 |
|
Цели и основные этапы портфельного анализа. Инструменты для разработки портфельных стратегий
Портфельный анализ – это совокупность методов, с помощью которых руководство организации, определяет ценообразование финансовой политики и перспективы развития наиболее выгодных сфер бизнеса. НЕ применяется с целью принятия решения о стратегии, а для привлечения интереса к компании или же для сбалансирования организации. Цель – выявление и оценка хоз деят-ти с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Сокращения и прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
- Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
- Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
- Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
- Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.
Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:
Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
Матрица ADL (консалтинговой компании Артур Д. Литтл )- Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке
9. Базисные стратегии бизнеса: сущность, содержание, особенности
Стратегии концентрированного роста: используются на стадии роста, не изменяется отрасль, меняется продукт и рынок.(Матрица Ансоффа).
Стратегии интегрированного роста – изменение положения в отрасли: когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения той путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция «вперед») выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).
Стратегии диверсифицированного роста – изменение отрасли. Когда рынок насыщен, сокращается спрос на продукцию, поиск синергетического эффекта, могут быть сокращены потери от налогов, обеспечен выход на мировые рынки, использование кадрового потенциала, ограничение антимонопольного регулирования. Мотивы диверсификации: снижение риска; доступ к технологиям, рынкам, ресурсам; совместная деятельность; ожидания руководства; пробелы в производственной цепи; экономия на производстве. Виды стратегий диверсифицированного роста: концентрированной диверсификации (новые продукты в существующем производственном цикле), сокращенной диверсификации ( сопутствующие товары), конгломиративная диверсификация (технологически связанные процессы). Также существует родственная диверсификация и неродственная. Механизмы диверсификации: приобретение уже сущ бизнеса, создание новой компании под зонтиком действующей, создание совместного предприятия.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.