 |
|
Реализация ценностей
Формирование общепринятых ценностей для организации
Формирование общепринятых ценностей для организации это процесс формирования ее так называемой «корпоративной» культуры. Понятие «культура организации» четко не определено. Множество авторов особенно за последние пятнадцать лет высказывается по этому поводу. Одним из главных «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн [Shein, 1992]. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации.
Шайн считает, что процесс обучения, который строится на ценностях культуры организации, задает направление дальнейшему поведению каждого сотрудника и позволяет реализовать общие для организации ценности.
Реализация ценностей
При достижении видения качества необходимо, чтобы организация действовала на основе заданных ценностей, таких, как преданность потребителям, постоянное совершенствование и командная работа. Менеджер, рассчитывающий на то, что организация будет практически ориентироваться на эти ценности, сам должен подавать пример. Как показывают наблюдения, лидеры лучших компаний мирового уровня глубоко верят в ключевые ценности качества, ориентированные на потребителей, и активно их продвигают. Постоянно взаимодействуя с работниками разных уровней, лидеры служат образцом для всей организации. Многие главные исполнительные директора сами участвуют в профессиональной подготовке сотрудников, где разбирают вопросы качества, участвуют в работе команд, занимающихся повышением качества, работают над проектами, которые обычно не требуют привлечения топ-менеджеров, и лично навещают заказчиков.
Когда в организации происходят масштабные изменения и глубокие преобразования, люди очень чувствительны к любым формам проявления лицемерия. Лидер может сделать бесполезными 100 часов своих выступлений о качестве, приняв всего одно решение, которое показывает, что все его разговоры о ценностях качества лишь прикрывают решения каких-то других задач и лишь символизируют действие. Дэвид Гарвин из Гарвардского университета в ходе проведения исследования на предприятиях отрасли, выпускающей воздушные кондиционеры, установил, что качество продукции компании в сильной степени связано с теми ценностями качества, которые руководители поддерживают на практике.
Действия менеджеров могут наглядно отражать их вовлеченность и стремление добиваться ценностей, ориентированных на качество, причем в самых разных формах. Например, менеджеры могут посещать программы подготовки по разным аспектам качества, а не ограничиваться лишь тем, чтобы отправлять туда сотрудников более низкого уровня. Они могут на практике реализовывать постоянное совершенствование процессов, которые они контролируют, например, путем стратегического планирования и экономического анализа планируемых капиталовложений. Возможно, самое важное, - на повышение качества они могут предоставлять столько средств, чтобы всеобщее качество не становилось «бедным родственником» по сравнению с другими вопросами бизнеса.
Практически каждая управленческая команда, которая на практике поэтапно реализовывала масштабную программу качества, столкнулась с необходимостью довести качество до каждого места, а не просто рассказывать о нем. Например, после выхода из состояния банкротства и перехода в устойчивое финансовое состояние, компания Харлей и Девидсон утверждает: «Мы поняли, что если мы действительно хотим довести до наших людей изменения в направленности и подходах компании, нам необходимо, чтобы старшие менеджеры постоянно демонстрировали, что они сами готовы жить в соответствии с новым набором правил».