 |
|
Понятие тактического контроллинга, его цели, задачи.
Тактика - уточнение стратегии.
Тактический контролинг относится к более конкретным процессам. Он должен делать подготовку информации не по предприятию в целом, а на уровне конкретных подразделений. Такая информация позволяет ориентировочно определить степень выполняемости намеченных стратегических целей и выявить узкие места.
Тактический контролинг обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента предприятия и возможностей производственного, сбытового и прочих подразделений.
Подобное согласование должно осуществляться на стадии разработки и оценки вариантов управленческих решений. Либо в процессе реализации управленческих решений.
В первом случае, такое согласование дает ответ на вопрос – что является предпочтительным (какой вариант), либо необходим поиск альтернативных решений.
Во втором случае, рассогласование может привести к разработке мероприятий по расшивке узких мест и к возможной корректировке стратегий.
В связи с этим следует особо выделить такой аспект контролинга, как опережающий (или упреждающий) контролинг, не только на стадии выполнения управленческих решений, но и тогда, когда эти решения уже приняты.
Например, предприятие изучает проблему продвижения своей продукции в другой рыночный сегмент, в котором потребители предъявляют более высокие требования к качеству, к потребительным характеристикам и способны платить за это качество. Для того, чтобы реализовать данную стратегию, необходимо провести исследование рынка, изучить реальных и потенциальных конкурентов, разработать политику ценообразования и т.д.
В связи с этим, в задачи тактического контролинга будет входить определение целесообразности того или иного варианта технологического процесса, что требует использования более дорогого оборудования, более современных прогрессивных технологий, что в свою очередь приведет к повышенным постоянным финансовым и производственным затратам.
В свою очередь, одновременно с этим снизятся материальные и трудовые затраты на единицу продукции (т.е. прямые переменные).
Таким образом, задачи сводятся к 2-м вариантам:
1) низкие переменные затраты на единицу продукции (трудовые, материальные) и высокие постоянные (финансовые, производственные);
2) более высокие переменные и более низкие постоянные (на более дешевом оборудовании).
Для обоих вариантов определяется точка равновесия, т.е. такой объем продаж, при котором обоим вариантам обеспечивается одинаковое получение прибыли. Если предполагаемый объем продаж меньше объема в этой точке, то предпочтительным является вариант с использованием меньших постоянных затрат. При больших объемах более выгодным считается вариант с меньшими переменнымии затратами.
Промежуточное положение тактического контролинга определяет специфику и рамки его функционирования. В диапазоне «стратегический контролинг-тактический контролинг» последний – уточняет стратегию (перепроверяет ее).
В диапазоне «тактический контролинг-оперативный контролинг» первый создает предпосылки для эффективного решения оперативных задач. При этом большое значение имеет определение схемы формирования информационных потоков как на стадиях разработки решения, так и в процессе реализации их по центрам ответственности.
Формирование системы центров ответственности в рамках тактического контролинга предполагает следующие задачи:
1) Идентификация того или иного подразделения по соответствующему типу центра ответственности; указанная задача зависит от особенностей предприятия, рынка, на котором она работает производственной и организационной структуры.
2) Определение контролирующих показателей по каждому центру ответственности.
1956 г. – комитет по принципам.
Переплетение центров ответственности и по выявлению контролируемых показателей.
1)Если руководитель может контролировать объем услуг и их оплату, то он несет ответственность за все затраты по их осуществлению;
2)Если руководитель может контролировать объем услуг, но не их стоимость (цену), то он отвечает только за те различия, которые возникают между фактическими и запланированными расходами.
3)Если руководитель не может контролировать ни объём услуг, ни их оплату, то расходы считаются неуправляемыми и он (руководитель) не несет за них ответственности.