 |
|
Часть 3. Разработка и принятие управленческих решений
1. Понятия и сущность УР. Классификация и иерархия реш-й. правила принятия реш-ий. Усл и факторы кач-ва УР.
Реш-е – это волевой, сознательный акт выбора, приводящий к опред-му рез-ту и достижению желаемой цели. УР – творческое волевое реш-е субъекта упр-я, сост в выборе цели, программы и способа деят-ти по разрешению проблемных ситуаций. Объекты ПР в орг-ии: рынок; произв-во; капитальные вложения, инвестиции; конкуренты; маркетинговые исслед-я; затраты; финансы; охрана окруж среды; связи с общ-тью; прибыль и т.д. Субъекты ПР: рук-ли (ЛПР) – должны обладать глобальным видением проблем, знаниями новых стратег-х концепций, ключевых ф-ров успеха орг-ий, новым аналит-м мышлением. Совр этап ПУР отличает: выс неопред-ть, изменчивость внеш среды; выс рискованность =>на 1й план выходят страт-е реш-я; оказывают влияние процессы глобализации, интеграции, интернационализации, возрастание роли челов-го ф-ра (интуиция, предвидение), активное применение достижений науки и техники, ИТ, мат-ки. Ф-и УР: 1)общие (прогнозиров-е, планир-е, стимулиров-е, координация, контроль, инф-я); 2)конкретные (коммуникация с внеш средой; страт-е план-е; упр-е персоналом; формирование сис-мы упр-я (иерархия целей > иерархия в упр-и > иерархия реш-й). Классификации: 1)по функцион-й направленности: плановые (планы, программы), организационные (приказы, распоряжения), координирующие (реш-я, указания, инструкции, рекомендации), стимулирующие (реш-я о назначении, премировании, вознаграждении), контрольные (проверка, аудит), инфор-ные (отчеты, доклады). 2)по причинам, к-е вызывают необходимость ПР: ситуационные, по предписанию, программируемые, инициативные, сезонные. 3)по масштабам воздействия: общие (корпоративные), частные (подразделения, специфические). 4)по ур-ню орг-и: единоличные (индивид ур-нь), коллегиальные (групповой), коллективные (корпоративный). 5)по времени действия: долгосроч (от 3 и выше лет), среднесрочные (1-2 г), краткосроч (квартал-полугодие), оперативные (ежедневно, ежемесячно). 6)по хар-ру решаемых проблем: страт-е реш-я, тактические, оперативные. 7)по числу критериев: однокритериальные, бинарные, многокритериальные. 8)по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные, инновационные (супер новые). 9)по ур-ню неопред-ти и риска: запрограммированные (мин риск, полная опред-ть), незапрограммированные (неопред-ть, высокий риск). 10)по способу фиксации: письменные, устные. Иерархия реш-й – совок-ть разноуровневых реш-й рук-лей разл-х рангов, нах в отнош-и подчинения, соответ-я иерархии целей и задач. 3 варианта иерархии реш-й: 1)«снизу-вверх» – общие реш-я принимаются на вышест-м ур-не на основе частных реш-й принятых на нижест-их ур-ях; 2)«сверху-вниз» – все реш-я приним на вышест-ем ур-не и спускаются вниз; 3)«на встречу» – реш-я вышест-х ур-ей на нижних ур-нях развивают применительно к своим условиям, а реш-я верхних уровней принимаются с учетом ранее принятых реш-й на нижест-х ур-ях. Качественное решя – то, к-е мах-но соответ-т цели, приводит к желаемому рез-ту, с мин-й степенью риска и учитывает все требуемые критерии и ограничения, в т.ч. временной критерий. Показ-ли кач-ва реш-я: показатель энтропии, т.е. кол-ной неопред-ти проблемы; степень риска вложений; вероятность реализации решений (затраты, продолжит-ть); степень адекватности теорет-й модели реш-я фактич состоянию объекту. Ф-ры, влияющие на кач-во ур: 1)учитываются при РУР: методологич ур-нь (совр-е методическое и технологич обеспечение); объем достоверность и др хар-ки инф-ии; время, выделенное на разработку; орг-я процесса разработки; субъективные ф-ры (физ. и мыслительные способ-ти, предпочтения, симпатии, амбиции); компетентность ЛПР; ур-нь механизации и автоматизации. 2)учитывается при реализации: орг-ные формы упр-я; время для реализ реш-я; ур-нь подготовки упр-х кадров; принятые методы упр-я; авторитет рук-лей; надежность и эфф-ть технич средств; ур-нь орг-ии контроля за выполнением реш-я. Усл принятия кач-ых УР: Совр научное методическое и технологич обеспечение. Достаточное ресурсное обеспечение. Высокий ур-нь квалификации, профессионализма ЛПР. Высокий ур-нь автоматизации процесса ПУР. Достаточный объем инф-ции высокого кач-ва. Хорошо налаженная си-ма контроля на всех этапах ПУР.
2. Риск и неопределенность сопутствующие реш-ям. Классификация рисков. Сущность стратегич риск-менеджмента. Способы снижения риска на стадиях разработки и реализации УР.
Риск (в ситуации) – когда желаемая модель конечного рез-та не полностью соотв-т поставленной цели. Степень риска - величина расхождения м-у рез-ом и поставленной целью. Условия неопред-ти: невозможно точно опред-ть вероятность событий, много переменных, неизвестных фактов, непредсказуемость (труднопредсказуемость) вероятных рез-тов, недостаточно инф-ции, быстро меняющиеся условия, в принятии реш-й нельзя обойтись без опыта, интуиции, личных суждений. Неопред-ть усиливается сложностью ситуации. Сложность ситуации опред-ся кол-вом альтерн-х вариантов, кол-вом критериев, ф-ров влияющих на выбор. Условия риска: 1)хоз-ая ситуация (кризис, убытки, сбои). 2)ф-ры макро среды. 3)перспективы изменений (реорг-и). Классификация рисков: 1)по сфере возникновения: внеш; внутр. 2)по вызывающим риск причинам: произв-ный; финансово-кредитный; инвестиц-й; рыночный. 3)по хар-ру развития: динамич; статич. 4)с т.зр. возможностей или вероятностей банкротства орг-ии: допустимый (потери, но не убытки); критический (не окупаемость переменных затрат); катастрофический. 5)по практической значимости: оправданный; не оправданный. 6)по возможности страхования: страхуемые; не страхуемые. 7)по источникам возникновения: системные (постоянный хар-ер); не системные (временный хар-ер). Методы упр-я рисками: 1)средства разрешения рисков (избежание рисков): отказ от рисковых мероприятий; перекладывание риска на др субъектов; передача ответс-ти за риск. 2)средства снижения степени риска (снижение вероятности и объемов потерь): диверсификация; приобретение дополн-й инф-ции; лимитирование; самострахование (создание резервов) и др. Риск-менеджмент - искусство упр-я рисками в неопред-й ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемах его снижения. Система упр-я риском вкл: 1)прогнозирование риска. 2)орг-я разрешения риска. 3)страхование риска. 4)снижение величины риска. 5)контроль за риском. Стратегия «риск менеджмента» строится на вероятностном подходе: прогнозируются возможные исходы; каждому исходу присваивается вероятность; выбираются критерии миним-го риска; выбирается вариант удовлетв-й критериям. В риск менеджменте применяются правила: макс-го выигрыша; оптим-й вероятности рез-та; оптим-я колеблемость рез-та; оптим-е сочетание выигрыша и величины риска.
3. Модель процесса подготовки и принятия УР. Виды моделей принятия реш-ий. Этапы разработки и принятия УР. (схемы)
Модель ПиПУР – процесс, основанный на вариантном анализе и оценке, сод постановку целей, обоснование средств их осуществ-я, организационно-практич деят-ть для их достижения. Стадии: прием и обработка инф-ции -> распознавание ситуации -> подготовка вариантов -> оценка и анализ -> принятие реш-й. Данная модель может видоизменяться в зависимости от стратегии ПР. Виды стратегий ПР: 1)алгоритмич – сис-мы алгоритмич правил, позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. а)стратегия максимизации субъективно ожидаемой вероятности (SEP). Рез-ат не зависит от его полезности. Риск не имеет ценности для ЛПР, он руководствуется только субъективной вероятностью рез-та, в итоге получается взаимокомпенсация: высокая вероятность рез-та компенсирует его низкую привлекательность; б)стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности (SEU). ЛПР выбирает исходя из макс-й полезности, игнорируя вероятность. Высокая полезность компенсирует низкую вероятность. 2)Эвристические - выбор правил, принципов, приемов носит интуитивный хар-ер. ЛПР воспринимает любую проблемную ситуацию как набор характ-к: вероятность выигрыша (ВВ); размер выигрыша (РВ); вероятность проигрыша (ВП); размер проигрыша (РП). а)внут эвристич стратегия. ЛПР рассм-т ситуацию как единое целое и сравнивает интенсивность ее св-в, т.е. проводит внутр анализ ситуации. Внутр анализ бывает 2 видов: 1)непосредственное сравнение ф-ров др с др. g – глобальная привлекательность выбора. 2)сравнение ф-ров с опред-ми внеш критериями (к – критерий)
g = (ВВ, РВ, ВП, РП)
^ ^ ^ ^
к1 к2 к3 к4
б)внеш стратегия. ЛПР сравнивает аналогичные харак-ки 2х и более ситуаций
g1 = (ВВ1, РВ1, ВП1, РП1)
¦ ¦ ¦ ¦
g2 = (ВВ2, РВ2, ВП2, РП2)
Выбор стратегий принятия реш-й зависит от типа ситуации. Тип ситуации зависит от 3х параметров: неопред-ть; сложность; динамика. Модель типов ситуации в зависимости от параметров: 1)простая статическая; 2)простая динамическая 3)сложная статическая; 4)сложная динамическая; 5)неопред-я статическая; 6)неопред-я динамическая; 7)сложная статическая; 8)сложная динамическая. 1–2–3–4 детерминированные (опред-е) не рисковые ситуации. Последствия реш-й ясны, однозначны. 5–6–7–8 недетерминированные (неопред-е) рисковые ситуации), последствия реш-й не ясны до конца. Приемы приведения ситуации к типовым: 1)Обращение к эмпирическому правилу (применение общепринятых сокращений, обозначений для новых неизвестных параметров). 2)Обращение к сис-ме категорий, классификаторов инф-ции. 3)Пренебрежение малозначимыми величинами. 4)Приспособление к ближайшему горизонту планирования.
Хар-ер модели процесса ПиПР во многом зависит от класса применяемой теории. Сущ-т 2 класса теории ПР: 1)теории оптим-х реш-й, основывающихся на матем-х методах, снижает субъективность ПР. Выбор основывается на заранее разработанных критериях оптим-ти, при этом испол-ся 2 постулата оптим-ти: а)окончательным усл принятия оптим-го реш-я яв-ся достижение макс-й целевой ф-ции при заданных ограничениях (постулат максимизации): a x+a y max , где a – прибыль от товара x и y. б)постулат последовательности – необходимо упорядочить совок-ть альтернатив с т.зр. предпочтений ЛПР: A(x,y,z) x y z, x>y>z. 2)психологич теории – утвер-т, что процесс ПР это сис-ма мотивированных утверждений людей. ЛПР имеет субъективную оценку вероятности, инф-ции, полезности. Гл ф-рами ПР яв-ся личные особенности ЛПР, а так же влияние социал-х групп. Психолог-е теории выделяют 3 метода ПР: лабораторный (эксперимент), формализация (четкое описание ситуации и ее последствий), моделирование. Этапы РПУР: получение инф-и о ситуации, опред целей, разработка оценочной сис-мы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации, генерирование альтернативных вариантов реш-я, отбор вариантов реш-я, разработка сценариев развития ситуации с учетом отобранных вариантов, экспертная оценка основных вариантов упр-я, коллектив экспертная оценка варианта реш-я, принятие реш-я ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана действий, анализ рез-ов развития ситуации после реализации реш-я.
4. Этап разработки управленческого решения: источники и виды исходных данных о ситуации. Требования к управленческой информации. Методы сбора и обработки информации.Методы представления данных лицу, принимающему решение.Методы анализа исходных данных о ситуации.
Разработка УР – процесс анализа, формул-ки, оценки и выбора альт-х в-тов решения проблемы.
Этапы разработки УР: 1. Получение инф-ии о ситуации (сбор кол-х и кач-х данных, их анализ, группировка, сводка; форм-ся представление о ситуации).
2. Выделение целей. Выстраивается дерево целей; четко формулируется цель применительно к данной проблеме; опр-ся приоритетность целей; технологии целеполагания.
3. Разработка оценочной системы. Оценочная с-ма – совокупность индикаторов, характер-х состояние ситуации в зависимости от изменения факторов. В составе: а) критерии оценки б) шкалы измерений в) принципы выбора.
4. Анализ ситуации: поиск факторов, анализ степени и характера их влияния, анализ чувствительности ситуации к ним, отбор более влияющих факторов, колич. анализ переменных факторов, выявление будущей динамики развития факторов, выявление динамики развития ситуации.
5. Диагностика ситуации Выявление ключевых проблем; опр-ие их последствий, описание закономерностей их развития, опр-ие возможных механизмов воздействия на проблему, опр-ие необходимых ресурсов для воздействия, опр-ие возможности влияния на внутренние и внешние факторы проблемной ситуации.ИТОГ: разработка механизма воздействия на проблемную ситуацию.
6. Разработка прогноза развития ситуации. Основан на экспертных методах. ИТОГ: разработка наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
7. Генерирование альт-х в-товреш-й. Выработка max числа в-товреш-й.
Виды исходных данных о ситуации: количественные и качественные
Требования к информации: 1) актуальность, 2) ценность, 3) полезность, 4) краткость, 5) четкость, 6) однозначность формулировок, 7) своевременность поступления, 8) правильный отбор первичных сведений, 9) оптимальность.
Методы сбора информации:1. Метод анализа документов2. Метод опроса (анкета или интервью). 3. Метод наблюдения позволяет собирать информацию независимо от рациональных, эмоциональных и других свойств респондентов и изучает социальную проблему в динамике. 4. Метод экспериментальной оценки применяется в том случае, если необходимо прогнозировать изменение социального явления.
Методы обработки информации: .метод сравнения, метод относительных и сравнительных величин, графический метод, метод группировки, ранжирования, мозговой атки, морфологического анализа, метод ассоциаций и анологий.
Методы анализа исходных данных о ситуацию. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Основной задачей анализа является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера ситуации которых ситуация чувствительна. Количественные методы представление факторов в зависимости от внутренних и внешних воздействий.
5. Этап РУР. Описание и представление проблемной ситуации. Разработка и построение иерархии (дерево) целей. Формализация постановки задачи для ЛПР (не все)
РУР – процесс анализа, формулировки, оценки и выбора альтерн-х вариантов реш-я проблемы, сост из 11 этапов. Этапы: 1)получение инф-и о ситуации. Итог этапа: подготовка аналит-го материала (табл, графики, расчеты средних пок-лей). 2)опред-е целей. Четко сформ-ть цель применительно к проблеме. Опред-ть приоритетность целей. Выстроить дерево целей. 3)разработка оценочной сис-мы. Оценочная сис-ма – совок-ть индикаторов, хар-их состояние ситуации в зависимости от изменения ф-ров, индексов, критериев выбора. Виды оценочных систем: индексные; рейтинговые; сравнительные; условные. В состав оценочных си-ем входят: критерии оценки; шкалы; принципы выбора. 4)анализ ситуации. Выявить ф-ры влияющие на динамику развития ситуации. (Причины и среда возникновения, стадия развития, целевая принадлежность, степень сложности, взаимосвязь с другими, узнаваемость, масштаб распространения, сфера в к-й возникла проблема, область распространения, структурированность, последствия проблемной ситуации). Итог: факторная модель ситуации (в виде графиков или сценариев). 5)диагностика ситуации. Выявить ключевые проблемы. Опред-ся последствия проблем, влияние на достижение целей. Итог: мех-м воздействия на проблемную ситуацию. 6)разработка прогноза развития ситуации. Оценка ожидаемого рез-та развития ситуации. Основа – экспертный метод. Итог: получение наиб вероятностных сценариев развития ситуации. 7)генерирование альтерн-х вариантов реш-я. Выработать макс-е число вариантов реш-я. Метод: мозговой атаки, коллективного блокнота, метод конференции идей. Итог: набор из 3-5 вариантов в виде идей и концепций. 8)отбор вариантов реш-я. Отсев заведомо нереализуемых вариантов. Ранжирование вариантов в порядке убывания предпочтительности. Итог: набор реал вариантов реш-я. 9)разработка сценариев развития ситуации с учетом отобранных вариантов. Испол-ся технологии ситуац-го анализа, сценарный метод, экспертные оценки. 10)экспертная оценка основных вариантов реш-я. Оцениваются 2-3 варианта, к-е отобраны на 9 этапе, для этого проводится глубокая проработка альтернатив с использованием оценочной сис-мы (3 этап). Дается оценка реалист-ти вариантов, степени достижения поставленных целей с помощью принятия этих вариантов. Новое ранжирование вариантов в соотв-вии с этой оценкой. Итог: рекомендуется оптим-й варинат. Особенность: индивид экспертная оценка (метод Делфи). 11)коллект-я экспертная оценка предложенного варианта решения (экспертиза). Требования: анонимность; обратная связь; многотуровость; сглаживание негативных эфф-ов (конформизм – приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, конъюнктурность – зависимость мнения от сложившегося расклада сил). Степень согласованности мнений экспертов, опред-ся с помощью коэффициента конкордации (близко к 1). Итог: выработка конечного варианта реш-я. Тип ситуации зависит от 3х параметров: неопред-ть; сложность; динамика. Типы ситуации в зависимости от параметров: 1)простая статическая; 2)простая динамическая; 3)сложная статическая; 4)сложная динамическая; 5)неопред-я статическая; 6)неопред-я динамическая; 7)сложная статическая; 8)сложная динамическая. 1–2–3–4 детерминированные (опред-е) не рисковые ситуации. Последствия реш-й ясны, однозначны. 5–6–7–8 недетерминированные (неопред-е) рисковые ситуации), последствия реш-й не ясны до конца. Приемы приведения ситуации к типовым: 1)Обращение к эмпирическому правилу (применение общепринятых сокращений, обозначений для новых неизвестных параметров). 2)Обращение к сис-ме категорий, классификаторов инф-ции. 3)Пренебрежение малозначимыми величинами. 4)Приспособление к ближайшему горизонту планирования. Формализация проблемной ситуации – описание ситуации в словесной форме (метод вопр) или матем-й форме (известные и неизвестные) с целью более четкого представления о проблеме. Этапы формализации проблемной ситуации: 1)создание субъективного представления о ситуации (мысленная модель); 2)структурирование проблемы. Выделение общей проблемы, подпроблем, подзадач. 3)познание принципиальной структуры проблемной ситуации. Выявить полный набор альтернатив А (а1,…); полный набор гипотез о состоянии дел H (h1,…); полный набор исходов W (w1,…). Если ситуация статическая, то она представляется в виде: ССР (статическая ситуация с риском)=(A,H,W). Если ситуация динамическая, то добавляется 4 эл-т D – эл-т риска, связанный с нехваткой инф-ии и ситуация представляется в виде: ДСР (динамическая ситуация с риском)=(A,H,W,D). ЛПР выбирает действие аi при гипотезе P(hj) и получает рез-ат Wij(ai, P(hj)). 4)опред-ся вид представления ситуации: а)вероятностное представление - ситуация хар-ся случайными переменными с опред-й вероятн-тью исходов (Р); б)факторное представление - ситуация трактуется как совок-ть независимых ф-ров: ВВ; РВ; ВП; РП. в)детерминистическое представление - постановка задачи в виде известных и неизвестных параметров, задача для ЛПР задается множеством символов. <S0,T,Q\S,A,B,Y,f.K.Y*> Известные параметры/Неизвестные параметры (Задачи ЛПР). S0 – проблема, Т – время для ПР, Q – требуемые рес-сы для ПР, S – множ-во проблем, A – множ-во целей преследуемых при ПР, B – вероятности исходов реш-я Y – множ-во альтернат-х вариантов реш-я, f – ф-я предпочтения ЛПР, K – критерии выбора наилучшего реш-я, Y* - оптим-е реш-е. Состав известных и неизв-х зависит от конкр-й ситуации (эл-ты могут переходить из одной части в др). Задача для ЛПР – как можно больше эл-ов перевести в известные.
6. Разработка альтернативных реш-ий. Анализ внеш и внутр среды. Метод матрицы SWOT
Разработка альтернатив реш-й –их генерирование. Гл зад этапа – набрать max кол-во вар-тов реш-й. В полной мере испол-ся инф-я о ситуации ПР, рез-ты анализа и оценки сит-ции, рез-ты диагностики и прогноза разв-я сит-ции при различных альт-х вар-х возможного разв-я. При разработке альт-го реш-я необх-мо учитывать внеш и внутр ф-ры, к-рые могут повлиять на ПР. Перед тем как проводить swot анализ необх-мо проанализир-ть внешн и внутр среду орг-и. Анализ внутр среды орг-ии: конкурентосп-ть ближайшего окруж-я - персонал орг-и, произв-во, финансы орг-и, маркетинг, орг. куль-ра. Анализ внешн. среды: ф-ры макросреды орг-и – полит сис-ма (полит стаб-ость, особ-ти законод-ства), соц-я сис-ма (соц и этические нормы), эконом-я (ур-нь жизни, капитал, поставщики и потреб-ли), ресурсная (раб. сила, прир рес-сы, инфраструктура, терр-ое полож-е). SWOT анализ – вид анализа, к-рый позволяет при принятии стратег реш-я систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии ситуации и предусмотреть, в какой степени орг-и удается использ-ть ожидаемые возм-сти и избежать опасности. Идея: прилож-е усилий для превращения ее слабых сторон в сильные и угрозы в возможности; разв-е сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. Этапы SWOT анализа: 1)изуч-ся сильные стороны и слабые стороны, 2)ф-ры макросреды фирмы с целью прогнозир-я стратег и тактич угроз фирме и своевременного предотвращ-я убытков. 3)изуч-ся возможности и угрозы; 4)согласуются силы/слабости с возможностями/угрозами, 5)строится матрица.
7. Этап ПУР. Стратегии принятия реш-й. Многокритериальный выбор и оценочные сис-мы. Согласование и утверждение принятого реш-я.
ПУР происх на основе рез-ов коллект-й экспертизы. ЛПР обладает правом оконч-го выбора. В конечном итоге успех ПР обеспечивается оптим-м сочетанием знаний и опытом высоко квалифиц-х спец-ов + искусством ЛПР в ПР. Возможно коллект-е ПР разл-ми методами и способами: методика открытого обсуждения; обмен дополн-й инф-ей; согласование противопол-х т.зр; поиск компромисса (не самый оптимальный). Итог: принятое реш-е документально оформляется, утверж-ся. Правила принятия реш-й: 1)Без использ-я числовых знач-й вероятности исхода: правило max max - ЛПР идет на риск, игнорируя потери и рассчитывая на макс-й доход; правило max min - максимизация миним-го дохода; правило min max - минимизация максимально возможных потерь (упущенных выгод); правило min min - ЛПР не идет на риск и рассчитывает на минимизацию потерь, убытков; компромиссное правило - оптимизация реш-я с т.зр max max и min min одновременно. 2)с использ-м числ-х знач-й вероятностного исхода: правило max вероятности - максимизация наиб вероятных доходов; правило min вероятности - минимизация вероятных потерь, убытка. Виды стратегий ПР: 1)алгоритмич – сис-мы алгоритмич правил, позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. а)стратегия максимизации субъективно ожидаемой вероятности (SEP). Рез-ат не зависит от его полезности. Риск не имеет ценности для ЛПР, он руководствуется только субъект-й вероят-тью рез-та, в итоге получается взаимокомпенсация: высокая вероят-ть рез-та компенсирует его низкую привлекател-ть; б)стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности (SEU). ЛПР выбирает исходя из макс-й полезности, игнорируя вероятность. Высокая полезность компенсирует низкую вероятность. 2)Эвристич - выбор правил, принципов, приемов носит интуитивный хар-ер. ЛПР воспринимает любую проблемную ситуацию как набор характ-к: вероятность выигрыша (ВВ); размер выигрыша (РВ); вероятность проигрыша (ВП); размер проигрыша (РП). а)внутр эвристич стратегия. ЛПР проводит внутр анализ ситуации. Он бывает 2 видов: 1)непосредственное сравнение ф-ров др с др. g – глобальная привлекательность выбора, 2)сравнение ф-ров с опред-ми внешн критериями. б)внеш стратегия. ЛПР сравнивает аналогичные харак-ки 2х и более ситуаций. Многокритер-я оценка непосредственно связана с деревом целей в орг-и. На его основе строится дерево критериев. Методы многокритер-го выбора - позволяют найти компромиссное реш-я в усл противопол-х целей: 1)«Стоимость-эффект-ть» ЛПР проводит доп анализ проектов реш-й и постепенно отбрасывает неконкур-е варианты, имеющие большую стоимость, но меньшую эфф-ть. Оставшиеся варианты образуют множ-во Парето (меньшая ст-ть, большая эфф-ть). Далее проводится анализ среди этих вариантов с учетом доп. критериев (степень риска, желаемая прибыль и т.д.). 2)«Затраты-прибыль» ЛПР учитывает все виды затрат и все возможные виды прибыли, в т.ч. неэк-го хар-ра (имидж, связи). Для неэконом. видов прибыли применяются уловные коэфф-ты, баллы. Отнош-е П к З должно стремится к max. Оценочная сис-ма – совок-ть индикаторов, хар-щих состояние ситуации в зависимости от изменения ф-ров, индексов, критериев выбора. Виды оценочных систем: индексные; рейтинговые; сравнительные; условные. В состав оценочных систем входят: критерии оценки (присваиваются критериям ранги, веса); шкалы; принципы выбора. Важно проранжировать критерии. Формируется обобщающий интегральный критерий. В случаях неоднозначного выбора (критерии равнозначны) руководствуются правилами: альтернат-й вариант (альтерн-й вариант не доминирует, если не сущ-т альтерн-го варианта превосходящего (не уступающего) ему по всем компонентам (частным критериям).Множ-во не доминирующих вариантов образует множ-во Парето); Правило свертки (свернуть все числовые критерии в обобщающий критерий и дать единичную частную оценку каждому альтер-му варианту); метод обобщенных линейных критериев (сопоставляются критерии по весам, частные критерии сводят к единому однородному критерию к-му присваивают макс или мин вес). Шкалы измерений: кол и кач. Вербально-числовая шкала Харрингтона сочетает их (оч низкий 0,0-0,2; низк 0,2-0,37; сред 0,37-0,64; высок 0,64-0,8, оч высок 0,8-1,0)
8. Этап реализации (исполнения) управленческого решения: сущность и содержание. План мероприятий. Программа реализации. Анализ и оценка результатов исполнения.
После того как решение принято, необходимо выстроить план действий, последовательности сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действия. Реализация принятого решения осуществляется строго составленному плану, с корректировками в процессы реализации решения в зависимости от внешних и внутренних условий. Каждый ход в реализации плана должен отслеживаться, предстоящие изменения должны анализироваться, и если изменение целесообразно необходимо внести корректировки. Причиной корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
В плане действий по реализации решения увязываются ресурсы, сроки, исполнители. Разрабатываются запасные варианты плана на случай изменения установки (пессимистический, оптимистический, реальный).
Разрабатывается план контрольных мероприятий (с установками, периодичностью, сроками). Задаются конкретные параметры, индикаторы, показатели. Разрабатывается план мониторинга (непрерывного отслеживания хода реализации решения). В результате контроля реализации плана происходит –корректировка плана обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей.
В случае принятия сложного многопланового решения необходимо разработать специальную целевую программу его реализации (три группы мероприятий: документально оформление и организацию доведение решения до исполнителей, обеспечение исполнения решения необходимыми ресурсами и средствами, организацию контроля исполнения решения).
Документальное оформление управленческого решения осуществляется на основе действующих законодательных и иных правовых актов. Форму и содержание документального оформления решения выбирают исходя из назначения и статуса органа, принявшего это решение. Программа должна содержать: обоснование принятия решения, содержание конкретных действий, предусмотренных решением, перечень необходимых трудовых, материальных и других ресурсов, средства и способы реализации решения; сроки исполнения решения; ожидаемые результаты от реализации решения Состав исполнителей; способы контроля за выполнением решения.
Реализованный план или программу управленческих воздействий подвергаются тщательному анализу с целью оценки эффективности принятого решения и его реализации. Анализ результатов развития ситуациипосле управленческих воздействийдолжен определить:сильные и слабые места принятого решения и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений; дополнительные риски которым могут быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Оценка реализации УР - обоснованный (по соответствующим критериям и показателям) акт определения проделанной работы (реализации орешения) с точки зрения полезности и соответствия принятым образцам.
9. Контроль реализ УР. Контроллинг. Ответственность рук-ля за принятие и реализ УР, ее виды и мех-м привлечения.
Контроль – процесс обеспечения достиж-я поставл-х целей. После ПУР необх проводить контроль за исполнением УР. Процесс контроля вкл: установление стандартов, норм, критериев; процесс непрерывного мониторинга за ходом реализ реш-я; опр-ие отклонений, их причин; анализ итоговых рез-в; корректировка; выработка рекомендаций на будущее. Виды контроля: 1)предварительный (планы, прогнозы). 2)текущий (хода реализ реш-й). 3)корректирующий (с целью не допущения повторения прошлых ошибок). 4)итоговый (заключ-й, степень достиж-я целей). Контроль не заканчивается выводом о достижении цели, он выполняет доп. ф-и: формирование базы данных об истории УР (цели, задачи; параметры, критерии оценки; все корректировки, набор реш-й по нейтрализации негативных явлений); сбор данных о специфике работы в конкретной сфере; разработка инновационных технологий реализ реш-я. Варианты контроля: 1)По рез-ам - делается вывод о достижении цели если получен рез-ат (разработка УР, реализ, рез-ты, контроль, оценка, если «-» опять разработка, если «+» окончание процесса). 2)По упреждению (на стадии разработки), основан на стандартах, нормах, правилах. Многие реш-я сочетают оба варианта контроля. Контролинг УР – направления в практике ПР, вкл админ, технологич контроль, ревизию и аудит. Построение эфф-й сис-мы контроля предполаг: а)тщательное планирование мероприятий; б)оценку рес-ов и времени; в)сопоставление достигнутых рез-ов и используемых рес-ов; г)корректировка; д)периодическое сопоставление рез-ов и затрат с планом и бюджетом. Принципы эфф-го контроля: 1)отлаженный мех-м коммуникации и координации. 2)своевременность контроля. 3)гибкость сис-мы контроля. 4)экономичность. 5)эфф-я сис-ма отчетности. 6)сис-ма анализа фактич показ-й и тенденций. Трудности контроля: предвзятость и субъективность; поверхностные наблюдения, подгон рез-ов; низкая компетентность лиц занимающихся контролем; недостаточное кол-во вр для детального контроля и анализа; психолог-е аспекты (недостаточно решимости и т.п.). ОТВЕТС-ТЬ – обязанность давать к-л отчет о своих действиях и поступках. Виды ответст-ти: 1)По ур-ню: индивид-я, групповая, коллект-я (корпорат), гос, м/нар. 2)По сферам деят-ти: проф, юр, дисциплин, адм, эконом, этич, соц, эколог. 3)По вр: за прошлые рез-ты, текущие, будущие. На ответс-ть влияют параметры: личностные хар-ки ЛПР, необходимый объем полномочий для выполнения заданий, способность справляться с возмущающими внеш воздействиями, стремление создать благоприятные усл для достиж-я желаемых резул-в (самомотивация). Ответственное ЛПР: порядочен, пунктуален, честен, справедлив, принцип-н. ЛПР на ГиМ службе несут ответс-ть: 1)Перед насел-ем за надлежащее выполнение своих ф-й. 2)Перед гос-м, за выполнение законод-ва. 3)Перед физ. и юр. лицами за соблюдение их прав и интересов.
10. Эфф-ть принимаемых УР и ее виды. Методы оценки и СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ эфф-ти УР. Эфф-ть гос реш-ий. Подходы к оценке эфф-ти гос реш-ий.
Под эфф-тью УР понимается результат-ть рес-ов, полученная в ходе разработки и реализации УР. Условия для эфф-го ПР: инф-я обеспеченность; проведение мозгового штурма, обработка рез-ов; для применения опыта и знаний персонала; усл для тщательной разработки УР; усл для реализации УР; мониторинг. Принципы разработки и принятия кач реш-й: 1)своевременности. 2)цикличности. 3)законности. Виды эфф-ти УР: 1)Организац-ая (показывает степень достижения орг. целей с мин. затратами). 2)Эк-ая. Соотнош-е прибыли и затрат; 3)Соц. Достиж-е соц целей; 4)Технологич. Достиж-е планируемых рез-ов в миним-е сроки; 5)Психологич. Реш-е м/б принято с мин-ми моральными издержками; 6)Правовая. Эфф-ть правоприменения; 7)Эколог-я. затраты на мероприятия по охране окр. среды, их эк-ую эфф-ть, рез-ат (сокращение вредного воздействия в окр-ю среду); 8)Этическая. Применение этич-х норм повед-я, принципов служ-го повед-я в данном реш-и; 9)Полит-я. Степень учета разл-х интересов. Методы оценки эк-ой эфф-ти: 1)Косвенные, сравнение разл-х вариантов по соотнош-ю и затратам; 2)По конечным рез-там, отнош-е произведения полученной прибыли и доли УР в общей эфф-ти к общим затратам. Сущ-т понятие – супер оптим-е реш-е – понимается реш-е обеспечивающих достиж-е по меньшей мере 2х альтерн-х целей (либеральных и консервативных). Способы разработки супер оптим-х реш-й: 1)Ориентация на более крупные цели (глобальное мышление); 2)Разработка мероприятий по принципу преимущ-ва одной стороны и при этом отсутствие убытков для др стороны; 3)Привлечение всех заинтересованных лиц; 4)Поиск общих черт в противоп-х проблемах. Типы оценки гос реш-й: Оценка процесса выполнения Оценка рез-ов Оценка воздействия Оценка последствий Оценка технич эфф-ти Оценка соц эфф-ти
11. Организац-правовое, кадровое и финн обеспечение процессов разработки, принятия и реализации УР.
Организаце обеспечение: весь процесс РиПУР начин с издания организационно-распорядит-х актов. Рук-ль издает распоряж-я и приказы, касающиеся работы группы, экспертной комиссии, либо ответст-х лиц. (Приказ – это прав-й акт, издаваемый рук-лем предпр-я (его структурного подразд-я), действующим на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед предпр-м. Распоряжение – это прав-й акт, издаваемый единолично рук-лем, главным образом коллегиального органа, в целях разрешения оперативных вопр; как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должн-х лиц и гр-н. В гос. и адм. праве: Прика?з — вид акта упр-я, волевое властное офиц-е распоряжение рук-ля, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчиненными сотрудниками. Распоряжение — вид подзаконного акта упр-я, изданный органом власти или упр-я в рамках его компетенции и имеющий обязат-ю силу для физ и юр лиц, к-м оно адресовано. В отличие от приказа, как правило, не носит норм-го хар-ра, и издается по оперативным, текущим вопросам. Однако не исключает существования нормативного распоряжения). Затем начин работа в орг-и (сроки, исполнители). Правовое – ЛПР должен ориентироваться в правовом пространстве, касающегося реш-я. Принцип законности. Кадровое: спец подготовленные сотрудники, владеющие теорией и методологией. При отсутствии – привлекаются работники плановых отделов, эксперты прогнозирования, консультанты. Сущ-т требования к персоналу, занятому в данной сфере – навыки, кач-ва (творческий подход, иннов-ть, креат-ть). Финансовое – охватывает оплату работы группы, экспертов, консультантов; обеспечение реализ реш-я (смета). Требуется должное фин обеспе-е на всех стадиях. Осущ-лять фин обеспеч-е, значит решать зад привлечения внеш капитала, упр-ие собственным капиталом, использ-е капитала в процессе произв-ва, а также возврат кредита. Фин. план и фин. итоги деят-ти яв-ся обобщающими показ-ми его деят-ти. ПР по финансовому обеспеч-ю значит определить, 1)ист-ник финансир-я (собственные и заемные ср-ва), а, 2)опред-ть, куда вкладывать ср-ва (собственное произв-во и внешние О).
12. Информац обеспечение процессов разраб, принятия и реализации УР. ИТ разработки и принятия реш-й. Сис-ма поддержки принятия реш-ий.
Информац-я модель сис-мы – схема потоков инф-и, использ-х в процессе упр-я, отображающая разл-е процедуры и показания по каждой задаче связь входной и выходной инф-и. Информац-я сис-ма (инф обеспечение разработки реш-я) – сис-ма сбора, хранения, накопления, поиска и передачи данных, применяемых в процессе разработки реш-я. Процесс передачи инф-и – коммуникации. Виды коммуникаций: гориз-е, вертик-е, смешанные Эл-ты: отправитель, сообщение, канал, получатель. Этапы: зарождение идеи, выбор канала, кодирование, передача, декодирование, осознание. Задача: донести до др субъекта начальный замысел. Требования к инф-и: актуальность, полнота, достат-ть, своевременность, достов-ть, конкретность сведений деловой направленности и т.д. 2 подхода в информац-м обеспечении: 1.функциональный. Каждое подразделение самост-но организует все работы по сбору и обработке инф-и, анализирует рез-ты и готовит проекты УР. Недостатки: - значительное дублирование инф-и = напрасные затраты людских, временных, фин-х средств. Если крупная орг-я – недостаточная гибкость информ-й системы, выс нагрузка на среднее звено упр-я и канала связи, трудности с координацией м-у подразд-ми в плане информ-й обеспеченности. Т.об, функцион-й подход приемлем для небольших орг-ций. 2.системный. Информ-е обеспечение проектируется не под каждую ф-ю, а под комплекс ф-й упр-я, связанных м-у собой на основе данных. Все работы по информ-му обеспечению централизованные. Создается центр, куда поступает вся инф-я в орг-и. Такая сис-ма инф обеспечения назыв интегрированной. Вкл в себя: банк данных, подсис-му планирования, подсис-му слежения. Имеет множ-во +, но недостаток – сложность орг-и, трудоемкость. Требует очень хорошего технич обеспечения. Всё должно быть совр (техника, программное обеспечение). Источники данных для принятия Гос и Мун реш-й: 1)офиц источники. Законод-во, офиц стат-ка, отчетность, аналитич записки науч заведений; 2)СМИ, в т.ч. публикации в специализированных изданиях; 3)неофиц-е источники – неформальные беседы с коллегами, экспертами, получателями услуг, заинтересов-ми лицами, представителями обществ-ти, бизнеса и т.д. Методы сбора инф-и: 1)методы сбора кол данных. Анкеты, административные отчеты, формальные опросы клиентов программ. 2)методы сбора кач-ных данных. Изучение разл-х случаев предоставления гос и мун услуг: Фокус-группы, интервью с клиентами программы. При выборе метода сбора данных учитываются данные: стоимость работ, обучение сборщиков данных, сроки проведения работ, предполагаемый % ответивших, степень объективности данных. Всю инф-ю проверяют на достоверность и точность. Типичные проблемы: отсутствие/неполнота данных, излишняя обобщенность данных, наличие неизвестных, различающихся или меняющихся определений эл-ов данных, пересечение данных (при работе с БД, когда у граждан совпадают ряд индикаторов). Сис-ма подде?ржки приня?тия реш-й (СППР)— компьютерная автоматизир сис-ма, целью кот явл помощь людям, принимающим реш-е в сложных усл для полного и объективного анализа предметной деят-ти. СППР возникли в ре-те слияния управленческих информац систем и систем упр-я БД. Для анализа и выработок предложений в СППР исп разные методы. Это могут быть: информац поиск, интеллектуал анализ данных, поиск знаний в БД, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др. Некот из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственного интеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР или ИСППР. Близкие к СППР классы систем — это экспертные системы и автоматизированные системы управления.
13. Общая классификация и краткая хар-ка методов РПУР
Методы РПУР: 1)аналитич – связаны с зависимостями м-у условиями выполнения задачи и ее рез-ми (ф-лы, графики, логические соотнош-я). К ним относят: а)метод сравнения. Оценка по отклонениям факта от плана, а так же выявление причин, последствий, резервов; б)балансовый метод - обеспечение равновесия м-у отдел-ми подсис-ми, частями, ф-циями, задачами; в)функционально-стоимостной метод (анализ) - исследование операций, ф-ций, чтобы повысить эфф-ть затрат на 1ед продукции; г)метод элиминирования. Приоритетное выделение действия одного ф-ра на результат-й пок-ль при усл исключения действия др ф-ров; д)метод цепных постановок. Последоват-я замена базисных знач-й ф-ров на фактические; е)индексный метод (индекс цен); ж)свод анализ. 2)статистич методы – использ-е инф-ции о прошлом удачном опыте орг-й, отраслей, стран. В их основе лежит выявление тенденций, закономерностей, взаимосвязей. К ним относят: а)корреляционный анализ - позволяет установить взаимосвязи. б)регрессионные методы - показывают взаимосвязь в динамике. в)динамические ряды - позволяют выделить тенденции, закономерностей, сформировать прогнозы. г)вероятностно-статистич - сочетание с матем-м программированием и теорией вероятности. 3)Активизирующие методы. Методы психолог-й активизации и подключения новых интеллект-х источников. Относят методы: а)конференция идей; б)метод мозговой атаки; в)метод вопр и ответов; г)методы подключения: теоретико-прикладной метод, метод наставничества, работа с консультантами. 4)Экспертные методы - совокупные мнения спец-ов в пересекающихся обл деят-ти. Применяются при отсутствие норм, стат-ки в усл неопред-ти, в усл дефицита вр, в экстремальных усл. относятся: методы экспертных оценок (Дельфи); программного - прогнозирования; методы эвристического прогнозирования; методы коллективной генерации идей (мозговая атака). 5)Методы сценария - предвидение вариантов реш-й и их последствий. Разновидностью явл метод дерева реш-ий, к-й основан на анализе графич изображ связей вариантов реш-й, их рез-ов и ожидаемой эфф-ти. Метод прогнозных граф: любой график, отраж прогноз развития того или иного явления. 6)Имитационные методы. имитация модели ситуации: - игровые, - неигровые. 7)Эк-ко-матем методы. Относят: а)оптимизационные задачи. Найти оптим-е реш-е в усл огранич-х рес-ов. Типовые задачи оптимизации: задачи распределения (транспортная зад); зад массового обслуживания (зад запасов); зад упорядочения (выбрать правильную последовательность); зад замены оборудования; зад поиска; производст-я зад. б)ЭММ. 8)Методы моделирования. наглядные (схемы, графики); физич; технологич.
14. Методы прогнозирования и планирования при разработке УР в условиях риска. Методы стратегического планирования
Прогнозирование – составная часть планирования, позволяющая с опред-й точностью представить ожидаемый ход развития событий для принятия эфф-го УР. Технологическое прогнозирование – такой ур-нь прогноза, к-й позволяет перейти от идеи к конкретному реш-ю проблемы. Методы изыскательского прогнозирования (Направлено на поиск и обнаружение будущих параметров ситуации (что будет?): а)Экстраполяция (перенесение наст тенденций на будущее, выявление тенденций); б)Моделирование; в)Метод исторических аналогий - основан на закономерностях; г)Метод сценариев и др. ОБЩЕЕ ОТЛИЧИЕ: Испол-ся точные эмпирические данные и преимущественно кол-ная инф-ция. Методы нормативного прогнозирования (Соответ-т ли то, что будет, заданным нормам и нормативам?): а)Метод Паттерн - обоснование планирования посредством научно-технич оценки кол-ных данных. б)Метод Делфи - многотуровый метод, когда эксперты многократно выдают свое мнение. в)Методы прогнозного графа Поспелова и Глушкова. Предпочтение отдается кач-ной инф-ции. Большое распространение получает экспертное прогнозир-е, т.к. ситуация описывается не только колич-ми, но и качес-ми параметрами. Основные этапы разработки прогноза: 1)Подготовка к разработке прогноза (предпрогнозное ориентирование). Опред-ся прогнозный фон (границы внеш среды, в рамках к-х будет проводиться прогноз-е). 2)Анализ ретроспективной инф-ции (прошлого), внеш и внутр условий. 3)Опред-е наиб вероятных вариантов развития внеш и внутр условий (сценарный прогноз). 4)Проведение экспертизы составленного прогноза, вариантов. 5)Разработка альтерн-х вариантов действий и решений. 6)Априорная (предварительно) и апостериорная оценка кач-ва прогноза. 7)Контроль хода реализации и корректировка прогноза. Проводится мониторинг. 8)Начало нового цикла прогноза. ПЛАНИРОВАНИЕ – процесс разработки плановых реш-й. Традиционная группа методов: творческий метод – на основе творчества, интуиции планируются мероприятия, будущий расклад (примерная длит-ть выполнения работ); бюджетный – составление бюджет, смет на каждую деят-ть; балансовый –исходят из обеспечения баланса доходов и расходов; нормативный – исходят из норм, нормативов, лимитов; метод точки безубыточности – безубыточный V продаж графическим, аналитическим путем, V производства, планируются издержки – труд, мат.), позволяет избежать потерь. Новые: экономико-матем, вероятностно-статистические. В их основе – модели. С применением новых программных средств, продуктов, основаны на инф. технологиях. Сетевое планирование (графики, диаграммы). Методы стратег. планирования: методология SWOT анализа, матрицы БКГ.
15. Методы ПУР в условиях риска и неопредел, сущность и общая хар-ка. Морфологич анализ и синтез. Метод соц-эк ящиков. Причинно-следственный анализ.
Гл. цель мет-в – снизить степень неопред-ти. Морф.анализ – сов-сть ср-тв, инструм-в дающих возм-сть при поиске необх-го реш-я прораб-ть все потенциально возможные вар-ты реш-я сложной проблемы. Проблема рассм-ся со всех сторон, с мах-ной детализацией. Осн. опасность –чрезмерное увлечение детализацией. Этапы: 1)опред-е необх-го и возможного набора целей, огранич-й, ср-тв их достиж-я и критериев оценки; 2)точная формулировка проблемы; 3)опред-е номенклатуры признаков. Суть: разбить проблему на сост. эл-ты. 4)построение морфол-й табл. 5)выбор алгоритма поиска рац-ных вар-тов. После получ-я всех реш-й их сопост-ют с критериями; 6)опред-ние функц-ных ценностей получ-х реш-й. 7)выбор рац-ных, наиб.желательных реш-й в соотв-вии с заданным критерием эфф-ти. В рез-те м/б получены новые необычные вар-ты,я к-е имеют практич. ценность. Отсут-т надежный метод оценки эф-ти примен-я этих вар-тов. Морф.синтез – метод отбора вариантов реш-й (полученных путем морф анализа) на основе оценки изучаемых систем, удовл-х поставл-м целям. В рез-те синтеза создается (проектируется) новый единый вариант реш-я. Методы: 1)многокритер-ный синтез. Исп-тся для усечения первонач-го морф-го множ-ва. Суть: каждой альтернативе присв-ся набор критериев, знач-сть к-х опред-ся экспертным путем. 2)синтез систем на основе кач-ных классификац-ных признаков. 3)морф.методы синтеза рац-ных вар-тов систем (метод древовидного синтеза (дерево); лабиринтного; блочного лабиринтного). 4)синтез многофункц-ных систем при снятых огранич-ях на число и хар-р вып-ных ими ф-й. 5)синтез с разным числом самост-ных подсистем. Синтез всегда пров-ся после анализа. Метод 3х «морф.ящиков» (к супер-сложным соц-эк проблемам): внеш среда; соц-эк система; сис-ма целей. Они рас-ся как целостная сис-ма, в к-й важно опред-ть основные отнош-я и св-ва системы. Морф-я структура ящика системы целей вкл: 1)Корпоративные цели. 2)Функцион-е цели. 3)Цели подразделений. 4)Прочие цели. Причинно-следственный анализ – обеспечивает такой ур-нь науч-го анализа переменных, при к-м можно четко опред-ть причины, следствия, их прогнозные параметры. Исп в SWOT-анализе, в прогнозир-нии, в разработке мех-ов реализ УР. Симптом – очевидный, лежащий на поверхности аспект проблемы. Причина - стимулы, благодаря к-м происходят события и к-е м/б доказаны. Следствие– рез-ат действия причин, изменения сост-ния конфигурации систем. В усл-ях неопред-ти среды образ-ся замкнутая цепочка: прич.–следств.–прич.– след.- … с мультипликативным эф-том нарастания. Экран следствий – послед-ная сов-сть отображений степени достижения целей в опред. период вр. Практич-й важный аспект– структуризация причинно-следств-х отнош-й, т.е. четкое описание входов и выходов, разложение на эл-ты, ф-ры сложных причин, выявление всех следствий. Этапы: 1)формул-ся проблема. 2)описание проблемы путем ответов на вопр: Что, Где, Когда, На сколько. 3)на основе сравнения выявл-ся различия м-у наблюдаемыми фактами и контрольной инф-ей; 4)устан-ние очев-х и предполагаемых следствий проблемы; 5)непоср-ное выявление вер-тных причин, их проверка. Плюсы: всестор. рассм-ние истинных проблем причины. Минусы: неопред-сть того, на ск-ко глубоко изучать проблему. Выход: опираться на поставленную цель. Инструмент – сетевые графы, позв-щие построить сеть прич-следств-х отнош-й (схемы). Необходима минимизация потерь в рез-те наступления риска. Риск нельзя полностью исключить, можно сократить вероятность его проявления. Для этого исп методы: Соц-экон прогноз-я (в т.ч. экспертного, эконометрич методы, экон-мат прогноз-е). Вероятностно-стат. методы (опр-ся вероятность рисков).Методы стат-ки нечисловых данных (изменение вкусов, предпочтений потребителей).Методы теории конфликтов (теории игр). Подходы к оцениванию риска: 1. Параметрические модели - выявляются конкретные параметры, от кот зависит риск. 2. Непараметрический подход - основан на стат. методах.
16. Методы оптимизации при принятии реш-й сущность и общая хар-ка. Линейное и целочисленное программирование. Типовые задачи оптимизации.
Общее назнач-е – найти оптим. вариант реш-я с т.зр. дост-я целевой ф-и при огран-х. Целевая ф-я задается линейно, а ограничения – линейными нерав-ми. Методы: Линейное программирование. Целочисленное программирование. Теория графов. 1. Линейное программирование. Основано на линейных ф-ях. Первый применил Канторович Л.В. (Нобелевский лауреат). Применял к реш-ю задач произв-го менеджмента и оптимизации произв-ва. Типовые задачи: производственная зад, двойственная зад – обратная к исходной (может составляться к любой задаче ЛП), задача о диете. ЛП дает самый точный рез-ат. Методы: Метод вычислительной мат-ки, а не эк-ки; Простой перебор. Направленный перебор, симплекс-метод. 2. Целочисленное программирование. Искомые параметры – целые числа. Типовые зад: зад о выборе оборудования, зад о ранце, зад размещения (любых объектов), зад теории расписаний, зад календарного и операт-го планир-я, зад назнач-я (расстановка персонала на должности). Методы: Метод приближения непрерывными зад (сначала ЛП, затем целыми числами), Метод направленного набора, Теория графов-относ к дискретной мат-ке. Граф – совокуп-ть точек (вершин), кот соединены дугами (ребрами). В эк-ке дугам приписывают числовые знач-я (стоимость, время). Часто применяются ориентированные графы, имеющие сходную и конечную вершины. Типовые зад: зад комиваежора, зад о кратчайшем пути, зад о max потоке (оптимальное кол-во груза, проходящего ч/з пункты, у кот. ограниченная пропускная способность). 3. Транспортная зад. Сод эл-ты ЛП, ЦП, теории графов. Позволяет найти оптим. план перевозок грузов со складов с т.зр. min-ии затрат и при усл-и удовлетворения потребности клиентов, ограниченного кол-ва груза на складе.
17. Вероятностно-статистические методы принятия решений, сущность и общая хар-ка. Эконометрические методы. Высокие стат технологии. Точки роста. Метод статистических игр. Метод стратегич игр.
К вер-стат относятся: вер-стат методы описания неопред-ти; вер-стат методы принятия реш-й. Основа этих методов: теория вер-сти; методы стат-го анализа (корреляц-й, регресс-й); теория нечеткости; эк-кие методы; метод стат. игр. Этапы применения: 1)переход от реал-сти к абстрактной матем.-стат-кой схеме (построение моделей, проц-в, проц-р). 2)проведение расчетов и получение выводов матем-ми ср-вами (в рамках вер-тной модели). 3)Интерпр-я матем.-стат-ких методов применит-но к реальной ситуации и принятие реш-я. Эконометрические методы в составе вер-стат методов применяются в основном в контролинге, т.е. когда необходимо разнообразная инф-ция и удобные инструменты для ее анализа. Прим-ся «высокие статистические технологии» для поддержки принятия реш-й: статистика нечисловых данных, стат. интервальных данных, стат. нечетких данных (?). Для построения эконометрических моделей используются нейтронные сети- это специальная комп. программа, имитирующая мозг чел-ка. Эк-кие инструменты применяемые в вер-стат методах: описание данных и графич. представление, углубленный вер.-стат-кий анализ, экспертные исслед-я, методы сценария и анализа риска. Совр. эконометрической технол. яв-ся «точка роста». СутьТ.Р. – исследовать ключевые этапы жизненного цикла объекта, процесса. Виды Т.Р.: непараметрические (в виде гипотез, предположений); робастность – точка, получаемая в рез-те отсечения лишнего и ориентированная на усиление главенствующей тенденции; бутстреп – точка, получаемая в рез-те размножения выборки наблюдения и собирания разрозненных точек в опред-й набор; интервальные – от и до; нечисловые – качест-е признаки (ранги, классы, разряды и т.п.).Типовая схема стат. технол.: планир-ние стат. исслед-ния; орг-ция сбора данных о программе; непоср. сбор данных и их фиксация; первич. описание данных (постр. таблиц, диаграмм); оценка числовых и нечисловых параметров; проверка стат. гипотез; более углубл. изучение; проверка устойч-ти получ. оценок и выводов; применение получ. стат. рез-тов в конкр. прикладных целях; сост-ние итог-х отчетов для ЛПР и др. лиц. Под стат. играми поним-ся образная игра 2х лиц (ч-к и природа) с использ-ем ч-ком доп. стат. инф-ции о сост. природы. Ч-к - разумный игрок, природа - пассивный (не разумный). Смысл: четко опред-ть выигрыши, потери и риски для ч-ка.
18. МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК. ОРГАНИЗАЦИЯ И ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ЭКСПЕРТНОГО ОПРОСА. ОБРАБОТКА ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
МЭО- заключ-ся в орг-ции работы со спец-ами-экспертами, обработка их мнений. Мнения м/б кол-ные и кач-ные.Экспертизы бывают: индивид-ные и групповые, очные и заочные. Методы подбора экс-тов:документальный (на основе объективных данных), экспериментальный (на основе прошлого опыта), метод голосования экспертами–выборщиками, метод самооценки кандидатами в эксперты (баллы). Требования к экспертам: компетентность; креативность; конструктивное мышление; чувство коллективизма; самокритичность. Орг-ция и проведение: 1.Разработка регламента проведения, сбора и анализа экспертных мнений.2.Выбор цели. Варианты целей: а)Сбор инф-ции для ЛПР. Инф-ция собирается нарастающим итогом от эксперта к эксперту. Длительный процесс. Заканчивается когда нет новых соображений; б)Подготовка проекта решения для ЛПР. очень важна процедура согласования мнений экспертов. Догма согласованности – реш-е м/б принято только на основе согласованных мнений экспертов, поэтому из группы исключ-ся те, чьи мнения отличаются от мнений большинства. «-»: пренебрежение оригинальными идеями и мнениями. Догма одномерности - объект экспертизы должен оцен-ся однообразно (1 числом). Необходимо использ-ть многокритер-е оценочные системы.3.Определение числа туров экспертизы (зав-т от сложности). 4.Организация общения экспертов. Варианты: отсутствие общения; заочное (анонимное) общение (метод Делфи); заочное без анонимности (телеконференция); очное с ограничениями (собрание с регламентом); очное без ограничений (свободная дискуссия). Недостаток очных - соц-психологич. влияние др. на др. 5.Опред-е весов экспертов (степень их значимости): все эксперты равноправны (имеют 1 голос при голосовании); неравноправны (решающий и совещат. голос); неравноправны (принимается мнение той половины к к-й относ-ся председатель эксп. комиссии). Степень согласованности мнений экспертов, опред-ся с помощью коэффициента конкордации (близко к 1). 6.Реш-е вопросов о комбинации видов экспертизы (однотуровая; многотуровая; смешанная). СТАДИИ ЭО: 1.Принятие реш. о проведении экспертизы. 2.Подбор и назначение осн. состава раб. группы (опред-ся рук-ль, секретарь). 3.Разработка раб. группой и утверждение технич. задания на проведение ЭО. 4.Разработка аналитич. группой подробного регламента проведения экспертизы. 5.Подбор экспертов в соотв-вии с их компетентностью. 6.Формир-ние экспертной комиссии, утверждение состава. 7.Проведение сбора экспертной инф-ции. Часто исп-ся интервьюеры. 8.Комп-ный анализ экспертной инф-ции. 9.Повторение туров (экспертного опроса). 10.Итоговый анализ экспертных мнений, интерпретация полученных рез-тов и подготовка заключ-го документа для ЛПР. 11.Офиц. окончание деят-ти раб. группы. Утверждение заключит-го документа экспертной комиссии. Научный и финанс-й отчет, оплата труда и офиц. прекращение деят-ти экспертной комиссии и раб. группы. ВИДЫ ЭКСПЕРТНЫХ МЕТОДОВ:Методы ЭО. Методы программного прогнозир-я (метод Глушкова, Перт+метод Делфи). Методы эвристич. прогнозир-я. Методы коллект-й генерации идей (мозговой штурм).
19. Эвристические методы генерирования альтернативных вариантов решений, сущность и общая хар-ка. метод мозговой атаки. Метод Дельфи. Метод коллективного блокнота. Метод конференции идей
Эвристич-е - основаные на логике, здравом смысле, опыте. Их суть - извлекать скрытую в чел-ке инф-цию с помощью наводящих вопросов. Прим-ся в усл-ях невозможности примен-я формализ-х методов. Общая логика методов: проблема раздел-ся на неск. частей (простые подпроблемы); для каждой подпроблемы формируется набор реш-й. Сущ-т ок. 30 наборов, к-е охватывают 3 фазы РР: анализ системы; поиск решений; проверка решений. Выборы набора приемов зав-ят от целей. Чаще всего генерир-ем идей заним-ся спец.-эксперты. Методы генерирование идей: МЕТОД ДЕЛФИ – многоуровневая процедура анкет-я экспертов в разл-х обл-х науки и техники, работ-щих инкогнито по отнош. др к др с целью формир-я инф-ции, основанной на логическом анализе, отражающей индив-е мнение эксперта. Этапы: 1. Предварительный - подбор группы экспертов (до 20); 2. Основной: А) постановка проблемы — экспертам рассыл вопр и предлаг его разбить на подвопр. Орг-ая группа отбирает наиб часто встречающиеся. Появл общий опросник. Б) опросник рассыл экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли инф-ии; В итоге — 20 вар отв. На этой основе сост опросник. В) улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, кот теперь надо дать свой вариант реш-я, они должны оценить проблему по аспектам: эфф-ть, обеспеч-ть рес-сами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Т. о. выявл преобладающие суждения экспертов, сближаются их т. зр. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется. Г) повторяются, пока не будет достигнута согласованность м/уэкспертами - позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится 3 этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.3. Использ-ся, когда: группа экспертов стабильна, имеется достат. время, очная экспертиза невозможна. «+» очень эф-ный метод выработки коллект-го экспертного мнения. «-» длит-ть проведения (интервалы м-у турами рекомендуются не менее 1мес); необх-сть обеспечения связи на расстоянии; в готовом реш-и есть вер-сть присутствия оценки неподготовленных людей; сильно отлич-ся т.зр. от большинства экспертов не принимается во внимание. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. МЕТОД МШ – групповое обсуждение проблемы с целью поиска новых идей, вар-тов реш-я. Оперативный метод реш-я проблемы на основе стимулирования творческой активности, при кот участникам обсуждения предлаг высказывать как можно большее кол-во вар-тов реш-я, в т.ч. самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиб удачные, кот могут быть исп на практике. Этапы и правила: 1. Постановка проблемы - проблема должна быть четко сформулирована. Происх отбор участников штурма, опред ведущего и распред прочих ролей участников 2. Генерация идей - правила для этого этапа: Главное — кол-во идей. Не делайте никаких ограничений. Полный запрет на критику и любую оценку высказываемых идей. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. 3. Группировка, отбор и оценка идей - позволяет выд наиб ценные идеи и дать окончательный рез-ат мозгового штурма.. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, наск-ко "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей. Оптимальное кол-во группы 7-9 ч-к. Разнов-сти: индив-й (каждый из экспертов дает идеи); массовый (быстро высказываются все сразу); письменный (снимает психолог.барьеры); двойной (процесс генерир-я идей в сочетании с предлож-ми, как их улучшить); МШ применяется, когда: состав экспертов нестабильный, ограничен временной ресурс, нет необходимости изолировать экспертов др от др. Факторы, препят-щие МШ: критика (резкая, негативная), офиц-сть, формальность процедуры, пассивный ведущий. Факторы, способ-щие МШ: активное воображение присутствующих, поиск аналогов проблемы, развитие, переработка, соединение высказанных идей, активность ведущего. Метод КОЛЛЕКТИВНОГО БЛОКНОТА - позв-т сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их коллект-й оценкой.Каждый эксперт получает блокнот, куда в теч. месяца записывает свои идеи. Эксперты собираются и с помощью методов Делфи, МШ или просто обсуждают свои идеи. «-» временной промежуток. .Каждый участник получает блокнот, в кот записывает в общих чертах без применения спец терминов сущ-во проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В теч месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие по рассм проблеме идеи, оценивает их и опред, какие из них могут обеспечить наилучшее реш-е задачи. Одновременно формулируются наиб целесообразные направ-я исслед-я на послед этапе работы. В блокноте фиксируются идеи, нах в стороне от осн проблемы, но развитие кот может оказаться полезным для нахождения конечного реш-я. Систематизация зафиксированных в блокнотах идей осущ-ся рук-лем группы, а заключит творческое обсуждение — всеми членами группы. Выбор окончат реш-я проводится методом "мозгового штурма". Метод конференции идей - («творческое совещание», «круглый стол») — хор подготовленное совещание, предназнач для сбора идей по опред тематике. Может применяться для поиска подходов к реш-ю сложных проблем в различ областях чел деят-ти. В процессе «конференции идей» разрешена только доброжелательная критика. Наиб эфф-т достиг при числе участников 8-12 чел и продолж-ти не бол 30-45 мин. Процессом управляет председатель обязанный обеспечить продвижение к цели. План действий: I этап (подготовка): подбор участников; предварительный анализ маркетинговых данных; четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиб удобной для участников; предварительная проработка рассм-ых вопросов; II этап (проведение конференции): ознакомление участников с правилами совместной работы; все выдвинутые идеи фиксируются; пресечения дискуссии не допускаются; поддержка оригинальных идей; III этап (подведение итогов): после окончания конференции каждый участник дорабатывает полученные идеи ; оценка и ранжирование рез-тов; разработка рекомендаций. Осн недостатком метода можно назвать отсутствие гарантии нахождения сильных идей.
20. Метод моделирования в принятии решений, сущность и общая хар-ка. Экономико-математические модели. Имитационное моделирование. Метод сценариев
Моделир-е -замещение реального объекта идеальным. Требования к модели: адекватность к изучаемому О; реализуемость. Формы модели: графич-я, экономико-матем., физич-я. Виды моделей: логические схемы, матричные (матрица SWOT), древовидные графы (сетевой график). Классиф. методов модел-я: 1)Методы матер-го модел-я (замещают объект новыми материалами); 2)физич. модел-ия (созд-ся конструкции, агрегаты, полезные образцы); 3)аналогового мод-ия (упрощенная копия объекта); 4)идеального мод-ия: знаковые (знаки), графические (графики, диаграммы), логические (блок-схемы), матем, аналитические (формулы) и алгоритмические (алгоритмы), интуитивные (имитационные), метод сценариев, операционные игры, мыслит. эксперимент. Этапы моделирования: 1)построение модели. 2)разработка алгоритма действий. 3)расчеты на компьютере. 4)уточнение модели с целью ее приближения к реальному объекту. 5)интерпретация резул-в и форм-ка выводов. 6)испытание модели в искусственно созданных, лабор условиях. 7)исследование св-в модели. 8)эксплуатация модели. Каждая модель должна пройти 3 процедуры: Верификация – проверка теорет гипотез на практике, Проверка на адекватность модели моделир-му О, Колибровка – уменьшение неточности описания реального О. ИМИТАЦИЯ - численный метод проведения экспер-тов с матем. моделями, опис-щими повед-е сложных сис-м в теч-е продолжит-х периодов