 |
|
А теперь следует обратить внимание на следующее.
Доктор Деминг к разряду «смертельных болезней» относит систему аттестации и ранжирования персонала. По его словам: «системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект».
Управление по целям – такое же зло, поскольку более подходящим для него названием было бы «управление на основе страха». Результаты подобной практики таковы:
– Развивается «близорукое» мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды.
– Одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи переживают депрессию, из-за которой теряют работоспособность в течение нескольких недель после получения оценки своей деятельности; причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Все упомянутые методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группах различия, возможно, полностью обусловленные системой, в которой работает группа.
Сказанное у многих вызовет протест, однако многие компании, прислушавшиеся к словам Деминга, не пожалели.
Теперь мы обратимся к словам другого гуру качества Джурана, который обозначил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Он сторонник подхода, при котором весь персонал вовлечен в процедуры, обеспечивающие повышение качества. Этот подход содержит 10 составляющих:
1. Формирование сознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Разработка проектов для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
Программа совершенствования качества, предложенная Филиппом Кросби, состоит из следующих 14 компонентов:
1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости качественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, обеспечивающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к информированию руководства о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12. Обеспечение общественного признания тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов производства и руководителей коллективов, для регулярного общения друг с другом по вопросам качества.
14. Постоянное повторение пунктов 1-13, т.к. процесс совершенствования качества бесконечен. (Здесь следует отметить, что если организация такого достигнет, то можно говорить о её переходе к более высокой стадии - TQM).
Общие черты этих трех подходов, многие принципы которых, и в первую очередь Деминга, легли в основу современной концепции управления качеством TQM, касаются вопросов персонала, роль которого в системе качества трудно переоценить.
Основными свойствами персонала при реализации концепции TQM можно назвать:
– Способность сотрудников к непрерывному совершенствованию, развитию, в том числе на основе саморазвития, самосовершенствования, самообразования.
– Высокая восприимчивость к факторам внешнего, в том числе управленческого, воздействия.
– Готовность и способность к адаптации к инициативным действиям со стороны руководства.
– Способность к самоконтролю и самооценке.
– Инициативность в совершенствовании своих трудовых процессов и методов их выполнения, направленных на повышение качества.
– Готовность и способность принятия на себя ответственности в рамках возложенных компетенций.
– Наличие навыков и умений управления своей деятельностью в рамках управления качеством.
– Наличие внутренней мотивации обеспечения высокого качества выполняемых работ и постоянного его повышения.
– Умение работать в группе.
– Приверженность сотрудничеству по схеме «Поставщик – потребитель».
– Готовность оказывать помощь и поддержку сотрудникам, разрабатывающим или осуществляющим нововведения, ориентированные на качество.
Что же лежит в основе достижения выше перечисленных свойств персонала? Ответ – мотивация.
Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, Файоль и Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Генри Форд ввел восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы.
В полной же мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей. Достаточно вспомнить «Хоторнские эксперименты» Мэйо, доказавшие важность человечного отношения к работникам для повышения производительности труда и качества продукции.
В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.
В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересованности любые планы повышения качества вероятнее всего останутся лишь на бумаге.
Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные уровни потребностей и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.
В науке управления существует несколько теорий мотивации, разработанных за последние 30 лет. Первоначально, столетия тому назад, мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода и исходили из того, что единственной потребностью людей была забота о выживании. Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. Благодаря такому усовершенствованию метод кнута и пряника до сих пор используется многими руководителями. Но по мере роста благосостояния работников применение только этого метода стало явно недостаточным. Требовались новые методы мотивации. Элтон Мэйо в 1920-х годах, в ходе экспериментов на текстильной фабрике в Филадельфии, использовал психологические методы мотивации (возможность общения и улучшение морального состояния сотрудников), что позволило снизить текучесть кадров и увеличить выработку без повышения заработной платы. После этого проводились эксперименты в Хоторне, о которых уже упоминалось и которые заложили основу для возникновения концепции «человеческих отношений» и «поведенческого» подхода к управлению.
С развитием психологии развивались «содержательные» теории мотивации, основанные на определении и удовлетворении внутренних потребностей работников (Маслоу, Герцберг), а также – «процессуальные» теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте (теория ожиданий, теория справедливости).
Для мотивации по потребностям Маслоу в 1940-х годах предложил использовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду, в основании которой располагаются первичные потребности (физиологические, потребности в безопасности и защищенности), а далее по возрастающей – социальные потребности, потребности в признании и самовыражении.
Перечень мер по мотивации работников может предусматривать повышение зарплаты и премии, защиту от ухудшения материального положения, улучшение условий работы, социальные контакты, распространение акций предприятия среди работников, присвоение почетных званий, повышение статуса, продвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия научной деятельностью, свободное распределение рабочего времени, социальный пакет и многое другое.
Поэтому для достижения желаемого результата от мотивации необходимо не только представлять себе общую характеристику персонала, а хорошо знать личные цели и стремления каждого работника.
В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы, премирование за высокое качество и штрафные санкции за брак, но большое значение имеют также более высокие уровни мотивации: социальные и моральные меры поощрения.
В зависимости от контингента работников используется демократический или авторитарный стиль управления, реализуется так называемый партисипативный метод управления (привлечение работников к участию в управлении предприятием).
Особенность работ по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.
Что же касается международного стандарта ISO 9001:2000, то в разделе 6 «Управление ресурсами», в подразделе 6.2 «Персонал» в пункте 6.2.1 «Общие положения» мы читаем: «Персонал, выполняющий работу, которая влияет на качество продукции, должен обладать компетентностью на основе соответствующего образования, профессиональной подготовки, навыков и опыта.
Пункт 6.2.2 «Компетентность, осведомленность и обучение» гласит, что Организация должна:
а) устанавливать требования к компетентности персонала, осуществляющего деятельность, которая влияет на качество;
б) обеспечивать обучение или предпринимать иные действия, необходимые для достижения требуемой компетентности;
в) оценивать результативность предпринятых действий;
г) обеспечивать осведомленность сотрудников о роли и важности их деятельности, а также о том, каким образом они содействуют достижению целей в области качества;
д) вести соответствующие записи об образовании, обучении, навыках и опыте.
Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.
Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.
Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2009. - 200 с. C. 5-7.
2. Алиев В.Г. Теория организации. - Экономика, 2010. - 401 с.
3. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2010.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2011.
5. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2009., с.138 В.А.
6. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов – на – Дону, 2011. – 385с.
7. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2009. с. 14-20.
8. Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров.- М.: Экзамен, 2009.-576 с.
9. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010, 256 с.
10. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск: “Новое издание”, 2001.
11. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2011.
12. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2011. - №12. – С.31-34.
13. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса //Вестник СПбГУ. сер 5. 2010. Вып. 4. с.43
14. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2009– с. 42.
15. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. № 11, 2010. с. 25-27.
16. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2011 - 240 с., с.7
17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2011.
18. http://www.bolshe.ru/unit/106,107/books/173/s/3&next=1
19. http://www.esperto. ru