 |
|
Матрица исследований содержания стратегий
Относительно контекста. Школа имеет пристрастие к большому бизнесу, что про- является в стремлении к стабильным внешним условиям. Школа испытывает потребность в концепциях, в которые можно быстро внести коррективы. Здесь кроется основа концепту- ального раскола, когда одновременно менеджеры получают советы действовать по обще- признанным схемам, но в то же время быстро и неожиданно. Школой недооцениваются вну- тренние ресурсы компании.
Относительно процесса. Чрезмерное внимание уделено расчетам, а не творческому озарению.
Относительно стратегий. Вместо того чтобы исследовать нюансы стратегий, иссле- дователи раскладывают их по полочкам. Менеджеры стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа стремится «остаться там», а не «попасть туда».
Школа принижает роль формулирования стратегии, опирается только на выбор стра- тегий из числа типовых, поэтому ее положения не могут быть использованы для создания новых типов стратегий (хотя и позволяют обеспечить стратегический процесс существен- ной информацией).
В условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды организации пози- ционирование не позволяет учесть вновь появившиеся факторы.
Школа предпринимательства при построении стратегии заботится о том, чтобы лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомы- слием, был способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемого видением (мысленным представле- нием стратегии).
Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стра- тегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах).
Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, так как пред- приниматели придумывают новые комбинации известных идей.
Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению
Г. Минцберга, имеют следующие особенности:
Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивает силы на решение про- блем!).
В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком. Вспомним: «У каждого из вели- ких предпринимателей была своя собственная теория бизнеса», – писал П. Друкер.
Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным дви- жением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях нестабиль- ности).
Развитие – главная цель предпринимательской организации (предпринимателем дви- жет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя).
Таким образом, основные посылки школы предпринимательства заключаются в сле- дующем:
• стратегия существует в сознании лидера в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;
• процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте лидера;
• лидер стремится реализовать свое концептуальное видение, внося в процесс своевре- менные коррективы;
• предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и развиваю- щейся, поскольку детали определяются «по ходу»;
• предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она предоставляет лидеру-провидцу свободу для маневра;
• предпринимательская стратегия тяготеет к поиску.
Отрицательная составляющая школы заключается в зависимости процесса разработки стратегии от одного лица – лидера. При этом модель самого процесса разработки стратегии напоминает собой модель черного ящика.
Когнитивная школа рассматривает формирование стратегии как ментальный про- цесс с точки зрения познавательной способности человека. Предмет школы – процесс фор- мирования стратегии.
Посылки школы познания:
• формирование стратегии протекает в сознании стратега как процесс познания;
• стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды;
• эта информация является только интерпретацией мира (объективная и субъективная ветви);
• стратегии далеки от совершенства, но их изменение сопряжено со значительными трудностями.
Рис. 1.Структурирование направлений формирования стратегий
Центральная идея – формирование стратегии является в том числе и познанием, в кото- ром сознание интегрирует огромные массивы разнообразной комплексной информации.
Структурирование направлений формирования стратегий в рамках рассматриваемой школы показано на рис..1.
Школа обучения рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс. Суть стратегии – в совершенствовании способности организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания.
Ключевой вопрос школы обучения – не как формулируются стратегии, а как они фор- мируются. Источник стратегий кроется в решениях, которые принимаются работниками на всех уровнях иерархии. Эти малые решения и изменения могут привести к резкому повороту стратегического курса организации.
Развитие стратегических инициатив менеджеров среднего звена часто приводит к совершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии. Спонтанно воз- никающие стратегии делают упор на развивающее обучение работников организации как результат размышления о будущем с анализом результатов прошлого. Основные положения школы обучения заключаются в следующем.
1. Разработка стратегии должна иметь форму обучения (особенно в тот момент вре- мени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми).
2. Стратегом должен быть не обязательно руководитель организации (в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов).
3. Ретроспективное осмысление предпринимавшихся ранее действий определяет ини- циативу всех работников организации. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в развивающуюся стратегию.
4. Задача руководителя организации заключается не в том, чтобы представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратеги- ческого обучения там, где могут развиваться новые стратегии.
5. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого и превраща- ются в планы на будущее.
Помимо указанного часто выделяют стержневые компетенции как результат коллек- тивного обучения. Секрет успеха здесь заключается в универсальном наборе способностей, которые позволяют организации производить отличные и трудновоспроизводимые товары, а также обеспечивать доступ к большому числу рынков. При этом выделяют стратегические намерения – главные цели как девиз организации, который понятен всем и влечет за собой. И последнее, о чем необходимо сказать, – это напряжение и система рычагов. Напряжение
– несоответствие между ресурсами и устремлениями.
Коллективное обучение необходимо в тех случаях, когда требования к обязательным для создания стратегии знаниям носят расплывчатый характер или приходится вырабаты- вать стратегию путем взаимного подлаживания.
В том случае, когда при постоянном изменении окружения организация склонна при- нимать форму исследовательской, обучение становится обязательным условием сохранения гибкости. Тем самым школа обучения привносит в изучение процесса формулирования стра- тегии практическое содержание, отсутствовавшее в других рассмотренных нами школах.
Процедура формирования стратегии в рамках школы власти представляет собой про- цесс ведения переговоров.
Построение стратегий рассматривается как политический процесс, а сами стратегии – как политики. Разработка стратегии политическими методами предполагает приближение к ней шаг за шагом в процессе переговоров и компромиссов.
Школа рассматривает картину множества действующих лиц и коалиций, преследую- щих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи в организации. В этом случае стратегия – это своеобразная карта властной структуры организации.
Процедура формулирования стратегии для заинтересованных групп состоит из четы- рех генерических стратегий:
• наступательной (стремление повлиять на цели других групп);
• защитной (попытка увязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы);
• направленной на сохранение позиций;
• направленной на изменение правил игры.
Основные положения школы власти заключаются в следующем:
• формирование стратегии определяется властными силами как внутри организации, так и во внешней среде;
• стратегии определяются не столько как действия на перспективу, сколько носят спон- танный характер и принимают форму позиции или уловки;
• создание стратегии с позиций микровласти есть взаимодействие, основыванное на методах убеждения, переговоров, в форме политических игр вокруг пересекающихся инте- ресов;
• с позиций макровласти стратегия представляет собой стремление организации кон- тролировать действия агентов рынка или кооперироваться с ними.
Зеркальное отражение власти есть культура. Культура есть то, что связывает работни- ков в единую сущность, называемую организацией. Школа культуры рассматривает форми- рование стратегии как коллективный процесс социального взаимодействия. Культура опре- деляет стратегию, именно поэтому организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и разрабатывают разные стра- тегии.
Противоречивость процесса в том, что, с одной стороны, стратегия – это перспектива, а с другой – проявление позиций, укоренившихся в коллективных устремлениях работников. Поэтому сохранение действующей стратегии характерно для школы культуры.
Уникальность культурной системы организации составляет основу ее развития, про- являющуюся в формировании стратегии. Но стремление быть не похожими на других не должно быть самоцелью.
Формирование стратегии в рамках школы культуры превращается в управление кол- лективным познанием, однако обозначенная идея с трудом реализуется на практике.
Положения школы в большей степени применимы к организациям с богатой культу- рой, а также к крупным, давно существующим организациям, чьи устоявшиеся культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии.
Школа внешней среды предусматривает формирование стратегии как реактивный процесс, при котором руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса. Его задача – определение внешних сил и обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды.
Стратегия в данном случае рассматривается как процесс поиска путей получения эко- номических ресурсов и преобразования их в ресурсы символические с целью защитить орга- низацию от неопределенности внешней среды.
Однако если полностью следовать положениям школы, то получается, что организации лишены стратегического выбора, а их положение и состояние определено внешней средой.
Школа конфигурации рассматривает процесс формирования стратегии как процесс трансформации. Сам процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориенти- ров деятельности организации, в то время как результирующие стратегии призваны стаби- лизировать ее движение в выбранном направлении. В этом отношении школа конфигурации в большей степени описывает последовательную реализацию стратегии в процессе устой- чивого развития, которое нарушается случайными скачками организации в новые состояния.
Сам же процесс разработки стратегии сводится к построению концепции развития организации на базе сочетания подходов всех школ.
Ниже приведено шесть основных трансформационных стратегий, разработанных экс- пертами из компании Маккинси:
• эволюционно-институциональное строительство (постепенное реформирование из того расчета, чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами);
• встряски и реформирование (новые сферы бизнеса, новые процессы управления);
• гонка за лидером (быстрые результаты, изменения инициирует руководство);
• многоплановый фокус (перемены инициируются командой, перед которой стоят более высокие цели);
• систематическая перестройка (управляются командой, перемены планируются);
• мобилизация на уровне отдела (целевые группы для реализации идей менеджеров среднего звена).
Трансформация начинается, как правило, с перестройки зрелых организаций, основ- ные моменты которой отражены в табл. 3
Таблица 3