 |
|
Показатели Карты сбалансированных показателей, требования к их составлению, примеры.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:
- указывает, откуда берется рост доходов;
- указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
- выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
- помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.
Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис.1):
финансы;
клиенты;
внутренние бизнес-процессы;
обучение и развитие.
Требования и условия к показателям карты:
Показатели служат для сравнения целевого / планового состояния с фактическим / достигнутым. Часто для сравнения используются показатели собственной компании и другой компании в рамках проведения бенч-маркинга (если отклонение →корректирующие мероприятия).
Условия для проведения контролинга:
Показатели должны быть надежными и обоснованными = валидными.
Отрицательные примеры использования надежности и валидности в показателях:
Надежность. Для снижения количества рекламаций – показатель количества рекламаций на определенный момент времени к количеству имеющихся открытых экспертиз.
Этот показатель не может быть точно измерен, т.к. рекламация и экспертиза должны пройти систематически проводимый мониторинг. В данном случае только примерные экспертные оценки или затратный анализ каждого отдельного случая. Т.о. показатель ненадежный ввиду приблизительных оценок и проверка на валидность не нужна.
Валидность. Для измерения снижения издержек по определенному виду затрат можно использовать показатель – % доля этого вида затрат в общих издержках. Его можно измерить, он является надежным. Но изменение % доли не указывает на изменение в соответствующему виде затрат, т.к. величина % дополнительно зависит от изменений абсолютных значений издержек в определенных видах затрат => Данный показатель необоснован (не валидный).
Требования к показателям карты ССП:
1) нельзя собирать в одном показателе слишком много величин (иначе при изменении невозможно будет понять показателя без дополнительной информации. Будет непонятно,по каким причинам произошли изменения).
2) грамотность при проведении математических расчетов. Важно определить влияние на показатель величин положительно/отрицательно.
3) однозначность единиц измерения.
4) чувствительность показателя к воздействию окружающей среды
5) показатели должны быть надежными и обоснованными
6) показатели должны отражать производственную, логистическую или иную деятельность.
7) карту не следует перегружать показателями, но и не делать ее слишком экономной (оптимально - 40 показателей, по 10 на каждую группу ССП)
8) каждый показатель должен быть четко определен (даны вербальные и математические определения, единицы измерения, источники данных, система обработки данных, целевые величины, фактические величины, лицо/подразделение, отвечающее за составление отчета, лицо/подразделение, отвечающее за достижение цели, круг лиц, которому предоставляется отчет, периодичность составления отчета. Если показатель должен передаваться в электронном виде – необходимо определить интерфейсы, через которые он будет попадать в систему)
9) показатели должны иметь возможность постоянного сравнения план/факт.
Этапы проекта по внедрению СП:
1 )Разработка стратегии;
2) Определение показателей цели;
3) Концепция внедрения;
4) Разработка пилотной СП; (3-9 месяцев)
5) Внедрение СП в компанию.
1, 2, 3 пункты – вместе не менее 3х месяцев.
Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей.
Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.
Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение:
- финансы – 4-5 показателей (22%);
- клиенты – 4-5 показателей (22%);
- внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей (34%);
- обучение и развитие – 4-5 показателей (22%).
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.
Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.