 |
|
Связь логистической стратегии с корпоративной маркетинговой и производственной.
Моделирование бизнес-процессов фирмы с максимальной приближенностью к действительности дает возможность выбрать и просчитать варианты улучшения без необходимости проведения реальных экспериментов с компанией.
Моделирование логистических бизнес-процессов позволяет заранее дать с разных точек зрения оценку эффективности работы фирмы, а так же модель бизнес-процесса является основой автоматизации управления бизнесом и разработки информационной поддержки принятия решений по управлению в компании.
Основными целями реинжиниринга бизнес-процессов являются:
1) улучшение координации логистических операций в рамках одного бизнес-процесса, выполняемых разными подразделениями компании;
2) ускорение выполнения бизнес-процессов и рост связанных с ним ключевых показателей бизнеса (рентабельности, доходности активов, чистой стоимости компании и т.д.);
3) повышение качества выполнения логистических услуг и снижение общих затрат на логистику.
Логистические бизнес –процессы должны инициировать разработку организационной структуры управления компанией, под которой понимается совокупность элементов компании (подразделений и должностей персонала) с установившимися связями между ними.
Структура управления не может рассматриваться и проектироваться изолированно от сложившейся структуры управления бизнесом компании в целом.
Интеграция и координация, как правило, представляется участием в логистической цепи различных логистических компаний:
1) узкофункциональные логистические посредники (транспортные компании, экспедиторы, операторы складов общего пользования и грузовых терминалов, таможенные брокеры, агенты, стивидорные и страховые компании, фирмы по оказанию информационно-консалтинговых услуг по логистике и т.д.)
2) 3 РL– компании – фирмы, предоставляющие логистический сервис клиенту;
3) 4 РL – провайдеры – системные логистические интеграторы;
4) ведущие логистические провайдеры LLP.
Информационная поддержка логистики строится в рамках корпоративной информационной системы или локально.
Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегияпоказывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию.
Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.
В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что являетсяключевым решением. Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие – на высокую скорость доставки, третьи – на предоставление индивидуальных услуг и т. д.
К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:
· минимизация логистических издержек;
· повышение уровня обслуживания потребителей;
· основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;
· основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;
· гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;
· гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;
· технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;
· место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.
5. Базовые компоненты стратегического планирования.
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении
смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике
Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из
рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия
конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых
притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать
уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей,
работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:
• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели; • тактические цели.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным
процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки
стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
• макросреды;
• непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов
среды, как:
• состояние экономики;
• правовое регулирование;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-технологический уровень;
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам:
• покупатель;
• поставщик;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней среды: Анализ внутренней среды позволяет
определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней
среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
• кадровый потенциал;
• производство;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.
5.Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап
5, 6). Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и
реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический
выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми
концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и
однозначным.
6.Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является
критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху.
Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может
"провалиться", если не принять мер по его реализации.
Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную
стратегию, нередки. Причины этого:
• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии,
предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
• 7. Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь
между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, исобственно самими целями.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии
приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам
стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что
принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего
плана являются незыблемыми
6. Стратегический план логистики, его характеристика.
При разработке эффективного плана логистики необходимо включить в него следующую информацию:
1) Исходная информация от маркетинга (необходимо указать предполагаемый продукт, политику ценообразования и стратегию компании в плане продвижения по цепи поставок). Для этого требуется полная информация о
-товарной линии с учетом вводимых новых элементов и вывода устаревших$
- программах ценообразования, включая скидки за объем приобретаемой продукции и условиях продажи;
- программах стимулирования продаж; ежемесячных прогнозах объемов продаж по географическим зонам и типам клиентов.
Особенно важна политика обслуживания потребителей, которая включает:
- класс потребителей и географической зоны;
- способ передачи заказов; процедуры приема и обработки заказов;
- желательное время выполнения заказа;
- приемлемый уровень нестабильности времени выполнения заказа;
- уровень наличия требуемой продукции в запасах;
- приемы экспедирования и перевалки продукции;
- политика замены одних видов продукции на другие.
2) Информация от производства. Производство должно предоставить
- список производственных сооружений,
- данные о производственных мощностях и запланированных объемах производства по каждому продукту.
В случае, когда выпускаются различные виды продукции, необходимо предусмотреть возможность производства на одном предприятии или с привлечением сторонних предприятий.
3) Информация от службы закупок. Снабжение предоставляет информацию о
- новых технологиях,
- потенциальных новых материалах или услугах,
- новых источниках поставок,
- информацию о возможных поставщиках и использование различных критериев по их выбору.
4) Информация от службы финансов (бухгалтерии). Должны быть предоставлены данные о
- затратах, необходимых для проведения анализа сегментов, и компромиссных вариантах затрат,
- пороговых ставках прибыли,
- наличии капитала для финансирования таких активов, как запасы, сооружения, оборудование и т.д.
5) Информация от службы логистики. Информация, описывающая имеющуюся логистическую сеть с точки зрения
- места хранения продукции на предприятии, и за его пределами,
- транспортных связей между поставщиками и потребителями, между поставщиками и РЦ (распределительным центром), между РЦ и потребителями,
- операционных характеристик РЦ по показателям размера мощности грузопереработки продукции, ее ассортимента.
Кроме того, необходимо определить затраты, связанные с материальным потоком.