 |
|
Национальные модели управления: американская, японская, европейская (германская). Российская модель управления.
Американская модель.в современной амерканской структуре 4 группы менеджеров:“мастера” люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям;“борцы с джунгями” менеджеры, одержимые стремлением к власти. Среди них выделяются две погруппы: львы и лисы.Львы - добились успеха и строят свою империю.Лисы - устроив свои норы, они продолжают ловко двигаться дальше.;“люди-компании” отождествляют себя с организацией, которой принадлежат.;“игроки”рассматривают деловую жизнь вообще и свою, в частности, как игру. В отличие от “борцов с джунглями” они стремятся не к созданию своей империи, а к удовлетворению от победы. характерные черты американской модели менеджмента ;Ориентацию на энергичные быстрые действия;поддержку постоянного контакта с потребителями;предоставление людям, персоналу автономии,рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда;акцент на однц идею бизнеса;ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;Централизованная координация произв.
Японская модель. Особенности: максимальная ориентация на технологические и технические нововведения; менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны; отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Существует система пожизненного найма. не человека подбирают под должность, а наоборот, должность под человека; менеджмент основан на коллективизме, использование всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Йохинс Хидек 9 признаков:гарантия занятости,ценность корпорации,ориентир на качество, Управление, основанное на информации, присутствие руководства на производстве,чистота и порядок, обучение.Децентрализованная координация производства. Европейская модель.Особенности:стимулирование проф подготовки;техническая подготовка менеджетров;ответственность и большой объем полномочий;качесвто и инновации;формализованный менеджмент(все в бумагах).Российская модель.Ориентация на конечный результат,Демократизм в общении с сотрудником,Контроль и регулирование всем процессом производства(отличает от всех остальных стран),недоверие к своим подчиненным, нет делегирования полномочий.
4. Менеджер и его роли в организации. Классификация ролей менеджера. Мастерство (навыки) менеджера. Требования к личностно-деловым качествам руководителя на государственной и муниципальной службе.
Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деят-ть и решающий управленческие задачи. Менеджеры явл-ся ключевыми людьми в орг-ции. Роли менеджеров (Генри Минцберг): Роль – это набор представлений о поведении менеджера.
• Информационные роли (описывают виды управленческой деят-ти, направленные на создание и развитие информационной сети). Здесь роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей инф-ции от руководителей, коллег, подчиненных, СМИ, внешних субъектов. Роль проводника: передача инф-ции другим членам орг-ции; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки. Роль оратора: информирование внешних субъектов, речи, отчеты, записки.
• Межличностные роли(исполнение мен-ром межлич. ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми). В роли главы мен-р проводит в своем отделе или орг-ции церемонии и различ. символические мероприятия, встречает гостей. Роль лидера требует от мен-ра действий, направленных на рук-во и мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций с раб-ками. Мен-р как связующее звено обеспечивает устойчивость информац. связей как внутри орг-ций, так и за ее пределами.
• Роли связанные с принятием реш-ий (мен-р определяет направление движения оргц-ии, решает вопросы распределения рес-сов, осуществляет текущие корректировки, разрешает конфликты м/у подчиненными и т.д. Будучи наделенным правом принятия реш-ий, менеджер несет ответственность за последствия принятого реш-я. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант реш-я. Это может сделать спец-т по подготовке реший. Мен-р должен решиться на то, чтобы рискнуть повести коллектив в опред. направлении)
В зависимости от позиции мен-ров в орг-ции, решаемых ими задач данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Каждый мен-р обязательно принимает решения, работает с инф-цией и выступает рук-лем по отношению у опред. оргц-ции.
Мастерство менеджера:Независимо от занимаемой должности эффективный рук-ль должен обладать тремя основными видами навыков: концептуальными (познавательные способности чел-ка воспринимать орг-цию как единое целое, представлять ее будущее, знать стр-ру, цели, стратегии), человеческими (способности мен-ра к работе с людьми при их непосредственном участии, умение эф-но взаимодействовать в кач-ве члена команды. Обладающий развитыми чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деят-ть орг-ции) и техническими (это спец. знания и умения, необходимые для выполнения раб. задач).
При оценке деловых и личных качеств изучаются качества руководителей, объединенные в следующие блоки: общая управленческая подготовленность, специальная профессиональная подготовленность, творческий потенциал, готовность к принятию решений, организаторские способности, коммуникативные качества, волевые качества, отношение к работе.
Критерии личностных качеств государственных служащих:
• ответственность, исполнительская дисциплина;
• самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т. п.;
• стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;
• соответствие правилам служебного поведения;
• способность к работе в команде;
• навыки деловой коммуникации.
Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:
• лидерские качества;
• эффективность руководства подчиненными.
5. Должность, виды деятельности, полномочия руководителя в организации. Уровни и звенья управления. Линейные и функциональные руководители. Уровни государственного управления.
Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поручаемых руководителем отдельно.
ЧТО ИМЕННО РАССКАЗЫВАТЬ ИЗ ЭТОГО АБЗАЦА САМИ ПОСМОТРИТЕ, ЭТО ТАК, ДЛЯ ОБЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ Руководитель имеет право и обязан реализовать следующие основные полномочия: правильно руководить всеми видами деятельности предприятия; четко организовать работу и взаимодействие подразделений; осуществлять организационно-технические мероприятия по совершенствованию управления производством, его структуры; обеспечить экономное и эффективное использование материальных ресурсов,; обеспечить выполнение коллективом производственных заданий, повышение эффективности производства и качества работы; требовать соблюдения трудовой дисциплины, принимать необходимые меры к укреплению порядка и предотвращению потерь рабочего времени; обеспечивать правильное применение принципа социальной справедливости; учитывать мнения и предложения трудовых коллективов при принятии решений; информировать коллективы о своей работе, принятых решениях и ходе их выполнения; принимать решения по основным вопросам управления, производства и труда; в пределах своей компетенции издавать приказы и другие акты, отменять приказы руководителей производственных единиц, если они противоречат законодательству; принимать в соответствии с трудовым законодательством на работу и увольнять с работы работников в пределах установленной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников; устанавливать компетенцию заместителей и других руководящих работников;
В структуре управления различают уровни и звенья управления. Звено – это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), – например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д. Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации. Уровни управления –совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне – оптимальными требованиями специализации.
В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения всего круга проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то в отношении всей системы он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела –линейным (в вертикальных иерархиях одним из функциональных руководителей является менеджер, ответственный за координацию отношений).
Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов экономических, юридических, технических и прочих служб. Но принимать решение должен именно он. Принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем должны быть полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, за организацию работы по их реализации, а также за контроль исполнения.
Уровни государственного управления : Трехуровневая система федеральных органов власти : аппарат правительства; министерства; службы-агентства-надзоры.
• Правительства – высшие органы исполнительной и распорядительной власти
• Министерства – органы, выполняющие функции выработки государственной политики и координирующие деятельность государственных агентств, служб и надзоров, действующих в соответствующей сфере;
• Службы – органы, оказывающие услуги, связанные с реализацией властных полномочий государства и финансируемые исключительно за счет бюджета либо установленных законом обязательных платежей хозяйствующих субъектов и населения (службы судебных приставов, налоговая, таможенная службы); Агентства – органы, оказывающие государственные услуги как за счет бюджетных средств, так и на коммерческой основе (авиационно-космическое, статистическое); Надзоры – органы, реализующие контрольные функции государства по отношению к хозяйствующим субъектам и населению.
Территориально-административное деление государств во многом определяет структуру уровней государственного управления. В большинстве стран их три: федеральный, региональный и местный. Каждому из уровней управления отведена особая, автономная сфера компетенции, каждый подчинен в политическом отношении другим органам: парламенту, правительству, общинному представительству и т.д. (в соответствии с законом).
На федеральном уровне государственное управление осуществляется центральными органами, представляющими все общество. К таким органам относятся главы государства, парламент, правительство, министерства и ведомства и др. Они имеют широкие полномочия и призваны, прежде всего, решать вопросы обороны, внешней политики, экономического и социального развития, связи, транспорта, всего жизнеобеспечения государства. Принятые ими решения носят общеобязательный характер.
На региональном уровнеуправление направлено на рациональное размещение производства, углубление специализации, комплексное развитие территорий и выравнивание уровней их экономического и социального развития.
На местном уровне,вне зависимости от формы территориально-административного устройства, выполняются следующие функции:
· обеспечение общественной безопасности;
· решение проблем здравоохранения;
· социальные программы;
· регулирование (защита потребителей, дорожная безопасность);
· обслуживание (школы, парки, библиотеки и т.д.);
· планирование общественного строительства;
· владение и распоряжение государственными предприятиями.
6.Организация как объект управления. Организационное управление и его виды. Законы и принципы организационного управления. Требования к организационному управлению. Особенности управления государственными и муниципальными организациями.
Основным объектом мен-та как процесса принятия управленческих решений является орг-ия. Под организацией понимается устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Орг-ия хар-ся наличием ресурсов, зависимостью от внешней среды, зависимостью от внутренней среды, гориз-ым разделением труда (специализацией), верт-ым разделением труда (иерархией упр-ия), создание подразделений (структурой), необходимостью упр-ия.
Организационное управление — это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.
Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.
Организационное управление — вид управленческой деятельности, организованный особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.).
Деятельность организаций подчиняется определенным законам.
1. Главным законом организации считают – закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму его сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением (существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности). При этом под потенциалом элемента понимается совокупность параметров, характеризующих его, их взаимозависимость и изменения во времени.
2. Второй закон организации – закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно позволяет увеличит общий организационный потенциал.
3. Третий закон организации – закон пропорциональности. Он предполагает определенное соотношение между организацией и ее элементами, а также требует его сохранения при любых возможных изменениях. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и в другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе можно избежать.
4. Четвертый закон организации – закон композиции, выражает следующие требования: цель элемента организации (подсистемы) одновременно является одной из подцелей деятельности всей организации.
5. Пятый закон организации – закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целостное образование, что требует соблюдение ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, изменение границ, радикальных изменений, рангов ключевых фигур и т.д.; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.
6. Шестой закон организации – закон организованности (информированности), гласит, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее участников имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им предпринимать осмысленные решения.
7. Седьмой закон организации – закон необходимого разнообразия,который позволяет обеспечивать устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние воздействия и в нужный момент соответственно противодействовать им.
8. Девятый закон организации – закон онтогенеза. В соответствии с ним любая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, развитие и угасание.
В соответствии с перечисленными законами развиваются все виды организаций. Универсальные организационные законы действуют не изолированно, а во взаимосвязи.
Среди основных требований, предъявляемых к управлению организационными системами, отмечают: устойчивость; оперативность; гибкость; непрерывность; эффективность. Устойчивость - способность системы сохранять некоторое свое качество в процессе управления, несмотря на оказываемые влияния как со стороны, так и изнутри. Это достаточное условие эффективности управления. Она обеспечивается с помощью: технических средств (техническая составляющая); средств интеллектуального характера, например, организации труда (функциональная составляющая). Оперативность - свойство процесса управления укладываться в обозначенные сроки. Она обеспечивается: ясностью целей и реальностью поставленных задач; полной и своевременной информацией о состоянии системы, ходе процессов; гибкостью процесса, возможностью быстро адаптироваться; регламентированием процесса; параллельным выполнением отдельных частей процесса; контролем за процессом; достаточным объемом и качеством необходимых ресурсов. Гибкость - способность быстро адаптироваться, приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это необходимое, но недостаточное условие эффективного управления. Она обеспечивается: повышением уровня управляемости процессов, гибкостью структуры системы; информативностью процесса; восприимчивостью процесса к влиянию субъекта управления; оперативностью процесса, альтернативными вариантами реализации процесса, интервальностью значений процесса и его отдельных стадий. Непрерывность - отсутствие пауз и перерывов между последовательными стадиями процесса. Это необходимое условие эффективности управления. Между требованиями к организационному управлению и к системе управления в целом нет однозначного соответствия.
Управление государственными и муниципальными организациями имеет свои особенности в зависимости от различий в организационно-правовой форме предприятий, целях их создания и специфики хозяйственной деятельности При этом методы управления, используемые органами власти, варьируются в широком диапазоне от непосредственного контроля и регулирования деятельности организации (что выражается в бюджетном финансировании, установлении заказов и заданий, цен и тарифов, нормативном распределении доходов, изъятии свободного остатка прибыли в бюджет, полной подотчетности) до практически отсутствия воздействия, кроме возможности использования права вето по узкому кругу вопросов организационного характера (акционерное общество, где государство имеет золотую акцию)
7. Системный подход к упр-ю. Орг сис-ма, ее св-ва и особенности. Сис-ма упр-я и требования к ней. Особенности сис-мы упр-я на ГМС. Ситуационный подход к орг упр-ю.
В системном подходе (сер 20в) подчеркивается, что рук-ли должны рассм орг-ю как совокуп взаимозависимых эл-ов, таких как люди, структура, задачи и технологии, кот ориентированы на достиж-е различных целей в усл меняющейся внеш среды. Одним из представителей был амер исследователь Ч.Бернард - сформулир основные ф-и менеджмента, кот, по его мнению, заключ в определении целей орг-и, поддержании связи м/у ее отдел эл-ми и обеспечении их эфф-го функционирования. Основываясь на системном подходе, Бернард сформулир концепцию соц ответственности корпорации, в соответствии с кот деят-ть отдел орг систем и принимаемые в них реш-я имеют далеко идущие соц последствия как внутри орг-и, так и в окруж среде, кот менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов орг-и. Другим представителем сист подхода можно считать П.Друкера. Он выдвинул идею самоупр-я трудового коллектива, в соответствии с кот рабочие и служащие должны избирать спец орган, занимающийся реш-ем соц проблем, что, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы. Общ-ву нач 1950-х гг. такая идея оказалась чуждой и была отвергнута. В 1980-е гг. одной из наиб популярных теорий в рамках сист подхода стала концепция «7-S», разработанная Р. Паскалем, Т. Питерсом. «7-S» - это 7 взаимосвязанных переменных: «стратегия», «структура», «сис-ма упр-я», «персонал», «квалификация сотрудников», «орг ценности». Ситуационный подход (20гг 20в) концентрируется на том, что пригодность различных методов упр-я опред ситуацией. Поск-ку сущ-ет такое обилие факторов, как в самой орг-и, так и в окруж среде, не сущ-ет лучшего единого способа управлять орг-ей. Самым эфф-ым методом в конкурентной ситуации явл метод, кот более всего соответствует данной ситуации. Мери Паркер Фоллет еще в 20-е годы говорила о «законе ситуаций». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что чел, облад знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых орг-ях. В 1948 г. Р.Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование хар-ых качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако, лишь в конце 60-х гг упр-е и смежные дисциплины соц наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на орг-ю и на эфф-ть упр-я в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей упр-я в различных культурах. Ситуац подход и процесс упр-я. Все орг-и должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, сущ-ет множ-во различных способов построения орг структур. Может быть создано много или мало ур-ей упр-я. Рук-ли среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии реш-й, или наоборот – рук-ли высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные реш-я. Если опред род деят-ти может логически соответствовать 2 различным подразделениям, рук-во должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Рук-во должно определить, какая структура или прием упр-я наиб подходит для данной ситуации. Более того, поск-ку ситуация может меняться, рук-во должно решить, как необходимо соответственно поменять орг структуру, чтобы сохранить эфф-ть орг-и. Ситуац подход концентрируется на ситуационных различиях м/у орг-ми и внутри самих орг-ий. Он пытается опред, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эфф-ть орг-и. Методологию ситуац подхода можно объяснить как 4-шаговый процесс. 1. Рук-ль должен быть знаком со средствами проф упр-я, кот доказали свою эфф-ть. Это подразумевает понимание процесса упр-я, индивид и группового повед-я, системного анализа, методов планирования и контроля и колич методов принятия реш-я. 2. Рук-ль должен научиться предвидеть вероятные положит и отрицат последствия применения конкретной методики или концепции. Например, удвоив з/п всему персоналу можно значительно повысить мотивацию, но при этом необходимо сравнивать прирост затрат с полученными выгодами, иначе это может привести к разорению орг-и. 3. Рук-ль должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы явл наиб важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или неск-их переменных. 4. Рук-ль должен уметь увязывать конкретные приемы, кот вызвали бы наименьший отрицат эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достиж-е целей орг-и самым эфф-ым путем в усл существующих обстоятельств. Осн св-ва орг сис-мы: стремление сохр свою структуру (основано на объективном з-не орг-и – з-не самосохр); потребность в упр-и (сущ-ет набор потребностей у челу общ-ва, у большого социума); наличие сложной зависимости от св-в вход в нее эл-ов и подсис-м (сис-ма может обладать св-ми, не присущими ее эл-ам, и может не иметь св-в этих эл-ов). Каждая сис-ма имеет входное воздействие, технологию ее обработки, конечные рез-ты и обратную связь. Орг сис-ма вкл в себя: - орган упр-я (управляющая подсис-ма), кот осущ-ет процесс упр-я; - объект упр-я (управляемая подсис-ма), кот осущ-ет реализ задачи. Процесс упр-я орг-ей предст собой одноразовый/многоразовый/непрерывный процесс выработки управленческих воздействий и передачи их подчиненным объектам упр-я для исполнения и достижения целей орг-и. Орг сис-мы упр-я явл наиб сложными для исследования системами и имеют след особенности: 1. Возможность самост формирования целей и способность к самоорг-и. 2. Необходимость учета в процессе упр-я многочисленных полит, соц и эк-их факторов. 3. Высокая неопределенность входных данных, невозможность прогнозирования всех факторов, влияющих на процесс упр-я и низкая эфф-ть применения математич моделей для принятия управленч реш-й. 4. Объективный хар-ер процесса упр-ия, и связанные с этим ошибки при формировании целей и расходования рес-ов на их достижения, поск-ку основную роль при принятии реш-й и орг-и их упр-я принадлежит чел. 5. Большое число и разнообразие связей и отнош-й м/у органами упр-я и отдел рук-ми, отсутствие четких границ м/у управляющей системой и объектом упр-я, имеющими огромную иерархическую структуру. 6. Ориентация на опред соц. потребности. Сис-ма упр-я (СУ) – совокуп всех эл-ов, подсис-м и коммуникаций м/у ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование орг-и. Требования, предъявленные к СУ:• детерминированность эл-ов сис-мы (проявляется в орг-и взаимод-я подразделений органов упр-я, при кот деят-ть одного эл-та (упр-я, отдела) сказывается на др эл-ах сис-мы); • динамичность сис-мы (способность под воздействием внеш и внутр возмущений оставаться некот время в опред неизмененном качеств состоянии); • наличие в сис-ме управляющего параметра (параметр (эл-т), посредством кот можно управлять деят-тью всей сис-мы и ее отдел эл-ми (рук-ль подраздел-я данного ур-ня.); • наличие в сис-ме контролирующего параметра (эл-т, кот пост контролировал бы состояние субъекта упр-я, не оказывая при этом на него (или на любой эл-т сис-мы) управляющего воздействия); • наличие в сис-ме каналов (по крайней мере, одного) обратной связи (четкая регламентация деят-ти аппарата упр-я по приему и передаче инф-и при подготовке управленч реш-й).
8. Историч хар-ер науки упр-я. Общие принципы и логическая схема развития упр-я. Научные школы и теории упр-я.
В истории становления ТУ разрабатывалось много идей и концепции: 1) школа науч упр-я(Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Г. Гант)–проводя наблюдения и замеры, применяя логику и анализ,можно усовершенствовать ручной труд, добиться их более эфф-го выполнения. Общие основы: -разраб-ся стандартные методы выполнения раб заданий. –проводится отбор для конкретных видов работ. –работники обучаются этим приемам. –менеджмент строго контролирует ход рабочих заданий. –широко исп мат стимулирование. «+»- процессы работы получили научное обоснование, важность обучения, мат стимуляция. «-»- не учитывался соц. контекст работы, игнорировались идеи рабочих, низко ценился профессионализм, не признавалась индивидуальность, 12-14 часовой раб день. 2)админ школа(А. Файоль, Урвик, Вебер)-Развитие принципов упр-я (1.раздел труда 2.полномочия и ответственность 3.дисциплина 4.единоначалия 5.единство направления 6.подчинение личных интересов общим 7.вознаграждение персонала 8.централизация. 9. порядок 10. справедливость 11.стабильность раб места 12. инициатива 13.корпаративный дух. 14 иерархия); описание ф-ий упр-я; систематизированный подход к упр-ю всей орг-ей. Вебер – рационал бюрократия – сис-ма работ в соответствии с точным следованием индивидом правилам и процедурам.3)школа человеч отнош-й(Фоллетт, Мэйо, Маслоу) - в 1924 в амер г.Хоторне проводился эксперимент –«влияние соц факторов на производит-ть труда». Они сделали вывод, что на производит-ть труда влияют чел отнош-я (внимание к работникам, улучшение условий труда и т.д.), а не только разработанные рабочие операции и высокая з/п. Маслоу 5 ур-ей потребностей людей: 1.физ потребность 2.потребности в безоп 3. в уважении 4.в признании со стороны др (признание заслуг) 5.самовыраж-е. 1-2 ур-ни- базовые, а остальные 3 – ур-ни соц потребности. Д.Макгрегора -подход- «теории Х и У» В теории Х он обобщил идеи классиков Теория У более реалистична 4)школа науки упр-я (1950-наст вр) Идеи:1)углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей 2) развитие кол методов в помощь рук-лям принимающим реш-я в сложных ситуациях. Наука упр-я создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осущ-ть управленч деят-ть. Предмет науки: это управленч отнош-я в кот сочетаются и проявляются эк-ие, политич, соц отнош-я и интересы, а так же предметом изучения явл технологии и методы упр-я. Объекты упр-я: могут быть отрасли, терр-ии, общности людей, стадии воспроизводства, аспекты эк-ой деят-ти и т.д. Субъект упр-я: директор, менеджер, ректор, мер города и т.п. Но чел может быть и субъектом и объектом упр-я. Методы упр-я: те способы, кот вып ф-ии упр-я. Они различ по содержанию: 1.административ (организационно-распорядит- обеспеч координацию действий подчиненных для достиж-я целей орг-и) 2.эк-ие (воздействие на эконом. интересы управляемого объекта.) 3.соц-психологич (реализ путем: разъяснения целей и задач, подчеркивание идейной стороны дела, активизация духа взаимопомощи, коллективизма, состязательности, моральное стимулирование, формирование чувства гордости за свой коллектив, культурно-массовые мероприятия). Менеджмент: эфф-е и производ-ое достиж-е цели орг-и по средствам планирования, орг-и, лидерства и контроля. Это процесс упр-я людьми на ур-не орг-и. Ф-ии менеджмента: 1.планирование (опред цели орг-ии, постановка задач и оценка необходимых рес-ов) 2.орг-ия (принятие реш-я о методах и инструментах выполнения плана) 3.лидерство (использование влияния и власти для мотивации работников для достиж-я цели) 4.мотивация (процесс побуждения себя и др работников к деят-ти для достижения целей) 5.контроль. Новая парадигма предполаг работу в команде, непосредственное взаимод-е, пост инновации, непрерывное обучение и совершенствование сотрудников. Менеджеры сегодня превращаются из строгих начальников в партнеров. Логическая схема развития упр-я (ЛСРУ). Исходным началом для развития упр-я явл появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассм в кач-ве 1 шагав ЛСРУ. 2 шагомв этой схеме явл выработка в сис-ме упр-я реакции на новые задачи — реакции, кот должна привести к развитию упр-я. Возможны 3 типа реакции: 1 тип — попытка ничего не менять в упр-и либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения, и на их устранении. 2 тип — стереотипный подход к реш-ю возникающих задач. Это чаще всего попытка решать любые управленч задачи практически независимо от их сод-я, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию сис-мы упр-я. Данный стереотип скорее отражает устойчивую внутр тенденцию эволюции сис-мы упр-я в направлении увел числа ее админ подразделений. Поэтому появление новых задач перед упр-ем и необходимость их реш-я скорее выступают поводом для расширения админ служб сис-мы упр-я, чем реал причиной, требующей именно такого способа реш-я. 3 тип — комплексная перестройка сис-мы упр-я. Такой тип реакции с научной т.зр. явл единственно верным, с практической т.зр. — единственно по-настоящему результативным. 3 шагомЛСРУ явл перестройка основополагающих начал, на кот строится сис-ма упр-я. Это предполаг приведение принципов, положенных в основу сис-мы упр-я, в соответствие с сущностью и сод-ем задач, возникших перед упр-ем.4 шаг - перестройкиструктуры и эл-ов сис-мы упр-я. Часто данный шаг рассм в виде эквивалента собственно развития упр-я, потому что именно перестройка орг структуры, методов упр-я, кадров упр-я и т.п. обычно рассм как развитие упр-я. Завершающий шаг— закрепление в упр-и новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполаг, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсис-мы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ рез-ов мероприятий, проводимых в рамках перестройки. Это необходимо как для того, чтобы реально осознавать состояние развития упр-я, так и для того, чтобы пост вскрывать тормозящие факторы, вновь возникающие тенденции развития упр-я, новые возможности ускорения развития и закрепления достигнутых рез-ов. В-третьих, на данном шаге осущ-ся целенаправленная корректировка как всего процесса развития упр-я, так и его отдел составляющих. Корректировка осущ-ся в целях отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализ направлений развития упр-я, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований упр-я, целесообразность и необходимость кот возникла в процессе его развития. Приведенная ЛСРУ показывает, что это неоднозначный процесс, требующий пост соотнесения действий по преобразованию упр-я с задачами, стоящими перед упр-ем, а также с возможностями, кот располагает орг-я в целом и существующая в ней сис-ма упр-я в частности.
9. Особенности рос менеджмента. Этапы развития управленч мысли в Рос (19-20вв).
Особенности рос менеджмента проявляются в 4 факторах:1) Приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий; 2) Инфраструктура менеджмента, соц-эк и полит условия его осуществления; 3) Комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в Рос; 4) Культурная среда, особенности общественного сознания, кот невозможно изменить в одночасье и не нужно изменять. Наиб актуальные проблемы упр-я сегодня в Рос: антикризисное упр-е, риск-менеджмент, упр-е занятостью, ИТ упр-я, поддержка предпринимательства и малого бизнеса. Все факторы сгруппированы по 3 группам – факторы менталитета, факторы общественного сознания (осознания практики заруб и отеч упр-я), факторы ур-ня научного мышления (методологич культуры, развития соц-эк знания). 2 подхода в понимании рос менеджмента: 1) Полное отрицание возможности и необходимости менеджмента в Рос (зап. модели не приживутся); 2) Применение моделей менеджмента в готовом виде (факторов благоприятствующих этому больше, чем препятствующих, не следует преувеличивать знач-е рос специфики). Одна из особенностей рос менеджмента сост в том, что сущ-ет противоречивое взаимод-е факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению концепции менеджмента в Рос: 1. Регионально-полит аспект развития эк-ки Рос создает трудности менеджменту (пол-ка влияет на эк-ие связи, затрудняют коммуникации, создают атмосферу опасения при инвестировании. При этом сущ-ет развитая склонность к благотворительности и спонсорству. 2. Профессионализация упр-я (подготовка кадров менеджеров, эк-ов, финансистов). Сис-ма подготовки – поможет придать менеджерам более высокое кач-во. 3. В каждой стране свои традиции орг структуры. В рос менеджменте нередко сталкиваются рос и западная орг культуры. Но одно из качеств рос культуры способствует менеджменту – высокий научно-интеллектуал потенциал. 4. Совр состояние эк-ки Рос хар-ся деформированной структурой (неразвиты предприятия малого и среднего бизнеса на фоне высококонцентрированных производств, хоз-ых комплексов и предприятий). 5. В Рос до сих пор сущ-ют прежние традиции технократич подхода к упр-ю (смещение центра внимания рук-ва на проблемы техники и технологии произв-ва в ущерб реш-ю конкретных проблем эк-ой и соц-псих мотивации, что усиливает админ подход к реш-ю проблем). 6. Рос переживает переходный период к рыночной эк-ке, когда сущ-ют и действуют и новые, и старые методы упр-я. 7. Рос менталитет хар-ют определенные особенности в реш-и проблем, их выборе, подходе, реакции на те или иные ситуации. Это создает трудности при использовании западных моделей менеджмента. Управленч мысль в 19в. Осн преобразования в упр-и эк-ой в нач 19в произошли в период царствования Александра I (1777 - 1825). В 1860г был издан манифест об учреждении министерств, кот строились на принципах единоличной власти и ответственности. «Особая роль в развитии менеджмента в Рос отводится М. М. Сперанскому (1772 - 1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внеш формы конституц-ой монархии, опирающейся на силу з-на. Сис-му власти М.М. Сперанский предложил раздел на 3 части: законодат, исполнит и судебную, т.е. вопр законодат-ва нах бы в ведении ГД, вопр суда - в ведении Сената, упр-е гос-ом - в ведении министерств, ответственных перед Думой. Целым ряд умеренно-либеральных реформ, вкл учреждение министерств и кабинета министров, был принят при правлении Александра 1. По его предложению М.М. Сперанским был разработан проект гос реформ, в числе кот «Записка об устройстве судебных и правительственных учреждений Рос» (1803). В 1809г подготовил план гос преобразований, в кот рекомендовал придать самодержавию внеш формы констит монархии (выборность части чиновников, орг-я гос контроля, разделение властей и пр.). «Особое знач-е для общественного развития Рос имела, безусловно, крестьянская реформа 1861г, отменившая крепостное право и положившая начало капиталистич формации в стране». В 1864г Александр II утвердил «Полож-е о губернских и уездных земских учреждениях», кот утверждалось всесословное самоупр-е. Управленч мысль в 20в.В нач 20в большая часть управленч преобразований происх под рук-ом С. Ю. Витте (1849—1915) и П. А. Столыпина (1862 - 1911). Программа реформ П.А. Столыпина затрагивала все отрасли ГУ и была рассчитана на 20 лет. Речь шла в основном о децентрализации упр-я Рос. «Реформа имела большое соц-эк знач-е для страны, капиталистич развитие кот продолжалось уже почти 50 лет. Разрушение общины и образование частной крестьянской собственности составляли суть этой реформы. Разрешение на продажу и куплю наделов земли ускорило и облегчило процесс вовлечения крестьянской надельной земли в товарооборот». Далеко не все в Рос приветствовали развитие капитализма. Советский менеджмент берет отсчет с 7 нояб 1917г. В поисках некапиталистических форм упр-я на микро- и макроур-ях Всерос централ исполнит комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из кот явл след: введение раб контроля; создание Высшего Совета народного хоз-ва; образование местных органов эк-го упр-я. Период военного коммунизма хар-ся директивно-командными методами упр-я сверху донизу. Во время новой эк-ой пол-ки с позиций упр-я выделялись 3 ур-я упр-я (высший, средний и низший)».
10. Планирование как функция управления. Планирование как процесс и его этапы. Виды планирования. Система планов организации. Система планов на государственной и муниципальной службе.
Нужно будет этот вопрос доработать еще, спросить, что именно нужно будет рассказывать!
Планирование – определение целей и показателей деят-ти организации в будущем плюс оценка необходимых рес-сов. Является одной из важнейших функций управления.
Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Цель для организации- желаемое состояние будущего. Типы планирования:
• 1).стратегические планы (перспективные) (Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.); 2).тактические (Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Тактическое планирование - связанное с решением задач на настоящее время) 3). оперативные планы (разрабатываются сотрудниками отделов. Они точны и измеримы, они определяют последовательность действий на каждый день).
• 1).по целям (предусматривает определение целей для каждого отдела) 2).составление одноразовых планов 3)разработка постоянных планов 4)разработка ситуационных планов (определяет порядок действий в особых условиях). Все ланы имеют определенный временной горизонт.
• по времени: долгосрочный(стратегический) - до 5 лет; среднесрочный (тактический) – 1-2 года; краткосрочный (операционный) до года.
Традиционные модели рассматривали планирование, как перспективу централизованных органов власти – планирование «сверху-вниз». Современные подходы предполагают децентрализацию планирования, т.е. план разрабатывается теми, кто обязан будет его реализовывать. Специалисты рекомендуют: -начать с миссии –планы должны быть дерзкими амбициозными и реальными –создать среду поощрения экспериментов –создать принцип «постоянного усовершенствования». Цель руководства- вовлечь всех работников организации в процесс планирования и достижения плана. Миссия должна вдохновлять всех. Необходимо обучать сотрудников планированию. Для эффективного планирования нужно учитывать: 1.Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче д.б. планирование его деятельности с учетом современной информатики, компьютеров и методов моделирования.
2.Важен этап прогнозирования. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии. В отрасли. В хозяйстве, у конкурентов.
3.Применять как долгосрочное планирование так и оперативное планирование.
4.Разрабатывать запасной "аварийный" план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.
11. Научные подходы к планированию. Принципы планирования. Методы планирования. Методы разработки государственных и муниципальных планов и программ.
По методам разработки ГиМ планов и программ не нашла полной информации. Суть в 4-ех этапах: аналитическая работа, анализ текущего состояния; взаимодействие с ОВ всех уровней, проведение расчетов и т.д.; подготовка самого плана/программы на соответствующий год, уделяется внимание на сбалансированность всех показателей; обсуждение, рассмотрение, уточнение, изменение, утверждение.
• При планировании очень важно применять структурный подход к обоснованию распределения ресурсов: по компонентам дерева целей, разделам плана, структурным подразделениям, проблемам, времени и т.д. Главными критериями распределения ресурсов являются актуальность проблемы и эффективность использования ресурсов.
• Идею маркетингового подхода при планировании можно реализовать, если в распределении ресурсов приоритет будет отдан повышению качества объекта планирования, если интересы исполнителя плана будут выше интересов его разработчика.
• Функциональный подход может быть применен при планировании, если разработчик плана будет располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта и его компонентов. При ранжировании структуры и численности подразделений организации следует исходить не из существующей структуры, а из совершенной новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.
• Очень сложно применять при планировании воспроизводственно-эволюционный подход, нацеленный на воспроизводство объектов на уровне лучших мировых образцов. Для этого при планировании обновления объекта следует ориентироваться не на существующие лучшие мировые образцы, а на прогнозные значения параметров объекта к моменту его выхода на рынок, т. е. применять опережающую базу сравнения. Кроме того, необходимо анализировать механизм действия закона экономии времени, т.е. экономию суммы затрат прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта (интегрального качества) объекта.
• В условиях ужесточения конкуренции важно не только повысить качество объекта и его сервиса, но и постоянно обеспечивать ресурсосбережение. В свою очередь, одним из условий экономного использования ресурсов является применение к планированию нормативного подхода, основанного на нормативах и нормах расхода ресурсов.
• Применение комплексного подхода выражается в учете при планировании технических, экономических, экологических, организационных, социальных, психологических и других аспектов разработки и реализации планов Если какой-то аспект будет упущен, то вероятность осуществления плана будет низкой.
• Интеграционный подход может повысить качество планов, если будут учтены затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации, а также интеграционные связи по вертикали и горизонтали
• При применении динамического подхода к планированию объект рассматривается в диалектическом развитии, проводится анализ причинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов и прогноз их развития.
• Процессний подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Стадии планирования предшествует стадия стратегического маркетинга, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы "привязываются" к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т.д.
• Применяя при планировании оптимизационный подход, разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и статистические методы, экспертные оценки, систему баллов и др. Плановые показатели должны быть не качественными (типа "улучшить", повысить"), а количественными.
• План должен разрабатываться коллективно, утверждаться (приниматься) персонально, реализовываться коллективно, ответственность за его выполнение должна быть персональной Поэтому при планировании должны применяться директивный подход, в основе которого лежат методы принуждения, и поведенческий подход, в основе которого лежат методы побуждения и убеждения.
• Ситуационный подход к планированию концентрируется на том, что пригодность различных методов планирования и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией Внешняя и внутренняя среда динамичны Поэтому плановые показатели должны иметь несколько вариантов развития в зависимости от возможных ситуаций.
В целом же качество плана будет определяться числом и степенью применения научных подходов и принципов планирования.
Процесс планирования — процесс разработки и принятия управленческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внутреннюю структуру системы планирования.
К основным принципам планирования относятся:
a) преемственность стратегического и тактического планов;
b) социальная ориентация плана;
c) ранжирование объектов планирования по их важности;
d) адекватность плановых показателей;
e) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;
f) вариантность плана;
g) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);
h) экономическая обоснованность плана;
i) автоматизация системы планирования;
j) обеспечение обратной связи системы планирования.
Применять все рассмотренные принципы планирования очень трудно Это под силу только крупным фирмам, имеющим квалифицированные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и оказываемых услуг, положением и устойчивостью фирмы.
Методы планирования деятельности организации:
• бюджетный метод (составление отчетных и плановых бюджетов, т.е. таблиц, отражающих состояние и распределение ресурсов организации в соответствии со стоящими целями)
• нормативный метод планирования (основан на использовании норм, т.е. периодически пересматривающихся с учетом НТР предельно допустимых затрат ресурсов на единицу продукции или работы, а также нормативов, т.е. удельных расходов ресурсов, технологических отходов или платежей на единицу результата, являющегося частью нормы)
• графические методы планирования (сетевое планирование, метод планирования Паттерн, основанный на распределении ресурсов согласно дереву целей и установке для каждой цели весового коэффициента)
• математические метод планирования (статистические модели, модели линейного программирования)
12. Стратегическое планирование. Стратегия и этапы ее разработки. Классификация стратегий. Методы выработки стратегий. Стратегическое планирование на уровне страны, региона, территории.
Стратегическое планирование является одним из наиболее важных видов планирования в организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Разработка стратегии должна проводиться с учетом системы целей и приоритетов организации, а также правил, регламентирующих процесс реализации стратегии (например, формирование оргструктуры, выполнение специальных операций и т.д.).
Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.
Первая из них – это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д.
Следующий этап – это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.
Третий этап – создание стратегии, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.
Четвертый этап – реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.
Классификация:
• По сложности:
• простые (охватывают один хозяйственный процесс)
• сложные (охватывают несколько процессов)
• По направленности
• предпринимательского типа (использование внешних возможностей)
• рационалистического типа (использование внутренних резервов)
• По способу обеспечения конкурентоспособности (по М.Портеру):
– лидерство в низких издержках (получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах)
– дифференциация (производство уникальных видов товаров за высокую цену)
– фокусирование (обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами; на этом сегменте достигается эффект от экономии издержек или максимизации цены)
• По приоритетности перспективных целей:
– Продуктово-рыночная стратегия (ориентация на конкретную продукцию и технологии)
– Стратегия маркетинга (гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям)
– Конкурентная стратегия (укрепление рыночных позиций)
– Стратегия правления набором отраслей (реализация или углубление диверсификации)
– Стратегия нововведений (ориентация на создание и/или использование инноваций)
– Стратегия капиталовложений (инвестирование и участие в проектах)
– Стратегия развития (обеспечение устойчивых темпов развития)
– Стратегия поглощения (приобретение акций других компаний)
– Стратегия зарубежного инвестирования
– Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности
• По связи с текущей деятельностью фирмы:
– Сокращение : а) Ликвидация (предельный случай стратегии сокращения, когда организация уже не может вести дальнейший бизнес); б) Сокращение бизнеса (продажа или ликвидация части бизнеса организации); в) «Сбор урожая» (отказ от долгосрочного ведения бизнеса и максимизация дохода от существующего бесперспективного бизнеса); г) Минимизация расходов (поиск возможностей уменьшения издержек и сокращение затрат на неприбыльное производство; носит временный характер)
– Концентрированный рост: а) Усиление позиций на рынке (стремление завоевать максимальную долю с данным продуктом на данном рынке благодаря активной политике продвижения); б) Развитие рынка (поиск новых рынков для уже производимых продуктов); в) Развитие продукта (производство усовершенствованного продукта и его реализация на уже освоенном рынке)
– Интегрированный рост: а) Обратная вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения (усиления контроля) поставщиков); б) Вперед идущая вертикальная интеграция (приобретение (усиление контроля) структур, находящихся между фирмой и конечными потребителями)
– Диверсификационный рост: а) Центрированная диверсификация (поиск и использование дополнительных возможностей, заключенных в существующем бизнесе; изменение технологии изготовления освоенного продукта; работа на освоенном рынке); б) Горизонтальная диверсификация (поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, технологически связанной с уже существующей, но требующей новой технологии)
– Конгломеративная диверсификация (расширение за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктов)
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Существуют традиционные методы разработки стратегий:
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.