 |
|
Руководство постоянным совершенствованием
Помимо формулирования видения организации и включения ценностей качества в свои решения и действия лидеры, ориентированные на качество, должны руководить усилиями по постоянному совершенствованию процессов, так как это основа управления всеобщим качеством. Любые варианты видения и ценностей в мире окажутся бесполезными, если потребители считают, что организация не занимается постоянным улучшением показателей своего функционирования. Видения качества мирового класса и конкурентоспособности можно добиться только в том случае, если организация продолжает отыскивать пути, позволяющие ей делать свою работу каждый раз чуть-чуть лучше и чуть-чуть быстрее, чем раньше. Направлять эти усилия и быть в их центре должны лидеры.
Менеджеры иногда с неохотой занимаются совершенствованием процессов в своей организации. Часто это происходит из-за страха, что работники, получившие больше полномочий, начнут доминировать и подрывать их позиции. Подобно многим другим аспектам менеджмента, это вопрос сбалансированности. Однако менеджеры совершают большую ошибку, если они не включаются в совершенствование процессов.
Существует множество способов, пользуясь которыми, менеджеры могут управлять постоянным совершенствованием. Выбор наиболее подходящего из них зависит от конкретной организации. Один из путей, который уже упоминался выше, - управление на личном примере лидера, постоянная работа над улучшением контролируемых им процессов. В отношении ряда этих процессов члены организации сами становятся потребителями, что позволяет менеджерам показать им на своем примере, что надо делать, чтобы получить исходный материал от потребителей и в их интересах. Например, менеджерам надо упростить процедуру экономического анализа планируемых капиталовложений, ускорить этот процесс и удалить из него виды деятельности, не добавляющие ценности, и они успешно решают эту крупную задачу. Такой пример становится убедительным для многих сотрудников, и они будут на него ориентироваться в своих действиях.
Второй путь, пользуясь которым менеджеры могут управлять улучшением процесса, - помочь членам организации установить приоритеты процессов и последовательно работать над каждым из них. В данном случае менеджеры могут воспользоваться своими знаниями «общей картины» и предложить подходы к улучшениям, которые раньше других дадут большую отдачу по повышению качества и степени удовлетворенности потребителей. Но не следует действовать только для того, чтобы поощрять людей работать более усердно. Задача другая – представить проблемы в другой, непривычной перспективе и сконцентрировать усилия на ключевых процессах, которые служат основным рычагом, пользуясь которым мы можем улучшить нашу позицию на рынке.
Третий путь – вдохновлять сотрудников, чтобы они поверили в то, что в прошлом видели как невозможное:
– Компания Моторола в прошлом установила очень смелые цели: за четыре года добиться сокращения брака на единицу выходящей продукции по каждой операции в 100 раз и каждый год сокращать время цикла на 50%.
– Одна из целей Hewlett Packard – за пять лет наполовину сократить период между появлением концепции нового продукта и окупаемостью выделенных на него инвестиций.
– Компания 3М старается получить 25% выручки от продуктов, разработанных ее подразделениями менее двух лет назад.
Чтобы продвигать подобные «динамичные цели», лидеры представляют необходимые ресурсы и оказывают поддержку, необходимую для их достижения; особенно это касается профессиональной подготовки.
Разумеется, менеджеры, руководящие совершенствованием процессов, должны взять на себя ответственность за обучение всех своих подчиненных тому, как различные процессы, выполняемые в компании, согласуются друг с другом. Если это обучение выполняется эффективно, члены организации, в конце концов, могут сами устанавливать приоритеты по совершенствованию процессов.
Менеджеры также могут лучше управлять усилиями в этой области, если своевременно устранят препятствия, которые мешают добиться успеха при совершенствовании процесса. Такими барьерами могут стать жестко заданная стандартная процедура выполнения операции или упрямый менеджер на ключевой позиции. Без участия лидера подобные барьеры могут в значительной степени ослабить усилия по совершенствованию процессов. При этом следует помнить, что при устранении барьеров лидеры не должны действовать в ущерб качеству. Противников же изменений не надо игнорировать, и относится к ним без уважения, а к их противодействию следует относиться серьезно и продуманно действовать.
Еще один способ для управления процессом со стороны менеджера – это постоянный контроль усилий по улучшению. Необходимо подбадривать и поощрять сотрудников на каждом завершенном этапе совершенствования приемлемыми для организации способами.
Некоторые менеджеры – лидеры, определяя направления улучшений, используют критерии популярных мировых премий, таких как Премия Деминга, Премия Болдриджа, Европейская премия за качество. Для них критерии премии становятся дорожной картой движения к совершенствованию, что на практике привело многие компании к расширению бизнеса и процветанию. Комплексные годовые показатели роста таких компаний превышают 50%.
Анализ ключевых показателей может включать следующие показатели:
– Менеджер каждого предприятия или участка ежедневно контролирует данные, касающиеся операций, качества, общих показателей, показателей поставщиков и заказчиков;
– Высшее руководство каждый месяц анализирует степень соответствия показателей стратегическим и годовым планам, а затем разбирает их на регулярных заседаниях с руководителями предприятий или процессов, которые дополняют картину текущими сведениями;
– Регулярно, например, ежеквартально, высший менеджер посещает каждое предприятие или ведущий процесс, чтобы на месте детально проанализировать его деятельность;
– Высшие менеджеры компании ежеквартально проводят информационные встречи с сотрудниками, на которых анализируют результаты работы за квартал. Здесь же делаются сообщения о текущих отношениях с заказчиками и положении дел с реализацией важнейших стратегических принципов. На этих встречах целесообразно выражать признание лучшего вклада отдельных работников и целых команд;
– По итогам годового анализа работы с потребителями проводятся совещания высших руководителей. На этих совещаниях важно проводить анализ в свете улучшения деятельности компании. Критичные аспекты включают в планы дальнейшей работы для более тщательного изучения.