 |
|
Глава 15. Сотрудники
Вот мы с вами добрались до не менее интересной темы.
До тех пор, пока вы можете работать в одиноче- стве и выполнять все функции самостоятельно – ра- ботайте самостоятельно. Ни в коем случае не надо сразу нанимать штат сотрудников, которые будут вы- полнять всю работу. Бизнес вместе с вами должен со- зреть и принести прибыль для найма сотрудников.
Причина найма сотрудника складывается из не- обходимости и возможностей. Как правило, при пра- вильном построении бизнеса необходимость и воз- можности совпадают. Приходит момент, когда вы в одиночку не справляетесь и нуждаетесь в помощни- ке, и появляются свободные средства на оплату труда вашего первого сотрудника. Но прежде чем начинать заниматься его поиском, надо определить фронт ра- бот, которые он должен выполнять. То есть надо
определиться с его должностными обязанностями. Эти должностные обязанности необходимо пропи- сать на бумаге. Какие действия вы возлагаете на но- вого сотрудника. Помните о том, что ваш сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Иначе в нем нет смысла.
С самого начала будьте руководителем. Руководи- тель – не мать Тереза, бизнес – не богадельня! При найме и работе с сотрудником или коллективом ис- ключайте человеческий фактор. Не пытайтесь по- нравиться сотруднику и полюбить его. Он просто болтик в механизме вашего бизнеса и не более. Он болтик, а вы гаечный ключ. На работе он не человек. И у вас с ним должны быть чисто деловые отноше- ния. Никакой близости, никаких душещипательных разговоров. Только рабочий процесс. Выполнение плана и исключение действий, мешающих реализа- ции плана. Сотрудник вам интересен только как ка- чественный специалист и исполнитель. Какой он в жизни и в семье, не имеет значения. Человеческие от- ношения между руководителем и подчиненным вре- дят бизнесу.
Ваш сотрудник может быть полным дерьмом в жизни, но отличным продавцом. Но вы и берете на работу продавца, а не человека.
Надо трезво относиться к своему бизнесу, и со- трудникам в первую очередь. Если человек не выпол- няет приказов или планов, надо с ним поговорить, и если он после разговора ничего не меняет, надо его
увольнять. Не держитесь за сотрудника. Незамени- мых нет! Иначе он начнет наглеть, чувствуя свою зна- чимость. В управлении коллективом самый эффек- тивный инструмент – кнут. Многие погорели на пря- никах. Научитесь с самого начала быть требователь- ными к сотрудникам. Вы им платите заработную плату. Вы даете им возможность кормить свою се- мью. Вы вправе и требовать с них.
А то получится, как у нашего знакомого.
В начале бизнеса все шло хорошо. Он нанимал хоро- ших продавцов, потому что в этом была необходимость, и бизнес приносил деньги на оплату их труда. Но пришел момент проседания рынка в его отрасли. Продажи на- чали падать, денег становилось все меньше и меньше, а он пытался сохранить коллектив, который собирал не- сколько лет.
Пришел момент, когда за работу платить было не- чем. И он ради них полез в кредит. Вместо того, чтобы избавляться от сотрудников, которые не приносят деньги. В итоге ему все равно пришлось расстаться с со- трудниками. Но печального конца с огромным кредитом можно было избежать, если вовремя освободиться от бесполезных сотрудников.
Глупость в бизнесе всегда оплачивается дорого. Если сотрудник перестал приносить деньги, надо
с ним расставаться, каким бы хорошим человеком он ни был.
Если вы держитесь за сотрудника, как за спаси- тельную соломинку, вы готовите себе проблему.
Еще раз напоминаем. Сотрудник должен как минимум отрабатывать свою зарплату. Если он только отрабатывает свою зарплату, это плохой со- трудник. Такой сотрудник работает на себя, а не на организацию. Он должен приносить значительно больше, чем получает, чтобы организация могла развиваться.
Эффективных сотрудников обязывайте за возна- граждение учить новичков. Делайте это вовремя. Если вы видите, что человек начал работать эффек- тивно, сразу к нему на обучение ставьте ученика. Если сотрудник почувствует свою эффективность, его будут посещать мысли о переходе на другую, бо- лее оплачиваемую работу. И он уже не будет никого обучать. Вот и подготовьте ему эту работу, создавая отдел, которым он, возможно, будет руководить впо- следствии. Но не говорите ему об этом, создавая от- дел его руками. Подготовив новичков, он подготовит себе замену. И они будут дышать ему в затылок. И вы не будете переживать о его уходе, имея замену. Каж- дому ценному сотруднику обязательно должна быть замена.
Не надейтесь на взаимопонимание с сотрудника- ми. Сотрудник никогда не поймет своего руководи- теля. Поэтому нет смысла что-то объяснять. Только приказы и контроль за исполнением. Не устраивайте из бизнеса богадельню. Все должны работать и вы- полнять свою работу на благо своего коллектива. Не думайте, что ваши сотрудники относятся к делу так
же, как вы. Вы для них враг, наживающийся на их труде. Они не хотят ничего понимать. Они исполни- тели. Пока не скажете, что, как и в какой срок надо сделать, они будут балбесничать. И когда вы начнете с них требовать, они скажут что вы не уточнили эти вопросы.
Вот вам еще один пример человеческого отноше- ния к сотрудникам.
Руководитель решил вместе со своей командой лиде- ров провести активный отдых. Чтобы объединить их и показать, что он тоже человек.
Он с командой лидеров поехал на Алтай, дикарями. Они вместе прошли через много трудностей в этом по- ходе. Он стал с ними на равных. Они видели его слабости в походе. Сплотить коллектив у него получилось. Но ка- ков итог?
По приезде они набрали на него компромат и посади- ли в тюрьму, завладев его бизнесом. Их бизнес в итоге, конечно, распался. Но какова оплата за человеческое отношение!
Он отсидел свой срок. Вышел. Открыл новый бизнес. Поднял его. И, конечно же, исключил все человеческие отношения с сотрудниками в своем бизнесе.
Приучите себя раз за разом повторять своим со- трудникам – что, как, за какое время необходимо сделать. Нет выполнения, выясняйте причину. Най- дя причину, вместе с ними решайте задачу и вносите поправки в их должностные инструкции. Что в таком случае они должны делать так-то и так-то. И так по
любой возникающей проблеме. Должностная ин- струкция рождается из возникающих проблем и во- просов. Если не будете создавать должностные ин- струкции, будете решать постоянно одни и те же во- просы, и не останется времени на жизнь. Позже, ког- да из остальных выявите трудяг, эти полномочия по- весите на них. Но пока таковых нет, все придется де- лать самому.
С самого начала выработайте в коллективе дис- циплину. Дисциплина – это залог успеха вашего биз- неса и вашей свободы. Проверяйте, во сколько они приходят на рабочее место, во сколько уходят. Все должно быть по времени. При нарушении трудовой дисциплины вызывайте на ковер и требуйте объяс- нительную. Объяснительные подшивайте в отдель- ную папку, по каждому человеку. Эта папка вам по- может решать многие вопросы и ставить сотрудни- ков на место. Без объяснительной они считают, что ничего не нарушили. А вот написав объяснительную и поставив под ней подпись, они уже чувствуют себя по-другому. Они своей рукой подписали себе приго- вор, чреватый возможностью наказания. В момент выдачи зарплаты надо напомнить человеку о нару- шении дисциплины. С наказанием или с прощени- ем. Это зависит от того, какие выводы он сделал с момента нарушения. С самого начала должен быть порядок. Не прощайте нарушение заведенного по- рядка. Один раз простите, будет второй и третий, и т. д. Потом будет поздно решать вопрос. Придется
просто начать увольнять всех подряд. Перерывы надо определить так, чтобы они не тратили впустую вре- мя, но и успевали отдохнуть. Каждый день вы долж- ны иметь отчет о проделанной работе. Что за сегод- няшний день каждым из них было сделано. Жесткий контроль. Иначе это будет не коллектив, а детский сад, где вам придется подтирать слезы и сопли.
Ежедневные отчеты вырабатывают в сотрудниках привычку анализа прошедшего дня. А разбор со- вместно с вами приучает их делать выводы и опреде- лять дальнейшие действия.
Искореняйте в коллективе вредные привычки. Запретите распивать спиртные напитки на работе, особенно в рабочее время. Вне работы – их право, но чтобы назавтра вы не видели никаких последствий. Иначе объяснительная и наказание. Самое эффек- тивное наказание на сегодняшний день – деньги.
Вредные привычки снижают эффективность. Поэтому сразу стремитесь их искоренять. Курение только за территорией предприятия. Перекуры явля- ются бичом в бизнесе. Перекуры затягиваются, пре- вращаются в посиделки и обсуждения. Пока все это происходит, у всех теряется рабочий настрой. Кол- лектив становится недееспособным. Сотрудники возвращаются с перекура и думают о следующем пе- рекуре и об окончании рабочего дня. Над сотрудни- ками должен быть постоянный контроль. Не бойтесь их оскорбить, обидеть или унизить своим контролем. Работяги, как правило, к контролю относятся нор-
мально, им нечего бояться. Мало того, они довольны, что все работают, а не бездельничают. А бездельники всегда будут недовольны. Что бы вы ни делали. Это особая категория людей. Им хоть райские условия создай, они будут постоянно недовольны.
Если в процессе работы обнаружится вор, сразу же, без разговоров и рассуждений, заводите уголов- ное дело и освобождайтесь от такого. Воровство, как и другие пороки, заразно. Защитите свой коллектив от любой заразы. Кто-то пришел с похмелья, отправ- ляйте домой со штрафными санкциями.
Если с самого начала выработаете дисциплину, будут приходить работники, готовые к труду. И их не надо будет воспитывать.
Самое сложное время при создании коллектива вначале. Но если отработаны порядки, их надо будет просто поддерживать.
Один из самых успешных бизнесменов в России на своем производстве с самого начала ввел жестокие пра- вила в отношении дисциплины. Любое нарушение не про- сто каралось увольнением сотрудника, нарушившего дисциплину, а увольнением всего цеха, в котором рабо- тал нарушитель.
Ему пришлось изначально уволить два раза по цело- му цеху, от мастеров до уборщиц. Один раз за воров- ство, второй раз за пьянку.
С тех пор у него самый эффективный коллектив в России. В коллективе несколько десятков тысяч человек по всей стране. И за дисциплиной следят все!
Самый эффективный метод управления – четкие должностные инструкции с прописанными штрафа- ми и наказаниями в случае отклонения! Но вначале, не имея опыта в бизнесе, это сделать сложно. Первое время человек экспериментирует, изучает, ищет. И это нормально.
Почему мы предлагаем работать самостоятельно до тех пор, пока есть возможность? Потому что в это время вы изучите все, что необходимо будет выпол- нять вашим сотрудникам. А когда изучите, вы сможе- те это вменить своим сотрудникам и научить их. Обя- занности с себя также снимайте постепенно. Наняли одного сотрудника, наладили его работу, получили результаты в виде времени и денег. Можете заняться наймом второго сотрудника. И так с каждым. Пока не наладили работу одного, не нанимайте второго.
При передаче обязанностей и работ прописывай- те инструкцию. Желательно ее создать заранее, до поиска сотрудника. Ориентируйтесь по себе. Сколь- ко и что вы могли бы сделать на этом месте за рабо- чий день, будучи наемным. Прописывайте до мело- чей и с запасом, на перспективу. При найме знакомь- те сотрудника и получайте подпись в случае согла- сия. Чтобы он понимал, что определенные деньги он получает за выполнение данного объема работ. И не может идти никакого разговора о повышении зарпла- ты, если нет роста. Каждый день контролируйте вы- полнение вмененных ему обязанностей. Нет выпол- нения – есть штрафы. Иначе он не будет работать.
Поощрять и стимулировать можно только рабо- тяг, которые и без вашего контроля впахивают. По- ощрять их необходимо, чтобы остальные начали стремиться работать как они, чтобы получить поощ- рение.
Еще один не менее важный момент при поиске и наборе сотрудников.
Есть два варианта коллектива. В первом – руко- водитель зарабатывает деньги, а сотрудники ему в этом помогают. Во втором – сотрудники зарабатыва- ют деньги, а руководитель им помогает, создавая воз- можности.
В первом варианте развитие организации огра- ниченно, потому что в коллективе один лидер, остальные – просто исполнители. Во втором не- сколько лидеров, которые постоянно думают как развить свое направление. Поэтому развитие без- гранично.
Если вы хотите, чтобы организация активно раз- вивалась, первое, чем необходимо заняться, это най- ти лидеров, которые сами будут развивать свое на- правление.
Выбор за вами.
В первом варианте подчиненные будут постоянно ждать команды от руководителя. Во втором – сами будут проявлять инициативу, которую остается кор- ректировать руководителю.
Чем больше в вашем коллективе лидеров, тем больше перспектив и крупней организация.
Лидеров от исполнителей отличает свобода мне- ния, мышления и умение выстраивать перспективу, находя решение возникающих задач.
На этом необходимо делать акцент при поиске лидеров для своей организации.
Они легко обучаемы и динамичны. Умеют под- страиваться под любую обстановку и задачи. Их мышление динамично и не имеет границ. Им инте- ресно решать задачи и находить новые решения по возникающим вопросам.
С коллективом лидеров легко развивать организа- цию, потому что они не зациклены на деньгах и при- казах. Они работают ради развития и перспективы. Им не интересны застойные явления в организации, и они хотят всегда участвовать в чем-то масштабном.
Но всегда необходимо помнить, что без грамотно- го руководства и контроля они могут наломать дров. Поэтому их постоянно надо упорядочивать и приче- сывать их идеи.