Здавалка
Главная | Обратная связь

Также выделяют матричный метод разработки стратегий



Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Стратегическое планирование в настоящее время становится важнейшим (если не главным) инструментом государственного управления. В настоящее время в Российской Федерации законодательно не закреплена единая система государственного стратегического планирования и правовая основа для формирования единой системы стратегического планирования регионального развития только формируется. принятием Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (далее – Концепция 2020) начался переход от практики нескоординированной разработки перспектив развития страны и её регионов к единой в организационно-правовом, информационном и методическом отношениях системе разработки документов стратегического планирования Российской Федерации и её регионов.

В качестве одного из принципов, заложенных в Концепции 2020, является скоординированность принятия на федеральном, региональном и местном уровнях мер по созданию условий для развития отраслей экономики и социальной сферы и формированию центров опережающего экономического роста с учетом конкурентных преимуществ каждого региона.

В ряде субъектов Российской Федерации разработаны и приняты стратегии социально-экономического развития. Однако, перспективное развитие отдельных регионов оказывается не скоординированным. Разработанные документы стратегического планирования субъектов Российской Федерации зачастую утверждены на различные сроки, имеют разные принципы постановки задач и разную глубину детализации.

В этой связи документы стратегического планирования субъектов Российской Федерации в обязательном порядке должны согласовываться между собой, прежде всего на уровне федеральных округов, а также с соответствующими документами стратегического планирования федерального уровня.

Еще одним важным аспектом, на который хотелось бы обратить внимание является необходимость взаимоувязки стратегического и территориального планирования. Без стратегического видения развития территории крайне сложно разрабатывать документы территориального планирования. Схемы территориального планирования и генеральные планы поселений и городских округов являются проекцией "на территорию" стратегий социально-экономического развития регионов и государства в целом.

Схемы территориального планирования и генеральные планы поселений и городских округов должны являться основой для управления развитием территорий, как правило, на расчетный срок, соответствующий периоду, определенному Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года и на более длительный прогнозный срок.

В силу этого представляется, что территориальное планирование на уровне Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований должно входить в систему стратегического планирования социально-экономического развития Российской Федерации.

13.Организация как функция управления. Организация как процесс. Организация во времени и пространстве. Координация. Законы и принципы процесса организации. Координация в системе государственного управления.

Орг-я – фун. управления, задачей которой явл. формирование структуры организации (в см.предприятия), а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. Организовывать– это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Орг-я(как процесс) — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленч. системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве. Орг-я (во врем и простр) - совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо задачи на основе разделения труда, обязанностей и наличия иерархической (управленческой) структуры. Координация - процесс распределениядеятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Законы: 1.з-н синергии:для любой организации сущ.такой набор элементов,при котор ее потенциал будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей,компьютеров),либо существенно меньше.Синергия-процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы.2.з-н самосохранения:каждая материальная сстема (организация,коллектив,семья) стремится сохранить себя(выжить) и использует для этого весь свой потенциал(ресурс).3.з-н развития:каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала для прохождения всех этапов жизненного цикла.Были перечислены основополагающие законы организации.Законы орг-ии второго уровня:1.з-н информированности-упорядоченности:чем большей информацией располагает орг-я о внутр и внеш среде, тем имеет большую вероятность устойчивого функционирования(самосохранения).2.з-н единства анализа и синтеза:каждая материал.система стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций.3.з-н композиции и пропорциональности:каждая материал.система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы(композицию),находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении(пропорции).Орг-я как любая мат-я система проходит все этапы жизненного цикла или их часть.Этапы можно объединить в две группы. Статическая гр вкл:порог нечувствительности и ликвидации. Орг-ю, находящуюся в этой группе, называют статической. В такой организации внутренние и внешние отношения рассм в отрыве от их развития. Динамическая гр вкл:внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в данной группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия. Принципы стат и динам орг-и. I Прин-пы приоритета: – принцип приоритета цели:в системе «цель – задача – функция» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция;– принцип приоритета функций над структурой при создании организаций:создание новых организаций осущ для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач, которые группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций;– принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях:в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;– принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения:при создании организации собственник должен подбирать под себя персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организаций;– принцип приоритета объекта управления над субъектом:руководители и главные специалисты должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.II Принципы соответствия:– принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;– принцип соответствия распорядительства и подчинения:у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя;– принцип соответствия эффективности производства и экономичности:для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это, в свою очередь, приводит к увеличению затрат;– принцип ритмичности:производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;– принцип пропорциональности:производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания;– принцип синхронизации:среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.Координация в системе ГУ: главная мысль-все действия органов власти должны быть слаженными и согласованными.Привести пример по исполн.ветви власти, например. Правительство-высший ипс.орган, имеет свою систему исп.орг.вл.в регионах, нап-р, в Югре Департамент культуры, котор.непосредственно участвует в проведении единой гос.политики в обл.культры, разраб.меропр.в рамках ФЦП(напр, фцп «Культура Югры» до 2015г, орг МСУ рекомендуется разработать и принять аналог.муниц.программы.

 

14.Мотивация как функция управления. Потребность, мотив, стимул. Мотивирование и стимулирование. Формы стимулирования. Мотивационный процесс. Мотивы и стимулы на государственной и муниципальной службе.

Мотивациякакфун. управ. имеет цель активизироватьдеят-ть людей и побудитьих эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Потребность — это нужда человека в том, что составляет необходимое условие его существования. Потр. явл. первичным источником мотив-и трудового поведения работников. Мотиввнутренний побудитель деят-и, придающий ей личностный смысл. Мотив - возникающее в сознании работника внутреннее побуждение к трудовому поведению, направ. на удовлетвор. своих потр-й. Стимулы — это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. Отличие стимулов от мотивов: стимулы характер-т определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.Мотив-ие и стим-ие близки по содержанию, но их не стоит смешивать. Мотивирование — процесс, состоящий в стимулировании исполнителей на достижение общих целей организации. Стимулирование - это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом. Выделяют материальные и нематериальные стимулы. Матер:м.б. выр. как в денежной (заработная плата, премии, доплаты, надбавки), так и в неденежнойформе (обеспечение жильем, путевки на отдых, лечение, в детские учреждения, улучшение условий труда, льготное питание и др.). Немат:связаны с удовлетв. потреб. работника в самоутверждении, уважении со стороны трудового коллектива, самореализации, прояв. в разнообраз. формах: благодарность (устная или письменная), занесение на доску почета предприятия, присвоение различных званий и т.д. Мотивац. процесс, теоретически м.б. представ. в виде 6 стадий: 1. возникновение потребностей; 2. поиск путей устранения потребности; 3. определение целей (направления) действия; 4.осуществление действия; 5.получение вознаграждения за осуществление действия; 6.устранение потребности.Мотивация ГС связ. со спецификой их работы и императивностью института госслужбы. Механизммот. в госорганах в основном основан на административно - командных стимулах, связ. с четкой регламентацией труда ГГС, и представляет собой сложную систему соц-экон-х отношений между ГС. В совр. усл. оплата труда ГС не зависит от результатов их труда, что снижает ее стимулир. роль. Повысить мотив-ю госслужащих может не простое повышение заработков, а внедрение оплаты труда по результатам, вкл. совмещение целей организации с целями индивидуума. Фед. органы исполнит. вл. находятся в услов. ограниченного матер. обеспечения, поэтому можно шире применять нематер. мотив-ю (соц. пакет, меры психол. поощрения). Мотивы и стимулы для вас конкретно-своими словами! Напр, мой мотив-хорошо зарабатывать и иметь стабильное место работы, а стимул-нормальные зарплаты у ГС и постоянность и стабильность структур(органов вл.)+отпуск 30 дней, пенсия за выслугу лет. Мотивация госслужащих определяется как субъективными факторами (повысить свою квалификацию, статус, реализовать собственный потенциал накопленных знаний и опыта), так и общими для госструктуры целями (повысить оперативность и качество деятельности, четко взаимодействовать со смежными структурами и т.д.). Основные стимулирующие факторы, отраженные в нпа:1.конкурсный набор при приеме на государственную службу;2.конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;3.присвоение федеральным государственным служащим квалификационных разрядов;4.установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;5.наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля. Для большинства гс в качестве побуд стимулов-ожидание морального поощрения, материального благополучия, карьерного роста. Смыслообразующими мотивами (ценностями, целями) выступают - высокий заработок и положение в обществе.

15. Научные теории содержания мотивации. Теории процесса мотивации. Кадровые технологии стимулирования, деловой оценки, карьерного роста и развития персонала на государственной гражданской службе.

Теор сод-я мот-и анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. 1)Теория иерархии потребностей Маслоу: 5 видов потр физиологические (еда, вода, воздух; в орг-ции – гарантированная оплата труда); в безопасности (общ. порядок; безопасные условия труда); в принадлежности (взаимоотн-я с друзьями; коллегами); в уважении и самоуважении (признание, повышение статуса); в самовыражении (самореализация, рост, проявление творческих способностей). Путь к осущ-ю потенциальных возможностей индивида, т.е. к самореализации, лежит ч-з последовательное удовлетворение потребностей более низкого уровня.2) Теор потребн Альдерфера.В ее основе также лежат иерархические потребности человека, стимулирующие его деятельность. Потр.: 1.существования- аналогичные физиологическим потребностям и потребностям безопасности по А. Маслоу; 2.связи- потребности принадлежности к социальной группе, в любви; 3. роста- потребности самовыражения, власти, уважения. Принципиальное различие вышеуказанных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение потребностей происходит не только вверх, но и вниз.3)Двухфакторная теория Герцберга: - гигиенические ф-ры, направленные на устранение негативных условий работы (условия труда, з/п, политика компании, межличностные отношения) – если они отрицательны, то вызывают неудовлетв-ть процессом труда, если наоборот, то лишь избавляют его от этой неудовлетворенности, образуя его нейтральное отношение, т.е. они не мотивируют; - мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (достижения, признание, возможности для роста) – в отсутствии их человек нейтрален к труду, если они имеют место, то возникает побуждение и рост отдачи. 4)Теория приобретенных потребностей Макклеланда. Опред-е типы потребностей формируются в течение жизни: потребность в принадлежности; власти; успеха. Основное внимание уделяет потребностям высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теории процессов мотивации:исходят, в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.1)Теория справедливости Адамса: люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили др работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Если переоцененным - оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или увеличит его. 2)Теория ожиданий Врума: человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетв-я за этот счет своих потребностей или достижения цели («затраты труда– результаты», «результаты –вознаграждение»). 3)Модель Портера-Лоулера: объединяет 1и2. Присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты труда зависят от усилий, способностей. Объем усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели результат-ть труда порождает удовлетв-ть.Кадров тех-и:1.стимулирования:1.конкурсный набор при приеме на гс;2.конкурсный набор на замещение вакантной гос должности;3.присвоение федеральным государственным служащим квалификационных разрядов;4.установление надбавок к должностным окладам за квалиф разряд, а также премий по результатам работы;5.наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля. Для большинства гс в качестве побудительных стимулов выступают стимулы-ожидания морального поощрения, матер благополучия, карьерного роста. Смыслообразующими мотивами (ценностями, целями) выступают - высокий заработок и положение в обществе.2.деловой оценки: аттестация и квалификационный экзамен. Аттестация-кадровое мероприятие, по результатам которого принимается решение о соответствии ГС занимаемой должности с учетом результатов его проф.деятельности. Квалиф.экз проводится по установл форме в целях оценки знаний,навыков и умений ГС конкурсной или аттестационной комиссией не чаще 1 раза в год и не реже 1 раза в 3 года. Результатом экз явл присвоение классного чина.3. Управление деловой карьерой -комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации. Профес карьера гс -это не только (и не столько) продвижение по должностным ступеням организационной иерархии, но и процесс реализации человеком своих возможностей. Карьерный рост:размер должностного оклада гс: зависит от объема полномочий и возложенной на него по этой должности ответственности и стимулирует его стремление к должностному росту.4.развитие персонала на ггс: комплекс мер, вкл профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры, процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

16. Контроль как функция управления. Контроль как процесс и его этапы. Формы и виды контроля. Функции, принципы и методы контроля. Контроллинг. Контроль в государственном и муниципальном управлении.

Контроль – одна из осн. ф-ций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализация принятых управ-х реш-й. При помощи контроля руководство ор-ции определяет правильность своих реш-й и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управ-х реш-й и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Этапы контроля: установление стандартов, норм и правил; измерение показателей деятельности; сравнение стандартов, норм и правил с показателями; оценка результатов и корректировка стандартов или действий.

Необх-ть контроля: неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому реш..При контроле оценивается ход выполнения принятых орг-цией реш-й, а также соответствие принятых ранее реш-й развитию событий. Система контроля своевременно выявляет проблемы, соответственно он должен быть непрерывным. Контроль подразделяется на предварительный (осуществляется до начала работ, контролируются в основном ресурсы), текущий (осуществляется в ходе выполнения работ, измерение фактических результатов) и заключительный (осуществляется после выполнения работы, делаются выводы).

Контроль выполняет следующие основные функции:

• диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;

• коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

• ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

• корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

 

К методам контроля и оценки относят;

– Анализ хозяйственной деятельности (АХД). Определение экономической эффективности производственно-сбытовой деятельности фирмы и выявление возможных направлений ее развития на перспективу. Направлен прежде всего на обеспечение информацией маркетинга и планирования. Формирует обратную связь в системе управления. Методы АХД: а) метод учета доходов (учет по моменту приобретения поставщиком права на товар) б) метод учета по выполненному контракту в) метод поэтапной сдачи работ г) метод оценки собственности и т.д.
– Анализ финансовой отчетности предприятия. Предполагает определение показателей эффективности хозяйственной деятельности (прибыль, рентабельность продукции, активов, собственного и заемного капитала, доходность акционерного капитала) и показатели финансовой устойчивости (ликвидности и платежеспособности, структуры капитала, обеспеченности оборотными средствами, деловой активности (отдачи и оборачиваемости), рентабельности)

– Сбалансированная система оценки (BSD) или сбалансированная система показателей (ССП). Контроль сохранения определенного баланса между общепринятыми экономическими показателями (прежде всего, финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты работы так называемых нематериальных активов

– Бенчмаркетинг. Процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества. Сравнение параметров организации с достижением других компаний. Исполнителями являются специально созданные команды или подразделения.

– Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества (TQM). Тотальный контроль качества охватывает все этапы организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями. Главная цель – координация работы всех подразделений для достижения и поддержания высокого качества.

Контроллинг- стремление обеспечить успешное функционир-е организац-й системы(предприятия)в долгосрочной перспективе. Ф-ции: учет,поддержка процесса планир-я и принятия реш-й, контроль за реализацией планов, выяление отклонений и др

 

В системе государственного и муниципального управления механизм контроля представляет собой форму реализации механизма обратной связи. В результате четко организованного контроля осуществляется обратная связь между объектом управления в лице предприятий, организаций и фирм и субъектом управления, представляющим государственный и муниципальный аппарат. Механизм контроля действует на всех этапах, во всех подсистемах государственного и муниципального управления.
От эффективности действия механизмов контроля во многом зависит эффективность функционирования системы управления. Все это указывает на то, что контролю отводится ключевое место в системе государственного и муниципального управления. На уровне муниципального самоуправления объектами контроля являются, принимаемые органами местного самоуправления акты, решения, а также решения принятые населением муниципального образования на референдуме, решения органов государственной власти в отношении муниципальных образований.
Субъектами контрольной деятельности выступают: население муниципального образования, органы местного самоуправления, органы государственной власти Российской Федерации и ее субъектов, органы, осуществляющие контрольно-надзорную деятельность. В их числе прокуратура, контрольно-ревизионные подразделения, налоговые органы, а также судебные органы.

В имеющихся ныне разновидностях классификаций видов контроля в муниципальном управлении не имеется принципиальных различий.
Трактовка контроля мало чем отличается по продолжительности его, по масштабам действия, в то время как по форме контроль в муниципальном образовании имеет свои особенности. Например, по форме контроль делится на контроль документальных данных, заслушивание отчетов руководителей и исполнителей работ, собеседования с ними. По предмету выделяют контроль текущих результатов, контроль исполнения распорядительных документов, контроль деятельности структурных подразделений и служб. Контроль текущих результатов основан на оценке степени достижения поставленных целей. Контроль исполнения распорядительных документов включает контроль над точным толкованием, соблюдением и исполнением установленных этими документами требований. Контроль деятельности структур муниципального управления – это проверка целей, задач, функций, организационной структуры, методов работы, профессиональных качеств сотрудников. К основным составляющим процесса контроля относятся: выработка стандартов и критериев, по которым осуществляется контроль (если такие не были установлены ранее), сопоставление с этими стандартами и критериями реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

 

 

17. Внешняя и внутренняя среда управления. Методы анализа внешней среды. Управленческий анализ внутренней среды организации.

Внешняя среда – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. Макросреда выступает единой для всех субъектов менеджмента в данном регионе, стране, для конкретных организаций, товаров, услуг. Потребители, конкуренты, посредники м.б. рассмотрены как макросреда, так и в качестве конкретных контрагентов (микросреда).

Внешняя среда управления в целом характеризуется многокомпонентностью, ростом сложности, подвижности, взаимосвязанностью факторов (изменение одного влечет изменение многих других). к макросредеьотносятся политические, юридические, макроэк., научно-технические, соц.-культурные и т.д. К микросреде – результаты выбора организацией конкретных целевых групп потребителей, конкурентов, поставщиков, типов материала, трудовых ресурсов и т.д.

Основной характеристикой явл-ся глобализация - комплекс трансграничных взаимодействий между физ.лицами, предприятиями, институтами и рынками, формирующий единое общемировое, интернационализированное товарное, финансовое, информационное пространство и интегрирующий самых разнообразных субъектов в общемировые процессы. Основные проявления: расширение потоков товаров, технологий, фин.средств, рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества, сотрудничество стран по вопросам использования общих ресурсов, глобальная деятельность транснациональных корпораций, и т.д.

1. юридические факторы. Среди основных правовых достижений в процессе формирования рыночных отношений в России – законодательные акты, регулирующие отношения собственности, предпринимательство налогообложение, конкуренцию, рекламу, товарные знаки и т.д. Поиск эффективных мер правового регулирования рыночной экономики идет и в регионах.

2. макроэкономические факторы. Характеризуются валовым внутренним продуктом, индексом потребительских цен, объемами продукции промышленности и с/х, размерами инвестиций в основной капитал, оборотом розничной торговли, объемом платных услуг населению, экспортом и импортом товров.

3. информационные факторы – в сфере менеджмента фирм и структур гос.управления новые информационные технологии задействованы довольно активно. Они охватывают процедуры стратегического и бизнес-планирования, , бухучета и контроля, маркетиногового анализа, организации сбыта, продаж.

4. научно-технические и технологические факторы

5. демографические факторы – численность, структура, динамика и занятость населения

6. потребители – в России начал формироваться новый тип потребителя, кот обладает отличительными чертами: ориентация на постматериальные субъективные ценности долгосрочного назначения,на услуги, способствующие развитию личности, личной свободы; возросшая значимость личного времени и экономия усилий на выбор и приобретение товаров и услуг; снижение приверженности к определнным маркам и доверительность в отношении рекламы; повышение значимости персональных коммуникаций, ндивидуального маркетинга, большее внимание к проблемам и способам охраны окр.среды, экологии. Российские потребители по структуре потребленияв большинстве находятся ниже уровня среднего класса и у них доминируют покупки предметов первой необходимости и обязательные выплаты. Принимая решение о покупке, ориентируются, прежде всего, на уровень цены, близость к дому, простоту осуществления покупки.

7. конкурениы. Нехватка капиталовложений, недостаточное внимание к инновациям привели к резкому сокращению выпуска продукции, конкурентоспособной на мировых рынках по соотношению показателей цена-качество

8. поставщики и посредники

 

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.

 

Внутренняя среда – совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи, структура организации, распределение функций, стиль управления, ценности, культура, этика организации

а) цели - конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе;

б) задачи - работа, которая должна быть выполнена в определенный период; задачи важно делать как можно более специализированными, рассчитанными на конкретные функции;

в) техника и технология - любое средство, с помощью которого входящие элементы преобразуются в выходящие;

г) структура - разделение организации на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления; она является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации;

д) люди - сотрудники и руководители, причем последние занимаются вопросами поведения отдельных личностей, групп людей, выступающих в качестве лидеров, создают среду, которая имеет большое влияние на поведение служащего.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие

Можно привести другой подход к характеристике внутренней среды и выделить четыре основных ее элемента:

· вертикальное и горизонтальное разделение труда;

· распределение полномочий и власти;

· департаментализацию;

· координацию, коммуникационные связи.

Такой подход характеризует среду в большей мере с организационных функций (позиций).

Используются различные виды анализа и их комбинации:

1) анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;

2) анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;

3) анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме причинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.

Конкурентный анализ является важнейшей составляющей анализа внешней среды хозяйствующих субъектов. Успех стратегии компании во многом зависит от того, насколько глубоко будут исследованы особенности ее конкурентного окружения.

На сегодняшний день различными исследователями разработаны методики и приемы, с помощью которых осуществляется анализ конкурентной среды, например модель пяти конкурентных сил по М. Портеру и ее современные модификации, карты стратегических групп, бенчмаркинг, методы конкурентной разведки, SWOT-анализ и др.

 

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей п/п, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем.

Основная цель – предоставление информации менеджерам или другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

1. Необходимость разработки стратегии и реализация эффективного менеджмента.

2. Оценка привлекательности п/п с точки зрения внешнего инвестора.

3. Выявление резервов и возможностей п/п с целью адаптациип/п к внешним изменениям.

Сильные стороны организации: ресурсы организации, использование которых укрепляет позицию на рынке и ведет к формированию дополнительных конкурентных преимуществ.

Слабые стороны: отсутствие или недостаточное использование ресурсов и потенциала организации.

Принципы управленческого анализа:

- системный подход

- принципы комплексного анализа

- динамический принцип

- принцип сравнительного анализа

- принципы специфики

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации:

- ресурсы и организация корпорации

- рынки и сбыт

- финансирование

- производство операции и технические аспекты

- персонал, культура организации (система работы с персоналом)

Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков (методика Стивенсона 1989г.):

1. Определяется, какие характеристики организации должны быть оценены

2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело

3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться

4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных и слабых сторон

5. Получение стратегической информации (анализ документов).

Управленческий анализ выявляет конкретные преимущества п/п – уникальные, осязаемые, неосязаемые ресурсы, которыми владеет п/п, а также стратегически важные для данного п/п сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В отличие от сильных и слабых сторон конкурентное преимущество обеспечивает потребителям предоставление такого продукта, ценность и за которую они готовы платить деньги.

Осязаемые ресурсы или материальные активы – физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе.

Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики деятельности п/п (торговая марка, положительный имидж, престиж организации, инновации, ноу-хау, человеческие ресурсы).

18.Целеполагание в управлении. Цель и её виды. Требования к постановке целей. Система целей организации и методы её построения. Метод управления по целям (МВО). Система целей в государственном и муниципальном управлении.

Целеполагание— один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

По роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Цель организации обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии (миссия это к чему стремится организация). Выбор миссии, чтоб выбрать миссию нужно знать потребности клиентов, которые можно удовлетворить. Выделяют миссию некоммерческих организаций, а также миссию малых организаций. Цели должны быть конкретные и измеримые. Ориентация цели во времени (долгосрочные и краткосрочные, а также среднесрочные) Достижимые цели, они должны быть не абстрактными, а конкретными. Стадии выработки целей: 1.заявление о миссии, 2.определение стратегических целей для всей организации (долгосрочные) 3. разработка тактических целей мененжерами среднего звена для подразделений и отделов (среднесрочные- 1-3 года) 4. Операционные разрабатываются менеджерами низшего звена на каждый день (в момент выполнения задания).

Иерархия целей. Цели орг-ции представляют собой иерархическую структуру целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, т.е. цепочка промежуточных результатов. Миссия →стратегич цели (высшее рук-во) →тактические цели (среднее звено) →операционные цели (низшее звено). Пример стратег цель: хорошо обслуживать покупателей →открыть новый офис →конкретная работа.

Требования: Цели должны быть: гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми, реалистичными.

Метод МВО (Management By Objectives), (метод целевого управления), метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений. В широком понимании метод МВО - это планомерное и последовательное (тотальное) изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

У гос органов различаются три вида целей:
Цели-задания — это собственно управленческие цели, т. е. цели управления социальной системой. Закрепляются в положении. В них отражается назначение данного органа, место и роль в системе госуправления.
Цели-ориентации отражают общие интересы членов коллектива, призванного осуществлять поставленные цели-задания.
Цели самосохранения стремление сохранить свою целостность и стабильность, равновесие во взаимодействии с окружающей средой. Совершенствование своей структуры, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.
Указанные цели могут быть и взаимодополняемыми, и противоречащими одна другой. Цель руководителя – подчинить все цели базовой, что бы она не стерлась.
Кроме видовой классификации можно построить логическое «древо» целей. Ствол - стратегические. Ветки – оперативные Листики — в тактические
Выделяют цели: приоритетные, главные, обеспечивающие.
Цели различают по объему — общие, частные; по результатам — конечные и промежуточные; по времени — отдаленные, близкие и непосредственные; по содержанию — общественно-политические, экономические, социальные; по отношению к стратегическим целям — ведущие, основные и побочные.
После целеполагания важнейшим элементом в госуправлении являются ресурсы.
Ресурсы органов госуправления — это все средства, методы, блага обеспечивающие процесс управления. Включают:
ресурс права, законодательство + правовая культура людей;
ресурс демократии система самоорганизации жизни людей на основе их прав и свобод;
ресурс организации упорядоченная, рациональная система госуправления;
ресурс знания (кадров и общества)
Каждый орган выполняет определенную часть задач государства. Производными от этих задач являются функции государственных органов, т.е. конкретные виды деятельности для решения этих задач. Если цели ориентированы на конечный результат деятельности, то функции – на процесс достижения цели.

 

19. Орг-ая стр-ра упр-я и ее типы. Этапы проектирования орг-ых стр-р. Фак-ры выбора орг-ой стр-ры. Специфич особенности бюрократ стр-р.

Орг-ая стр-ра – взаимоотнош-я ур-ней упр-я и функционал- областей, построенных в форме, позволяющей эфф-но достигать целей орг-ии. Орг-ая стр-ра ГУ — это особое гос-прав явл-е, обусловленное природой, ролью, целями и содержанием ГУ в общ-ве. Типы: 1.Традиционная – линейные подразделения, осущ-ие в орг-ии осн работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения. «+»: эфф-ое исп-е рес-сов, углубление специализации, выс степень координации внутри отдела. «-»: разобщенность м/у отделами, слабые связи м/у отделами, выс централизации власти. 2.Дивизиональная –каждая структурная ед работает на свой рынок, хар-на для маленьких компаний. Рук-ли производ-х отделений координируют деят-ть не только «по линии» но и «по ф-ям». «+»: увелич гибкость, быстрая реакция на потребителя, увелич ур-нь координации, увелич степень ответственности. «-»: дублирование рес-ов, кадров, конкуренция за кооперативные рес-сы, огранич контроля за деят-тью подразделений. 3.Матричная- упр-е по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Такая стр-ра склад в больших компаниях. «+»: более эфф-ое исп-е рес-сов, кооперация, гибкость и адаптивность к среде. «-»: путаница из-за двойного рук-ва, возможность противоречий м/у указаниями, выс вероятность давления, необх-сть проведения множества совещаний, раб место временное. Новые типы орг-ий: 1.Командная стр-ра: создание многофункц-ых команд, они могут быть пост или врем, отказ от вертик стр-ры «+» устраняет барьеры м/у отделами, ускоренная реакция на потреб-ля, улучшение морального климата,. сокращение числа администраторских ур-ней, распространено делегирование. «-» увелич время на совещания, возможность возникновения нежелательного ур-ня децентрализации, самоуправство. Динамическая сетевая орг-ия: разд свои ф-ии м/у отдел раб-ми по контрактам компании. Посредником выступает небол головная компания. «+»: конкурентоспособность, выс гибкость, «-»: отсутствие возможности непосред контроля, выс текучесть кадров, отсутствие корпорат культуры. Этапы проект-я орг структур: 1.Исследовательский - формирование общей стр-ой схемы аппарата упр-я обеспеч-ю; 2. Технический - разработка сос-ва осн подразделений и связей м/у ними. Базовыми подразделениями наз упр-я, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на кот раздел линейно-функциональные и программно-целевые подсис-мы. Причём базовые подразделения могут иметь внутр стр-ру. 3. Рабочий - регламентация орг-ой стр-ры. Проект орг-ой стр-ры оформляется в виде комплекта док-ов и пояснительной записки, кот опис функционирование подразделений и технологию упр-я в целом. Факторы выбора орг-ой стр-ры: • Размер и степень разнообразия деят-ти, присущие орг-ии – орг-ая стр-ра должна соответ-ть размеру орг-ии и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера орг-ии на ее орг-ую стр-ру проявл в виде увелич числа ур-ней иерархии упр-ия орг-ей.; • Географическое размещение орг-ии - в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию рег подразделениям опред прав в принятии реш-й и, соответственно, к появлению в орг-ой стр-ре рег подразделений; • Технология – орг стр-ра привязана к той технологии, кот исп в орг-ии. В частности, орг-ая стр-ра должна способствовать возникновению и распространению идей технолог развития и проведению процессов технолог обновления. ; • Отнош-е к орг-ии со стороны рук-лей и сотрудников орг-ии – орг-ая стр-ра в значит мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип стр-ры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения орг-ии. Также на то, какая орг-ая стр-ра формируется в орг-ии, оказ влияние расположение и отнош-е к работе, кот хар-ны для раб орг-ии.; • Динамизм внеш среды - явл очень сильным фактором, опред выбор орг-ной стр-ры. Если внеш среда стабильна, то орг-ия может с успехом применять механистические орг-ые стр-ры. В том же случае, если внеш среда очень динамична, стр-ра должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внеш изменения. • Стратегия, реализуемая орг-ей - не обязательно менять стр-ру каждый раз, когда орг-ия переходит к реализации новой стратегии, однако совершенно обязательно уст то, наск-ко сущ-ая орг-ая стр-ра соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Специфич особенности бюрократ стр-р.Глав понятия бюрократ типа стр-ры упр-ия – рац-ть, ответ-ть и иерархичность. Бюрократ стр-ры упр-япоказали свою эфф-ть, особенно в круп и сверхкрупных орг-ях, в кот необходимо обеспечть слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на ед цель. Эти стр-ры позволяют мобилизовать чел энергию и кооперировать труд людей при реш-и сложных проектов, в массовом и крупносерийном произв-ве. Однако им присущи «-», особенно заметные в контексте совр условий и задач эконом развития. Очевидно, что бюрократ тип стр-ры не способствует росту потенциала людей, кажд из кот исп только ту часть своих способностей, кот непосредственно требуется по хар-ру выполняемой работы. К бюрократ стр-рам упр-я относятся стр-ры, в кот формальная, регламентированная сторона упр-ой деят-ти преобладает над содержательной, творческой.

20. Лидерство и власть в орг-ии. Источники власти в орг-ии. Понятие лидерства. Типы лидерских отношений. Лидер и рук-ль. Основные стили рук-ва. Особенности стилей рук-ва на гос и гражд службе.

Лидерство и власть в орг-ии. Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации УР по достижению опред целей.Властьв орг-ии явл глав средством упр-я и понимается как способность и возможность оказывать влияние на поведение персонала. В содержательном плане власть опред возможностью принимать и реализовывать принятые реш-я, связанные с офиц и неофиц целями орг-ии. В последнем случае речь идет о злоупотреблении властью, то есть об исп-ии ее в личных целях рук-ва. Власть и упр-е — это 2 взаимодоп понятия, переплетающихся, но нетождественных. Не может быть упр-я без реальной власти, как не может быть и власти, не подкрепленной реальным упр-ем. Власть реализуется в упр-ии и раскрывает свою силу и устойчивость.
Власть позволяет менеджеру, предпринимателю напр-ть действия и поведение подчиненных в русло интересов орг-ии.
Источники власти: 1. Власть, основанная на вознаграждении - зависит от наличия у S власти соответ-их рес-сов (мат и морал) и способности О упр-я оценить поощрительные действия рук-ля. 2. Власть, основанная на принуждении - опирается на страх как глав стимул лояльного трудового поведения. 3. Легитимная власть - власть, основанная на доверии персонала своему рук-лю уже в силу того, что он занимает данную должность. 4. Референтная власть – основана на стремлении некот людей идентифицировать себя с людьми, кот для них привлекательны, и пользуются уважением в силу опред личностных и деловых качеств 5. Экспертная власть - власть спец-ов. Основана на глубоких проф знаниях и опыте.Природа лидерстваможет быть лучше понята, если его сравнить с упр-ем. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отнош-ий с ними прежде всего исп и полагается на должностную основу власти. Лидерство основывается больше на процессе соц. Взаимод-ия в орг-и, предполагает наличие последователей, а не подчиненных.Типы лидерских отнош-ий:
1) ведущие за собой - к нему относятся те, кто любит принимать реш-я самост-но под личную ответственность, они облад врожденными лидерскими кач-вами; 2) организаторы групп - знание психологии своих последователей, подходят для упр-я людьми в малых группах; 3) исполнители- их отличает энергичная деят-ть, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив; 4) дипломаты - легко контактируют с сотрудниками, могут отстоять свое мнение, исп диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;
5) генераторы идей отлич ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью; 6) продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;
7) синтезаторы - умеют выделить самое глав из очень большого объема инф-ии, что позволяет им исп нетрадиционные подходы; 8) разъяснители - умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации; 9) реакторы - активно и разумно критически реагируют на идеи др, что позволяет сделать их своими последователями; 10) коммуникаторов отличает выс коммуникабельность, умение слушать людей; 11) исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;12) следопыты обладают способностью к самост-ым действиям, т. е. автономии; 13) хранители инф-ии - умеют собирать инф-ию, знают, где ее можно найти и как использовать; 14) организаторы- рук-ли с талантом практической орг-ии произв-ва и упр-ия персоналом
. Рук-ль- его роль определена орг-ей, кругом ф-ий и обязанностей.Рук-во- это офиц отнош-я. Рук-ль избирается или назнач извне высшим рук-вом, получает властные полномочия и имеет право применять санкции. Имеет стабильное положение, сфера действий определена законами, инструкциями, постановлениями.Характерные черты рук-ля: интеллект, способности и умение выражать мысли, самообладание, стрессовая устойчивость, владение искусством упр-ия людьми, подбор и подготовка кадров, способность к самооценке, способность налаживать отнош-я м/у фирмой и клиентами, понимание природы УР, постоянный личный рост, способность влиять на окруж, реш-ть, умение брать на себя ответст-ть, способность к творчеству.Стиль рук-ва – это привычная мера поведения рук-ля по отнош-ю к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-и: 1.Автократичный– единоличное принятие рук-лем всех реш-й, и слабый интерес к работнику как личности, ожидает от подчиненных соответствующего поведения. Он вознаграждает и наказывает по собственному усмотрению. 2.Демократический– стремление рук-ля к выработке коллективных реш-й, к неформальным чел отнош-ям, согласовывает с сотрудниками цели орг-и и индивид пожелания членов группы, распред работу. Отлич самокритичностью, общительностью, ровные отнош-я с подчиненными.Выд особые типы рук-лей, кот оказ в особых ситуациях более эфф-ми: 1) Харизмат – способны интенсивно влиять на людей и мотивировать их деят-ть. Источники влияния: эмоц воздействие, четкое видение будущего, сильное доверие. Бывают часто в политике, в обществ деят-ти. 2) Трансакционные – умело создают стр-ры, обеспечивают потребности людей, они трудолюбивы, терпеливы, с чувством долга, понимают необх-ть соблюдения норм и правил. Упор на безличные отнош-я. 3) Трансформ – охвачены переменами, обладают особыми способностями во внедрении инноваций. 4) Интеракт– женский стиль, более мягкий. 5) Сервисные– оставляют задания работникам и не вмешиваются в процесс. 6) Виртуальные – взаимодействуют посредством ИКТ. 7) Самоуправляемые – выступают в роли координатора, повыш ур-нь развития сотрудников (сами выполняют все поставленные задачи).

21. Традиц концепции лидерства. Новые теории лидерства. Личностно-деловые черты рук-ля – лидера на гос и мун службе.

Подходы к изуч-ю лидерства: 1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием опред набора общих для всех лидеров личных качеств. 2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассм лидерство как набор образцов поведения рук-ля по отнош-ю к подчиненным. 3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эфф-ти лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих хар-ик. 4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эфф-ть адаптивного рук-ва - оно означает применение всех известных стилей упр-я, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Традиц концепции лидерства.В рез-те многочисленных исследований принято выд три подхода к изучению лидерства, самым ранним среди кот наз традиционные концепции лидерства. Базируются данные концепции на 2х теориях – личностных качеств и лидерского стиля поведения. Сторонники данных концепций были уверенны, что лидером можно считать человека, кот присущи опред индивидуальные личностные кач-ва, именно эти кач-ва помогают ему в рукве над людьми. Иными словами, основатели данных теорий были уверенны в том, что лидерами не становятся, лирами рождаются. Традиционные концепции лидерства рассм теорию лидерских качеств, как самую раннюю. Сторонники этой теории пытались найти объяснение природы лидерства и пытались опред те качества, кот присущи человеку, способному упр-ть др людьми, вести их за собой. По их мнению, лидер обязательно обладал опред набором уникальных качеств, отличающим его от ост членов коллектива. Самыми известными представителями данной теории стали Эдвин Гизели, Уоррен Беннис, Ральф Стогдилл. Ральфом Стогдиллом было открыто 5 обязательных качеств, необходимых наст лидеру. К таким качествам он отнес уверенность в себе, интеллект, энергичность, доминирование над обычными людьми, знание своего дела. Беннис предложил свои необходимые лидеру кач-ва – эмоциональные, физиолог, деловые, интеллектуальные, личностные. Теория лидерского поведения предполаг, что лидера можно подготовить, воспитать по опред программам, с помощью кот в нем будут открываться важные для него самого кач-ва. В природе не сущ-ет опред универсального для всех типа лидера, все типы индивидуальны. Поэтому всем исследователям не удалось выявить любую связь м/у личностными хар-ками человека и эфф-ым упр-ем. Совре теории лидерства позволяют понять принципы рук-ва и подчинения. Заключ в эфф-ти рук-ва, такое рук-во всегда должно быть ориентировано на реальность. Оно означает применение своих поведенческих качеств на опред ситуации. В совр теории лидерства входит известная «теория великого человека», кот предполаг способности лидера считать врожденными. Такие теории доказываются и объясняются на примерах мифических героев, кот всегда обладали авторитетными кач-вами и лидерством. Такой термин, как «великий человек» исп в то время по той причине, что все лидерские кач-ва и понятия были нацелены на военную деят-ть. Ситуационная теория рассм, как наличие ситуации, в кот человек проявляет лидерские способности, но никак не человеческие черты, кот есть у него с рождения или кот он воспитывает в себе. То есть, получается, что, соответствуя этой теории, можно сделать вывод о том, что лидером может быть каждый человек, лишь бы он оказался в нужной ситуации.

22. Кадровая политика организации: понятие, виды и типы. Основные направления государственной кадровой политики в сфере государственной гражданской службы.

Кадровая политика –целостная и объективно обусловленная конкурентоспособностью организации система работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.