Главная | Обратная связь

Всеобщее качество и теории лидерства

К настоящему времени разработано множество теорий лидерства, рассмотрим некоторые из них, которые, на наш взгляд, теснее всего связаны с всеобщим качеством и согласуются с философскими взглядами на всеобщее качество.

Роль менеджеров:

В модели Минцберга (Генри) работа менеджеров распределена в 10 ролях. Это скорее управленческие роли, а не лидерские, но модель следует изучить, чтобы увидеть, как меняются роли при практической реализации в свете всеобщего качества. Просматриваются три группы:

– межличностные роли (номинальный глава, лидер и связующее звено);

– информационные роли (инструктор, распространитель, представитель);

– роли, связанные с принятием решений (предприниматель, конфликтолог, распределитель ресурсов и посредник при ведении переговоров).

Менеджеры, практикующие всеобщее качество, скорее всего, в той или иной степени исполняют каждую из этих ролей, хотя относительная важность и способ исполнения могут отличаться от большинства традиционных организаций.

Межличностные роли:

Роль номинального главы, которая связана с выполнением символических функций менеджмента и корпоративной культуры. Эта роль в организациях, добивающихся качества, несомненно, исполняется. Такую роль может исполнять менеджер, подводящий итоги и проводящий награждения. Аспекты управления и контроля для исполнителя данной роли отходят на второй план. Роль связующего звена, т.е. общение с потребителями, поставщиками и другими структурами, по-прежнему исполняется, однако все больше переходит к сотрудникам в результате политики наделения их полномочиями.

Информационные роли:

Информационные роли менеджмента сохранятся в будущем, однако к этим видам деятельности все больше и больше привлекается неуправленческий персонал, который из-за этого перестает смотреть на менеджеров как на единственный источник информации. Например, сотрудники, участвующие в бенчмаркинге, играют важную роль в отслеживании информации и ее распределении. Хотя топ-менеджеры продолжают исполнять важную роль представителей, эту роль они все чаще будут делить с другими сотрудниками, представляющими все участки организации. Сейчас обычное дело, когда сотни, если не тысячи сотрудников неуправленческого уровня регулярно выступают на семинарах и совещаниях, чтобы поделиться достижениями своей команды.

Роли, связанные с принятием решений:

Для многих видов поведения, которые лидеры используют для инициирования и поддержки программ всеобщего качества, характерна предпринимательская роль, одна из ролей, требующих принятия решений. В этой роли менеджеры пытаются улучшать работу своей организации, выявлять проблемы и внедрять процессы, устраняющие их. Им также характерна роль конфликтолога для решения конфликтов между отдельными структурными единицами. Эта роль в долгосрочной перспективе должна исчезнуть. Это произойдет тогда, когда сотрудники одинаково станут понимать миссию организации. Роль распределения ресурсов останется ключевой, поскольку совершенствование и удовлетворение запросов потребителей требует качественного ресурсного обеспечения. И, наконец, роль переговорщика также сохранится, но претерпит видоизменение, поскольку компании будут стремиться к заключению долговременных обоюдовыгодных договоров для себя, поставщиков, профсоюзов и заказчиков.

Модель, предложенная Минцбергом, не только пытается описать типы поведения менеджеров, но и предписывает, что они должны делать. Кроме того, ее автор постарался охватить широкий спектр управленческих видов деятельности, выполняемых в различных организациях. Менеджеры, действующие в организациях, которые движутся к всеобщему качеству, исполняют одни роли (предпринимательского типа) чаще, чем другие (в частности конфликтологов), а третьи (лидерские) совершенно иначе, чем это делается в традиционных структурах.

По результатам исследований типов поведения, связанных с эффективным лидерством, сделан вывод - эти типы лежат в двух плоскостях: человеческого фактора и этого фактора в структуре организации.

Ориентация на отношения означает заботу о подчиненных – это объяснение им происходящего, открытость и в целом проявление интереса к их благополучию.

Ориентация на задачу означает организацию людей, включая задание целей и определение конечных сроков и стандартных операционных процедур.

Хотя различные ситуации требуют различных типов лидерского поведения, большинство организационных единиц, чтобы добиться успеха, нуждаются в обоих типах лидерства.

Очевидное различие между классическим подходом к лидерству и лидерством в условиях всеобщего качества в том, что в первом случае лидерство проявляется на уровне рабочей группы, а во втором – на более глобальном уровне: либо всей организации, либо ее основных структурных единиц. На нижнем уровне ставка делается на самоуправление.

Лидерство, связанное с качеством, в большей степени реализуется через задание общей направленности работы сотрудников при помощи формулирования видения и определения ценностей. Направляя усилия на постоянное совершенствование, лидеры устанавливают приоритеты видов деятельности, выполняемых во всей организации.

Трансформационная теория лидерства.Ее можно сравнить с подходом на основе всеобщего качества. В этой модели 4 основных направления:

1. Обеспечение мотивации: формирование у подчиненных осознания важности их работы и постановка перед ними задач, которые они должны решить.

2. Интеллектуальное стимулирование: поощрение последователей подвергать сомнению прежние допущения, исследовать новые идеи и методы и выбор новых перспектив.

3. Влияние через идеализацию: виды поведения, которым они хотят подражать.

4. Учет индивидуальных особенностей: особое внимание потребностям каждого последователя в достижениях и профессиональном росте.

Лидеры, стремящиеся оказывать сильное влияние на деятельность своих сотрудников, должны учитывать долгосрочную перспективу, стимулировать интеллектуальные силы организации, вкладывать средства в профессиональную подготовку, чтобы развивать как отдельных людей, так и группы, брать на себя определенный риск, добиваться общего видения и ценностей и фокусироваться на потребителях и сотрудниках как на личностях.

Модель лидерства, соответствующая данной теории во многом совпадает с лидерством, ориентированным на всеобщее качество. Однако, по опыту, таких лидеров в организации много быть не может.

Ситуационное лидерство– модель, разработанная в конце 60-тидесятых. В этой модели предполагается, что стиль лидерства, который необходимо использовать, зависит от степени зрелости подчиненных. Идея, лежащая в основе этой модели, исходит из того, что лидерские стили, скорее всего, отличаются от одного человека к другому в зависимости от навыков, умений и способности выполнять свои трудовые задания, их уверенности в своих силах, вовлеченности и мотивации. В модели ситуационного лидерства выделяют четыре уровня готовности:

- неспособные и нежелающие;

- неспособные, но желающие;

- способные, но нежелающие;

- способные и желающие.

В этой модели выделяется четыре лидерских стиля, которые соответствуют перечисленным выше четырем уровням готовности:

1. Направление. При этом стиле лидерства менеджеры формулируют задачи и роли и строго контролируют выполняемые работы. Коммуникации здесь в целом односторонние – сверху вниз. Этот стиль лучше всего подходит людям, у которых отсутствуют навыки, умения и знания для выполнения конкретной работы, у которых нет уверенности в своих силах или которые не вовлечены в свою работу (неспособные и нежелающие).

2. Наставничество. При этом стиле лидеры задают общий подход и направленность и работают совместно с подчиненными, но позволяют им самим принимать решения по вопросам, связанным с операциями. Здесь лидеры могут использовать свой опыт и поддерживать действия подчиненных, что способствует общей динамике развития и мотивации, особенно если у подчиненных не хватает каких-то знаний, навыков и умений (неспособные, но желающие).

3. Поддержка.В данном случае лидеры распределяют задания и определяют направление, но подчиненные сами полностью контролируют показатели своей работы. Этим людям не нужна большая степень руководства и направленности, хотя, возможно, требуется мотивация и поддержка, чтобы ощущать чувство уверенности, особенно, если предстоит решать новую задачу (способные, но не желающие).

4. Делегирование. Этот стиль дает подчиненным возможность выполнять свою работу при небольшом контроле или ограниченной поддержке. После того как работа делегирована, лидеры используют подход, когда подчиненные работают максимально самостоятельно и подключаются к помощи только в случае их просьбы. В данном случае подчиненные и могут и хотят работать над проектом самостоятельно при минимальном контроле и поддержке.

Конечно, лидер может использовать разные стили, однако для многих это некомфортно, хотя выбор стиля не должен подвергаться личным предпочтениям лидера, а скорее лидер должен подстраиваться под потребности подчиненного. В организациях, стремящихся к всеобщему качеству, преобладает стиль делегирования. На такие же периоды, как внедрение шести сигм, необходимо применять более прямой контроль, наставничество и поддержку, особенно на стадии освоения. Когда лидеры работают с различными лицами на разных этапах их карьерного пути и при разной степени зрелости, они должны адаптировать лидерский стиль с учетом конкретной ситуации.