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достиже­нию целей организации.

Условно может быть выделено три совокупности норм.

Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.).

Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде случаев она поощряется; но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчиненных) и др.

Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все се члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офис ному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжительности работы в данном коллективе и занимаемого положения.

Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нормам и правилам, существующим в ней.

Лидерство– способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

В формальной группе лидером выступает руководитель. Почти каждая группа имеет своего формального лидера. Значение лидера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, формирует основные принципы взаимодействия, он имеет право поощрять или наказывать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Групповые процессы— процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выпол­нении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность— различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

К ситуационным характеристикам группы относятся:

Размер группы. Исследования показали, что группы, состоящие из 5-7 человек, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой - в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений.

Сувеличением размера груп­пы усложняется общение между ее членами, труднее достигается со­гласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, ро­бость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обес­покоены слишком очевидной персональной ответственностью за при­нимаемые решения.

Пространственное расположение.Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного располо­жения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

· наличие постоянного места или территории;

· личное пространство, в котором находится только данный человек;

· взаимное расположение рабочих мест.

Задачи, решаемые группой.Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в про­цессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознагражденийдолжна иметь ценность для членов груп­пы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и по­буждать к выполнению общих задач.

 

5. Групповая сплоченность.

Групповая сплоченность - одна из важнейших характеристик группы.

Под сплоченностью понимается сила стремлений членов груп­пы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности не только группы, но и всей организа­ции в целом. Если групповые цели согласуются с целями организа­ции, а нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность деятельности организации.

На групповую сплоченность оказывают влияние различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно снизить.

Таблица 4 – Факторы, влияющие на групповую сплоченность

	Направленность фактора
Повышающий групповую сплоченность	Понижающий групповую сплоченность
Время существования группы	Длительный период совместной работы	Короткий период существования группы
Престижность группы	Высокая	Недостаточно высокая; группа вновь создается; отсутствует достоверная информация о группе
Насколько трудно вступить в группу	Трудно	Легко
Размергруппы и возможность взаимодействия членовгруппы друг с другом	Небольшое количество членов группы (5-7 человек)	Большая численность, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются
Согласие относительно целей	Присутствует	Отсутствует
Общность установок и ценностных ориентаций	Высокая (большая)	Низкая
Взаимосвязь задач, стоящих перед группой	Присутствует	Отсутствует
Сложность задач, стоящих перед группой	Высокая	Низкая
Состав группы по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Опыт групповой работы	Положительный опыт взаимодействия между членами группы, личная привлекательность членов группы	Негативный опыт взаимодействия между членами группы, личная неприязнь
Предшествующий успех групповой работы	Гордость за совместные достижения	Ощутимого увеличения результатов труда совместная деятельность ранее не приносила, или присутствовали явные неудачи
	Направленность фактора
Повышающий групповую сплоченность	Понижающий групповую сплоченность
Мотивация и вознаграждение	Групповая мотивация и групповое вознаграждение	Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам
Отношение руководства к групповым формам работы	Поддерживающее: проведение собраний, упор на глобальные цели группы, организация групповых обсуждений возникающих проблем, новых процессов и приоритетов, привлечение членов группы к принятию решений	Индифферентное
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу