 |
|
Глава 16. Как создается эффективный коллектив
Перед тем как разобрать тему создания рабочего коллектива, мы вам расскажем об одной особенно- сти, которую вывели путем научного эксперимента.
В советское время в колониях проводили иссле- дование среди заключенных. В результате этого экс- перимента сделан интересный вывод.
В любом коллективе людей, оказавшихся в огра- ниченном пространстве, с одинаковыми условиями и законами начинают проявляться разные типы лидеров.
При удалении из этого коллектива всех лидеров появляются новые. И так до бесконечности, при ус- ловии пополнения коллектива новыми людьми.
Берите на заметку.
А теперь к самому эксперименту.
В местах заключения присутствует особая иерар- хия: блатные, приблатненные, мужики и опущен- ные. Эксперимент проводился для того, чтобы разру- шить эту иерархическую лестницу.
Все «касты» были отделены друг от друга и поме- щены в разные колонии.
Через некоторое время было обнаружено, что во всех колониях, которые были созданы по «кастовой» принадлежности, была возрождена иерархия.
Везде появились «касты».
Нечто подобное происходит в любом бизнесе, но немножко в другой версии.
И те бизнесмены, кто знает этот закон, очень эф- фективно пользуются им.
Европейцы эту особенность поставили на науч- ную основу и применяют при создании бизнеса.
Сразу надо у читывать, что это возможно толь- ко при на личии четких должностных инструкций или рамок, в которые поставлен каж дый сотруд- ник.
В начале формирования такого коллектива наби- рают только исполнителей. Их набирают только для исполнения поставленных задач. Их воспитывают в состоянии «нельзя-нельзя». Это состояние запретов. Опоздал – штраф. Не выполнил – штраф. Возмутил- ся – увольнение. Их держат в состоянии коридора. Они знают, что они должны делать с 8 до 17 часов, чтобы получить свои деньги.
Им дается объем работ. Устанавливается время для этих работ. Определяется качество, которого они должны достигнуть. И все. Несоблюдение чего-то просто наказывается. К ним не применяют систему поощрений. Создается специально территория «нель- зя-нельзя». Если с самого начала им дать свободу, они начинают терять рассудок и желание трудиться. Их рабочее время должно быть расписано по секундам. Они должны четко знать, к кому обратиться в случае форс-мажорных ситуаций. Им оставляется время только на четко определенные перерывы, нарушение которых ведет к наказанию.
Как ни странно, люди в рамках чувствуют себя комфортно. Им не нравится думать. Как правило, они не хотят развиваться и осваивать что-то новое. Они нуждаются в постоянном контроле. Не будет контроля – не будет работы. Большая часть сотруд- ников ленивы, и по-другому их невозможно стиму- лировать. Обязательно должен быть человек, кото- рый контролирует каждый их шаг, и в случае нару- шения это фиксируется документально, что впо-
следствии наказывается определенным заранее штрафом. Как правило, на этапе становления таким человеком является сам руководитель или его став- ленник.
Помимо человека, который ими руководит, обя- зательно должны быть расписаны четкие и понятные инструкции и законы.
Коллектив этих людей может быть эффективным только в рамках «нельзя-нельзя». Им бессмысленно что-то объяснять, доказывать. С ними возможен только один разговор. Разговор о качестве и выполне- нии их обязательств. Разговор по душам и о жизни эту категорию сотрудников разлагает, и они переста- ют работать.
Запрещено делать сотрудникам поблажки. Они с первой же поблажки перестают работать. И един- ственное, чем они будут заниматься, это сплетни- чать, бездельничать и требовать повышения заработ- ной платы.
Человеческое отношение в этом случае приводит к остановке всего рабочего процесса.
Исполнителей поощряют только в случае повы- шения качества или увеличения объемов. При таких поощрениях весь коллектив старается повысить свою эффективность. Постепенно в этих условиях начина- ют появляться лидеры, которые впоследствии могут стать руководителями.
Первыми, как правило, просыпаются люди от природы и по воспитанию склонные к поддержа-
нию заданных законов и дисциплины. Своего рода контролеры. Они начинают конфликтовать с осталь- ными участниками процесса по причине наруше- ния трудовой дисциплины. Они становятся стража- ми. Конечно же об этом конфликте узнает руководи- тель.
Дальше руководитель начинает следить за этими самородками, наблюдая их устойчивость к нападкам остальных участников. Если этот человек не проги- бается под давлением коллектива и продолжает кон- тролировать дисциплину, его просто назначают на должность с повышением заработной платы. Соот- ветственно, руководителю уже проще управлять кол- лективом. У него есть в одном направлении едино- мышленник.
Вторыми проявляются другие лидеры. Люди, ко- торые стремятся оптимизировать рабочий или про- изводственный процесс. Они обычно появляются, когда всем поднимают объемы работ, которые они должны выполнять.
У этих людей возникает желание выйти за рамки
«нельзя-нельзя». Для увеличения своей эффективно- сти они начинают изобретать новое в технологиче- ском процессе, и у них происходит конфликт с лиде- рами-контролерами, которые стараются сохранять заведенные законы, потому что это их и природная, и должностная обязанность.
Руководитель о таких конфликтах узнает, как правило, от контролеров, потому что для лидеров-
оптимизаторов контролеры не являются авторите- тами.
В момент рождения оптимизатора и появления конфликта руководитель наблюдает ситуацию, смяг- чая ее своим вмешательством, вставая на сторону контролера и внутреннего закона. Если этого не де- лать вовремя, в коллективе наступит коллапс. Одно- временно он внимательно следит за оптимизатором и его рациональными предложениями. Если он видит то, что оптимизатор продолжает изобретать и вне- дрять что-то новое для пользы дела, не глядя на кон- фликты, его назначают на должность, где он обязан следить за качеством. Но по каждому рационализа- торскому предложению он должен обращаться к ос- новному руководителю.
После появления второго лидера руководителю становится еще проще.
Лидеров-оптимизаторов запрещено ставить кон- тролерами, потому что они ценят труд исполнителей и понимают их проблемы. Так же и лидеров-контро- леров опасно делать оптимизаторами. Но если во гла- ве организации стоит мудрый руководитель, он гра- мотно пользуется талантом лидеров. Если эти лиде- ры изобретают что-то, что повышает эффективность, это вводится в закон. За изобретение лидер получает вознаграждение.
При наличии контролера и лидера-изобретателя в коллективе руководитель всегда будет в курсе но- вых изобретений. Потому что при появлении чего-то
эффективного лидер это будет продвигать, а контро- лер будет тормозить. Конфликт будет являться пред- посылкой к разбору ситуации.
Когда коллектив развивается гармонично, и в организации появляются задачи по завоеванию но- вых территорий, рождаются лидеры-завоеватели. Это люди, которым мало места на предприятии, и они хотят расширяться. Они приходят к руководи- телю с желанием осваивать новые территории или темы.
Соответственно, проверив силу и искренность такого желания, этому человеку доверяют завоева- ние новых территорий или освоение новых направ- лений.
Следующими в организации появляются особен- ные лидеры, и они необходимы для полной гармонии и равновесия. Это лидеры-организаторы. Этим лю- дям не интересна работа от зари до зари без каких- либо развлечений. Они начинают пытаться органи- зовать дни рождения, совместные праздники и меро- приятия.
Соответственно их природным талантам им дают должность.
Из всех этих лидеров со временем могут полу- читься качественные руководители руководителей, если вовремя рядом с ними поставить учеников. Если учеников не будет, то они могут дойти до определен- ного уровня и уйти в другую организацию, чтобы развиваться дальше.
Когда у них появляются ученики, они начинают развиваться еще активней. Это выгодно для руково- дителя и организации, потому что появляется взаи- мозаменяемость и стабильность в сотрудниках.
С раскрытыми лидерами в команде руководителю достаточно легко отходить от оперативного управле- ния. Мало того, во время делегирования полномочий среди этих лидеров раскрываются особенные, склон- ные к управлению всеми процессами в организации. Это уже готовые заместители, на которых руководи- тель позже возлагает ответственность за всю органи- зацию.
ЧАСть ЧетВертАЯ. СтрАтеГиЯ
и оПтиМиЗАциЯ БиЗнеСА
Глава 17. Финансовое планирование
Финансовое планирование – один из важнейших моментов в бизнесе.
Запомните фразу: «Кто не планирует, тот не разви- вается».
Так вот, в бизнесе такой же закон. Если в бизнесе нет финансового планирования, бизнес не развива- ется. В организации, где нет движения вперед, будут собираться только ленивые люди.
От финансового планирования зависит, какой бу- дет коллектив в организации. Чем амбициозней пла- ны руководителя, тем амбициозней и активней кол- лектив.
Именно финансовое планирование позволяет ор- ганизации развиваться и двигаться вперед. Только в развивающуюся организацию стремятся попасть ак- тивные, перспективные и амбициозные люди. Пото- му что им скучно сидеть в болоте.
Финансовое планирование дает возможность вносить ясность и строить планы. Исходя из финан- совых планов, строятся планы сотрудников коллек- тива. Чем четче выстроено финансовое планирова- ние, тем четче понимание, что и кому необходимо сделать, чтобы взять поставленную планку.
Давайте на простом примере рассмотрим, как это взаимосвязано – финансовое планирование и рабо- чие планы.
В вашем коллективе три продавца. В месяц ста- бильная выручка 500 тысяч. Вы как руководитель ви- дите и понимаете, что это не предел возможностей вашей организации. Вы прикидываете в голове, ка- кого уровня могла бы достичь ваша организация, имея полную загрузку.
Проводите анализ работы продавцов и количе- ство клиентов, посещающих вашу торговую точку. Если вы видите, что много клиентов уходят, не со- вершив покупку, значит дело в продажах и ассорти- менте на прилавках.
Надо поднимать планку продавцам. Вот здесь се- рьезный момент. Практически у всех руководителей при такой рекомендации один ответ. Если поднять планку, продавцы разбегутся. Спрашиваем: «А зачем вам продавцы, которые не хотят развиваться? Зачем вам сотрудники, которые держат организацию на том уровне, который устраивает их, но не устраивает вас?». Значит, среди сотрудников есть лентяи, кото- рые тормозят все развитие. Поднятие планки очи- стит организм вашей организации от лишних людей. Понимаете? Все не уйдут! Не переживайте. Кто-то останется. Но тот, кто останется, начнет шевелиться. И за это вы их отблагодарите поощрением в зарплате. Мы вам гарантируем. Из трех продавцов останется один, но этот один будет стоить трех.
Но насколько поднять планку? Вот здесь вы и вы- числяете. Если ваш коллектив в месяц дает 500 ты- сяч, и вы видите, что при том количестве клиентов вы можете зарабатывать 700 тысяч, на столько и под- нимаем планку продавцам.
К примеру, проведя анализ, вы видите, что вы за- стряли на этом уровне по причине малого количества клиентов. И чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличить приток клиентов.
Но если у вас не будет конкретных цифр, которые определяет финансовое планирование, вы не пойме- те, какое количество клиентов вам необходимо при- влечь. А это работа на авось. А такая работа не дает эффекта.
Уловите мысль, которую мы пытаемся вам доне- сти.
Финансовое планирование не должно выглядеть так: «Должно стать лучше», или «Мы должны зараба- тывать больше». Такие формулировки ни о чем. Они выглядят, как призыв из сказки: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а са- мообманом.
Должна быть конкретика. И конкретика в циф- рах. Помните, как в миниатюре: «Сколько вешать в граммах?».
Сотрудник, услышавший от руководителя о том, что необходимо работать лучше и эффективней, ки- вает с пониманием головой и продолжает работать по-старому. Но он честно старается. Он и так все де- лает. Куда уж лучше и эффективней? А вот когда со- труднику простым языком, без лозунгов и красивых слов, ставится задача: «С завтрашнего дня ты должен сделать не 100 светильников, а 150», он вам сразу нач- нет вскрывать слабые места в вашей организации. Понимаете? Нет планирования, не будет развития. Вся организация без планирования превращается в болото.
Планирование вскрывает слабые места в вашей организации: в логистике и передвижении внутри компании и вне компании продуктов, деталей, доку- ментов и сотрудников.
Слабые места в вашем коллективе: кто готов ра- ботать, кто не хочет, кто не на своем месте. Кого уво- лить или наказать, кого поощрить и повысить, а кого перевести на другую должность.
Слабые места в движении финансов: что, куда, сколько и когда надо направить, чтобы все это испра- вить.
Слабые места в работе с клиентом: реклама, пря- мая работа с клиентом, охота за новым клиентом, ра- бота с клиентской базой.
И многое другое.
Именно планирование дает жизнь бизнесу. Пока вы не планируете, у вас вроде все в порядке. И ниче-
го менять-то и не надо. А как начинаете планировать финансовое развитие, вот тут повалятся скелеты из шкафов.
То есть планирование финансового развития по- казывает недостатки вашего предприятия, которые необходимо исправить в короткий срок, чтобы полу- чить необходимый результат. И уже при достижении этого результата у вас откроются новые перспективы в развитии. И вы поймете, что можно работать более эффективно и получать значительно больше.
Но для этого необходимо себя приучить работать с конкретными цифрами, из которых вычисляются другие цифры, которые определяют количество и ка- чество действий.
В два раза увеличить прибыль – означает, как ми- нимум, продать в два раза больше товара; как мини- мум, увеличить количество клиентов.
Это самый простой вариант. Прибыль можно уве- личить и за счет сокращения. Но тут надо думать. Подняв планку, вы автоматически столкнетесь с со- кращением, и начнет расти эффективность.
Важно рассматривать и другие варианты. Потому что прибыль можно наращивать и не увеличивая ко- личество клиентов, а увеличивая стоимость среднего чека клиента. И тут опять необходимо думать. И ду- мать придется прежде всего вам, потому что сотруд- ники не любят думать. И их придется тормошить.
Но тормошить можно только с конкретными цифрами.
«Есть задача поднять прибыль в два раза». Тут уже начинают работать конкретные цифры, и вы услы- шите конкретные доводы. Ваши сотрудники сами вам откроют слабые стороны в организации. Вы ус- лышите все, что необходимо исправить, для того что- бы достичь этой планки. А без этой конкретики не о чем будет разговаривать ни вам, ни вашим сотруд- никам.
Вот вам пример такой оптимизации.
На занятия пришла семейная пара. В их управлении база отдыха на 50 номеров. Пришли на занятия по биз- нес-оптимизации по причине того, что нет прибыли. Бизнес на сегодняшний день спросовый. Другие базы от- дыха в хорошей прибыли. Они не поймут, в чем дело.
Начали разбираться. Все в порядке, на первый взгляд. Номера шикарные. Питание отличное. Обслуживание замечательное. А клиентов раз-два, и обчелся. А начиналось-то все хорошо! Они уже начали думать о том, что не своим делом занимаются.
Был задан вопрос: «Сколько времени вы проводите в бизнесе?».
Они ответили: «Раз в неделю заезжаем за отчетом и снятием денег». Только представьте: валится бизнес, а они там бывают раз в неделю на час! Это все равно что приезжать раз в неделю на час к умирающему ре- бенку!
Был задан второй вопрос: «Сколько человек работа- ет с клиентами и по привлечению клиентов?». Ответ:
«Три менеджера».
Был задан следующий вопрос: «Сколько в день каж- дый из них совершает горячих и холодных звонков, и сколько клиентов в месяц эти звонки приводят на базу?».
Ответ рассмешил людей, даже не имеющих бизнес:
«Каждый делает в день 7–8 звонков. В месяц они приво- дят втроем 4–5 клиентов».
В этом и была причина завала.
Был задан очередной вопрос: «Какие зарплаты у этих менеджеров?». Ответ оказался интересным: «В течение нескольких месяцев они пробовали их стимулировать повышением зарплат, и в итоге каждый из них имеет по 25 тысяч в месяц».
Вопрос: «С момента повышений зарплат ситуация изменилась?». Ответ: «Нет».
Было рекомендовано вменить каждому не менее 30 холодных звонков в день, с наказанием штрафами за не- выполнение плана. Плюс в план было вменено обзвани- вать всех горячих клиентов ежемесячно. Вторая реко- мендация заключалась в том, чтобы хозяева сами еже- дневно стали обзванивать по несколько старых клиен- тов. Итог: двое уволились сразу после такого приказа, один согласился на эти условия.
Раньше трое делали 24 звонка в день, теперь один 30. Раньше на зарплаты уходило 75 тысяч в месяц, теперь
30 тысяч (так как оставшемуся позже заслуженно не- много подняли зарплату).
Но самое интересное, что при небольшом, в принци- пе, увеличении количества звонков в общей сложности, количество клиентов стало расти. А иначе и не могло
быть! Они, скорей всего, и эти 7–8 звонков не делали. Но чтобы хозяин не ругался, говорили так. Да еще пошла работа с клиентской базой. Разве это могло сказаться как-то иначе?
Вот вам, пожалуйста, принцип планирования в конкретных цифрах.
В течение полугода они вышли на хорошие объе- мы, наняли второго менеджера, и на вырученные деньги открыли стоматологическую клинику.