 |
|
Глава 18. Как выйти из кризиса
Успешные предприниматели во время кризиса используют механизм, отличный от кредитования и заимствования. Они знают, что любой кризис предо- ставляет возможность перейти на более высокий уро- вень, и понимают, что если бизнес начал заваливать- ся, то дело не в деньгах и не в их количестве. Дело в другом. В том, что в организме предприятия что-то работает не в соответствии с развитием и движением вперед. И они, прежде всего, направляют внимание на анализ происходящего в своем бизнесе.
Потому что если в днище судна брешь, сколько бы ты ни вычерпывал воду из днища, оно все равно утонет. Сначала необходимо найти причину течи и устранить ее.
И какое бы количество денег ни вливалось в орга- низацию, если не найдена причина проблемы, биз-
нес все равно завалится. Это как со многими государ- ственными предприятиями. Сколько их ни пытают- ся спасти, они все равно тонут.
Первое с чего начинают опытные предпринима- тели, это анализ финансового движения на предпри- ятии.
Без этого никак. Финансы в бизнесе, как кровь в организме. Если организм истекает кровью и этот процесс не остановить, организм перестанет функ- ционировать.
Это, кстати, причина того, что многие бизнесме- ны теряют интерес к своему бизнесу. О каком интере- се может идти речь, когда крови становится меньше? Мозг отказывается работать и руководить. А бизнес- мен – это мозг в организме своей организации.
Первое, что делается, – проводится анализ. Но перед анализом вводится режим жесткой экономии. Без режима жесткой экономии сложно обнаружить брешь.
Под режимом жесткой экономии подразумевается остановка питания организации извне.
После этой остановки сразу проявляются источ- ники потребления финансов. Даже в большом кол- лективе это проявляется сразу. Сотрудники начина- ют приходить к руководителю с вопросом отсутствия питания. Что их направление заваливается.
Но в крупных организациях делается аккуратное отключение питания отдельным составляющим биз- неса. Проводится проверка эффективности каждого
отдела, и насколько полезно проходит «кормление» проверяемого отдела. Проверка дает возможность в режиме реального времени отследить цепочки, кото- рые создают финансовые вливания. И к чему в итоге они приводят.
В том случае, если при отключении питания какого-то отдела ничего не изменяется и компания продолжает функционировать нормально, это пока- затель обнаружения бреши.
Просто надо понимать, что часто инструменты привлечения клиентов, к примеру, могут устареть и не давать необходимого эффекта. А если это не эф- фективно, значит это уже просто поглощает основ- ной ресурс предприятия – деньги. Но без таких про- верок это сложно отследить.
Но прежде чем вступать в этот процесс, необходи- мо определить финансовый минимум, который не- обходим для поддержания предприятия на плаву.
Сколько необходимо денег организации, чтобы она не завалилась совсем? Тут определяются только вложения, которые необходимы для поддержания. Все, что направляется в развитие и перспективу, оста- навливается.
Вторым этапом проводится анализ эффективно- сти предприятия в экономном режиме. Потому что при активном движении некогда заниматься поиском течи или проблем.
Когда понятна сумма, необходимая для поддер- жания экономного режима, смотрят на эффектив-
ность и полезность составляющих. Что и кто – как работает или работают.
В экономном режиме проявляются все дефекты. Четко проявляется, что и кто не работает вообще, и от их остановки ничего не меняется, и что и кто не работает в полную силу.
Мало того, сразу проявляются те и то, что тормо- зит работу, создавая имитацию работы.
Приведя в порядок работу в экономном режиме, проводится анализ процессов развития, в которые идут вложения.
Проводится сверка. Сколько вкладывается, и сколько в итоге это действие, человек или направле- ние приносит.
Если даже эта работа проходит в ноль, это счита- ется минусом, потому что это излишняя нагрузка на предприятие. Ищутся инструменты увеличения КПД данного участка.
Под вливаниями мы подразумеваем не только вложения, к примеру, в рекламу для привлечения клиента, но и зарплаты и штат сотрудников, которые выполняют эту работу.
Потому что вложения всегда должны возвращать- ся с прибылью.
И если ваш отдел по привлечению клиентов по зарплате и остальным оплатам приводит количество клиентов, которые в итоге приносят ту же сумму, это, по крайней мере, неразумно. И все остальное просто работает в минус.
Они должны приводить такое количество клиен- тов, которое даст не только погашение всех расходов предприятия, но и плюс.
Когда обнаружены дефекты и удалены бреши, можно приступать к развитию.
Но на этот момент основной ресурс уже начинает накапливаться.
Исключение бессмысленных расходов приносит резкое увеличение прихода денег. А их уже можно грамотно вкладывать в развитие.
Так что в момент кризиса на предприятии прежде всего необходимо включать мозги или вызывать спе- циалистов по этому профилю.
Итак.
Первое. Экономный режим. Отключение всего финансирования. Это дает интересный результат во всем.
Крысы в виде сотрудников бегут с корабля. А они и не нужны. Это, как правило, сотрудники, которые не приносят прибыль или ее проедают.
Второе. Определение финансирования для поддер- жания организации на плаву.
В этом процессе бизнесмен четко определяет сум- му, которая расходуется просто на поддержание орга- низации в рабочем состоянии. Состояние ноля. Нет долгов, но нет и прибыли. И понимает, сколько уси- лий и действий на это расходуется.
Третье. нахождение и удаление слабых, бессмыс- ленных звеньев.
В экономном режиме четко становятся видны бессмысленные сотрудники, лентяи и те, кто работа- ет не так эффективно.
На поверхность всплывают псевдоинициаторы, от которых нет никакой пользы, кроме трепа, те, кто работает только за деньги, и те, кто продолжает па- хать при любом режиме.
Те, кто продолжает пахать, начинают испыты- вать дефицит. Им не хватает товара, или к лиентов, или ск ладов. Это те сотрудники, которые прино- сят прибыль. И при вхож дении предприятия в эко- номный режим они продолжают добросовестно выполнять свою работу. Остается под них подстро- ить всех оста льных.