Главная | Обратная связь

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ГОСТИНИЧНО-ТУРИСТСКОГО КОМПЛЕКСА

 

Корпоративная культура ГТК – совокупность ценностей и убеждений, разделяемых его работниками и определяющих нормы их поведения в процессе обслуживания гостей (туристов).

На корпоративную культуру коллектива оказывают влияние его репутация, стиль руководства, морально-психологический климат, отношение администрации к своим сотрудникам, партнерам, отношения между самими сотрудниками.

В корпоративной культуре ГТК сфокусирована система его материальных и духовных ценностей.

От поведе­ния работников по отношению к посетителям зависит, станут ли эти они постоян­ными клиентами гостиницы, а от этого, в свою очередь, зависит рост объема продаж, стабильность работы, конкурен­тоспособность ГТК на рынке, его экономическое разви­тие и прибыль. Поэтому весь круг вопросов корпора­тивной культуры имеет непосредственное отношение к конечным результатам деятельности гостинично-туристского комплекса.

Суть корпоративной культуры ГТК проявляется в ее функциях.

■ воспроизводственная функция — воспроизвод­ство лучших элементов накопленной культу­ры, проектиро­вание новых ценностей обслуживания гостей (ту­ристов) и их накопление;

■ оценочно-нормативная функция — сравнение ре­ального поведения работника и трудового коллек­тива ГТК в целом с действующими общеприня­тыми нормами культуры сервиса;

■ регламентирующая и регулирующая функция — корректировка поведения сотрудников ГТК в со­ответствии с принятыми культурными нормами;

■ познавательная функция — знакомство и усвое­ние сотрудниками всех элементов корпоративной культуры, что способствует ее полноценному включению в жизнь коллектива;

■ смыслообразующая функция — корпоративная культура непосредственно влияет на мировоз­зрение работника, поскольку корпоративные ценности должны превратиться в его лично­стные ценности (не вступать с ними в конфликт);

■ коммуникационная функция — ценности корпо­ративной культуры гостинично-туристского ком­плекса должны обеспечить эффективное взаимодействие и взаимопонимание сотрудников;

■ функция восстановления духов­ных сил работников в процессе реализации кор­поративной культуры. Реализация возможна лишь в случае высокого нравственного потенци­ала корпоративной культуры и разделения сотруд­никами ее ценностей;

■ функция общественной памяти — сохранение и накопление опыта корпоративной культуры в го­стинично-туристском бизнесе.

ГТК с точки зрения корпоративной культуры представляет собой:

■ гармоничную организацию, в которой отдельные компоненты культуры сервиса не противоречат, а соответствуют и дополняют друг друга;

■ социально-экономическую и техническую систе­му, опирающуюся на современные научно-техно­логические достижения;

■ организацию, в которой людей воспринимают как главную ценность и осуществляют взаимодей­ствие между ними на этическом и психологичес­ки грамотном уровнях;

■ организацию, которая строит свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на ос­нове понимания их сущности и признания их уникальности.

■ организацию, которая не жалеет усилий для по­
стоянного получения новых знаний о своих со­
трудниках, деловых партнерах и гостях (туристах) с целью их лучшего понимания.

Особо важную роль в формировании корпоративной культуры ГТК играют лица, обладающие властными полномочиями: руководители, линейные и функцио­нальные менеджеры и владельцы. Интересы этих трех групп подчас не совпадают, но от удовлетворения инте­ресов и потребностей каждой группы зависит будущее ГТК. Так, превращение сотрудников в совладельцев ГТК,их причастность к его делам, повышает преданность ГТК, стимулирует рост производительности труда, вы­сокую культуру обслуживания гостей (туристов).

Важными показателями корпоративной культуры ГТК служат отношение его руководства к посетителям, акционерам и своим сотрудникам. Эти отношения подразумевают:

■ определение целей и формулировку миссии ГТК;

■ рейтинг и имидж ГТК;

■ проявление социальной ответственности ГТК.

Определение целей ГТК осуществляется при решении руководством наиболее важного нравственного воп­роса: должен ли гостинично-туристский комплекс действовать на рынке ради получения максимальнойприбыли или служить гостям (туристам)? Такой нравственный выбор определяется той или иной сис­темой ценностей, присущей данному гостинично-туристскому комплексу. Эта система основывается не толь­ко на экономических функциях ГТК, но и на культуре сервиса, традициях, собственном опыте и личных склонностях руководителей.

Внимание сотрудников ГТКк посетителям, учет их потребностей определяют его устойчивое положение на рынке. Эта истина, к сожалению, с трудом находит понимание у многих современных руководителей ГТК. Между тем многие ус­пешные и процветающие ГТК сформулировали для себя систему основных ценностей и убеждений, которыми они руководствуются при решении важнейших вопро­сов как хозяйственной деятельности, так и в отноше­нии гостей (туристов), своих сотрудников и партнеров. При этом основными ценностями корпоративной куль­туры ГТК являются:

■ получение прибыли и развитие ГТК при соблю­дении взаимной выгоды гостиницы (турфирмы) и гостей (туристов);

■ проведение честной конкурентной борьбы;

■ участие работников в управлении ГТК;

■ обеспечение высоких индивидуальных достиже­ний сотрудников и создание слаженной команды;

■ достижение высокой производительности и вне­дрение прогрессивных технологий обслуживания, стимулирование активности и креативности ра­ботников;

■ создание общей атмосферы удовлетворенности ра­ботой в ГТК,причастности к его достижениям.

Как уже отмечалось, при определении основных целей деятельности ГТКформулируется его миссия — социально значимая роль гостинично-туристского комплекса.

Объективная и субъективная сторона корпоративной культуры.

Объективную сторону корпоративной культуры связывают непосредственно с предприятием: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства и т. п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данное предприятие.

Субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общих моментов, так и различий между людьми на предприятиях.

К примеру, корпоративная культура ГТК может быть охарактеризована с помощью следующих признаков:

■ определение места работника и осознание им с его места. В одних ГТК ценят сокрытие работником своих внутренних настроений и устремлений, в других — поощряют их внешнее проявление. В рамках одной корпоративной культуры независимость и творческое отношение к своим обязанностям проявляются через сотрудничество и взаимопомощь, а в других — через индивидуализм;

■ коммуникационная система и язык общения сотрудников. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, степень открытости коммуникации различны для различных ГТК. Кроме того, в зависимости от территориальной, отраслевой, функциональ­ной принадлежности ГТК различными являются профессиональный жаргон, аббревиатуры, жес­тикуляции и т. п.;

■ внешний вид, одежда. В данном случае учитыва­ются вполне обоснованно существующие различия делового стиля, наличие униформы или спецодеж­ды, опрятность, косметика, прическа и т. п.;

■ организация рабочего времени и отношение к нему работников. Степень точности и относитель­ности времени у работников; соблюдение времен­ного распорядка и поощрение за это;

■ взаимоотношения между людьми. Различия в об­щении по возрасту и полу, статусу и власти, муд­рости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень фор­мализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов и т. п.;

■ ценности. Существующий набор ориентиров от­носительно того, что хорошо и что плохо, и нор­мы как набор предположений и ожиданий в от­ношении определенного типа поведения. В дан­ном случае необходимо выявить, что люди ценят в своей производственной жизни (свое положе­ние, статус, титулы или саму работу и т. п.), и как эти ценности сохраняются;

■ вера во что-то или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т. п.; от­ношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние рели­гии и морали;

■ процесс развития работников и научения. Оценивается отношение к работе — бездумное или осознанное выполнение задания и своих обязан­ностей; на что больше полагаются сотрудники при выполнении работы — на собственный интеллект, опыт или на помощь коллег; процедуры информирования работников; признание или отказ первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин успехов и неудач и т. п.;

■ этика в работе и мотивирование. Отношение работе, чувство долга и степень ответственности; разделение, совмещение обязанностей; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

 

Управление корпоративной культурой осуществляется с целью повышения общего уровня эффективности ГТК или для решения конкретных задач его развития.

Именно поэтому представляется важным определить содержание корпоративной культуры, кото­рое нельзя сводить лишь к механической сумме от­дельных элементов. В содержании корпоративной куль­туры главное заключается в том, как эти элементы связаны между собой и как они формируют опреде­ленные образцы поведения сотрудников ГТК. Основной характеристикой той или иной корпоративной культуры является по­следовательность, в которой располагаются базовые ценности и установки, насколько она позволяет определить, какая политика и какие прин­ципы считаются более важными и должны превалиро­вать в случае возникновения конфликта. Например, два разных гостинично-туристских предприятия мо­гут провозглашать одинаковые ценности — сотрудни­чество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одном гостинично-туристском предприятии сотрудни­чество больше приветствуется при принятии решений, а конкуренция — при планировании карьеры, а в дру­гом акценты расставлены иначе. Поэтому содержание корпоративной культуры в этих ГТК будет различным, несмотря на то, что набор базовых предпочтений и цен­ностей одинаков.

Каждый ГТК имеет собственную корпоративную культуру, но назначение у нее одно: сплочение трудо­вого коллектива на основе общих норм и ценностей для достижения общих целей. Поэтому корпоративная культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и каждого работника на решение коллективных задач развития предприятия. В связи с этим формирование корпоративной культуры — это попытка конструктивного влияния на морально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников ГТК. Как пра­вило, первичными объединяющими ориентирами яв­ляются миссия и стратегия ГТК на тот или иной пери­од, целевое сопровождение этой стратегии, соответству­ющие правила поведения. При этом следует отметить, что формирование корпоративной культуры происходит под влиянием как внешней, так и внутренней среды ГТК. Формирование корпоративной культуры является резуль­татом и следствием взаимодействия ГТК, имеющего свою специфическую внутреннюю среду, с внешним окружением.

Внешняя среда ГТК — это совокупность всех имею­щих отношение к данному ГТК факторов, которые ему необходимо учитывать в своей деятельности, но изме­нить которые ГТК не в состоянии. Это властные, фи­нансовые и т. п. структуры, акционеры, поставщики, потребители, клиенты, общественность, местное сооб­щество граждан и т. д. Внешняя среда оказывает су­щественное влияние на все стороны жизни ГТК, в том числе и на его корпоративную культуру.

Влияние внешнего окружения на формирование корпоративной куль­туры ГТК связано со многими факторами: это деловая среда в целом в стране и в отрасли в частности; образ­цы национальной культуры; правовое поле; общие соци­ально-экономические условия ведения бизнеса и т. д. Принятие ГТК определенной корпоративной культу­ры может быть связано со спецификой деятельности, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, вкусами и предпочтениями по­требителей и т. п. Известно, что предприятиям отрас­лей высоких технологий в большей степени присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» цен­ности и веру в позитивность изменений. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях од­ной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует эта ком­пания.

К факторам внешней среды относятся также уро­вень социально-экономического развития страны, состояние общественной морали, политическая и эко­номическая стабильность, общие условия ведения биз­неса — в том числе инвестиционный и налоговый кли­мат, рыночная конъюнктура, роль общественного мне­ния в процессе принятия и реализации государствен­ных и хозяйственных решений. Влияние внешней среды проявляется также через характер хозяйствен­ных связей и отношений ГТК с поставщиками, потре­бителями и конкурентами.

Более подробного рассмотрения заслуживают фак­торы внутренней среды, которые находятся в преде­лах возможного регулирования со стороны коллекти­ва и руководства ГТК.

Внутреннюю среду ГТК составляют люди, организационная структура, технологии, задачи, корпоративная культура, которые образуют определенные отношения и поддаются регулированию. Это касается условий повседневной трудовой деятельности. Конкретное содержание трудовых функций работников ГТК, состояние рабочих мест оборудования, качество исходных материалов, квалификация работников не могут не влиять на формирование и проявление корпоративной культуры. Большое значение имеют особенности организации труда— сменность, ритмичность производственных процессов, возможности взаимозаменяемости работников, санитарно-гигиенические условия, системы оплаты и стимулирования труда. Рациональная и эффективная организация труда, удобный график работы и распорядок рабочего дня, наличие возможности отдыха и своевременного полноценного питания благоприятно влияют на физическое и психологическое состояние работников и атмсферу в коллективе ГТК.

Важным фактором внутренней среды, который ока­зывает влияние на формирование корпоративной культуры ГТК, являются неформальные межличностные и межгрупповые связи. Причины их возникновения лежат вне сферы производства. Установлению неформаль­ных связей способствуют такие обстоятельства, как со­впадение или близость выполняемых трудовых функ­ций, принадлежность к одним и тем же демографичес­ким группам, уровень образования и квалификации сотрудников, общие интересы и разделяемые ценности и т. п. Работники испытывают естественную потребность в товарищеских и дружеских отношениях с коллегами, хотят поделиться своими переживаниями и эмоциями с другими людьми, оказать помощь или получить под­держку. Характер таких неформальных связей, их ста­бильность в значительной степени определяют мораль­но-психологический климат в коллективе, способству­ют формированию неформальных групп.

Имидж ГТК

Имидж ГТК является результатом систематической работы по формированию и поддержанию положитель­ной репутации. Этот процесс осуществляется не толь­ко через рекламу в средствах массовой информации, но и в ходе непосредственного общения сотрудников ГТК с клиентами, покупателями, деловыми партнера­ми, друг с другом. Имидж предприятия выступает фактором доверия клиентов к ГТК и его продуктам (услугам) и является, таким образом, важным факто­ром его процветания или упадка.

Имидж ГТК зависит и от наличия таких форм деятельности, которые соответствуют общественным интересам и расцениваются обществом как позитивные. Поэтому одним из важнейших элементов внеш­него проявления корпоративной культуры следует счи­тать социальную ответственность гостинично-турис­тского комплекса, которая не сводится только к юриди­ческой ответственности за соблюдение норм граж­данско-правового, антимонопольного, экологического законодательства и т. п. Социальная ответственность ГТК рассматривается как его добровольное и активное участие в решении социальных проблем общества. Это готовность ГТК как части общества обеспечивать инте­ресы его членов, прежде всего сотрудников, акционе­ров, потребителей, партнеров.

 

 

О солидности ГТК, о его репутации, о дове­рии к нему судят по таким параметрам, как:

■прогрессивность ГТК;

■наличие значительных ресурсов;

■творческий подход к решению проблем;

■активный маркетинг;

■лидерство в отрасли;

■компетенция сотрудников ГТК;

■способность решать сложные проблемы;

■высокое качество услуг и культура обслуживания;

■ценовая политика;

■доверие со стороны клиентов.

Необходимо отметить, что источники информации о ГТК должны быть общедоступными, неэтично исполь­зовать запрещенные законом и осуждаемые обществом способы получения информации. Доказательством вы­сокого качества продуктов и услуг, предлагаемых ГТК, служит наличие у него сертификата по международной системе стандартов качества 180. Эта система оценива­ет не столько качество конечного продукта компании, сколько сам бизнес-процесс на всех этапах от производ­ства продукта или услуг до обслуживания клиентов и обучения персонала. Источником информации об уров­не корпоративной культуры ГТК может быть поведе­ние представителей компании во время переговоров, полученные ответы по телефону, стиль деловой пере­писки, работа рядовых сотрудников и т. п. Все эти мо­менты позволяют потенциальным клиентам составить свое представление о данном ГТК, которое будет под­креплено или опровергнуто во время сотрудничества.

 

 

Процесс внутренней интеграции связан с установ­лением и поддержанием эффективных отношений по работе между сотрудниками ГТК. Это сложный про­цесс нахождения способов совместной работы и сосу­ществования на предприятии. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специ­фики в определении себя, что относится как к отдель­ным группам (субкультурах), так и ко всему коллек­тиву организации. Нередко это ведет к дифференциа­ции предприятия, выделению его структурных подраз­делений в самостоятельные хозяйствующие субъекты. Проблемы внутренней интеграции могут быть сгруп­пированы таким образом:

■ выбор методов коммуникации — нахождение об­щего языка и концептуальных категорий, опре­деление значения используемого языка и внут­рифирменных понятий;

■ границы групп и критерии вхождения-выхода из групп — установление критериев членства в ГТКи его группах;

■ власть и статус — выработка правил по приобре­тению, удержанию и утрате власти, определение и распределение статусов в ГТК;

■ личностные отношения — установление правил об уровне и характере социальных отношений в ГТК между различными группами сотрудников (по статусу, профессии, интеллекту, полу, возра­сту и т. д.);

■ награждения и наказания — система мотивации, принятая в данной ГТК, включая определенные санкции, разрабатывается на основе установлен­ных образцов желательного и нежелательного поведения в различных ситуациях;

 

 

■ идеология и религия - - определение отношения к вещам, которые не поддаются контролю со стороны ГТК, но составляют часть жизни членов организации и имеют для них важное значение. Взаимодействуя в процессе коммуникации, сотруд­ники гостинично-туристского комплекса стремятся наи­более полно и адекватно представить для себя окружа­ющую обстановку. При этом процесс внутренней ин­теграции предполагает формирование командного духа, единой команды, которая способна на нововведения при уверенности, что они могут привести к важным позитивным изменениям. Под командой обычно пони­мается рабочая группа, достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, еди­ная общность, в которой задействован групповой по­тенциал, сочетаются преимущества формальных и не­формальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное достижение ре­зультатов предприятия и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды.

По своим признакам команда имеет как сходства, так и отличия по сравнению с рабочей группой. Общи­ми являются такие черты, как история, нормы, общие цели и задачи совместной деятельности, будущее и т. п. Однако в команде, как правило, постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и фор­мальная цель, чем у группы. Члены команды «сыгра­ны», они чувствуют и ощущают себя именно членами Данной команды, при этом другие их воспринимают таким же образом. Члены команды расценивают свою причастность к команде как вознаграждение. Коман­да стремится к общей цели, есть что-то, что все члены

 

 

команды разделяют и признают важным и ценным. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что вместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлетворяют­ся потребности личности в уважении, в причастности к успеху, даже если успех совместный. Основные ка­чества, необходимые команде: взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, слажен­ность (отношения партнерства), самоотверженность,

доверие.

Командный (корпоративный) дух скрепляет в еди­ное целое активную корпоративную жизнь, придает ей соответствующую форму. Его компоненты создают благоприятный духовно-эмоциональный фон жизнеде­ятельности гостинично-туристского комплекса и явля­ются необходимым условием делового успеха, как не­обходимое условие формирования и один из важнейт. ших элементов корпоративной культуры.

Вместе с тем, как бы ни были сильны позиции ко­мандного духа и корпоративности, на формирование корпоративной культуры значительное влияние ока­зывает управленческая культура лидера. Его личная вера, ценности, убеждения и стиль во многом могут определять корпоративную культуру ГТК. В наиболь­шей степени влияние лидера предприятия на форми­рование корпоративной культуры проявляется, если он является сильной личностью с ярко выраженной управленческой культурой, а ГТК только создается.

Именно на этом начальном этапе выбор лидером ГТК того или иного подхода к формированию корпоратив­ной культуры становится определяющим для содержа­ния культуры создаваемого ГТК и для его будущего

 

 

Стиль руководства (управленческий стиль) способен создать в ГТК микроклимат на основе убеждения, что главное — это права человека, которые ни при каких обстоятельствах не должны нарушаться. Авторитар­ный или директивный стиль управления, напротив, способен сформировать отношение к подчиненным лишь как к исполнителям. Все эти элементы проявля­ются в повседневном поведении и способны меняться с течением времени.

Поэтому корпоративная культура любого предпри­ятия (в том числе ГТК) должна рассматриваться, преж­де всего, как приобретенное и усвоенное позитивное поведение его работников. Такое поведение должно ос­новываться на базе коллективно разделяемых профес­сиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления ГТК и клиентов. Как уже было отмечено, содержательно корпоратив­ная культура включает в себя общественное соучас­тие, партнерство, комфортные условия труда, кадро­вую политику удержания работников, возможности их роста, кодекс персонала и др. Если корпоративная куль­тура становится обязательным атрибутом ГТК, то она обретает функционально-социальную направленность, которая предопределяет совпадение ценностей ГТК и работника.

Основные базовые ценности корпоративной культу­ры ГТК должны отличаться относительной устойчиво­стью. Однако корпоративная культура должна иметь возможность развития и изменения в течение всей «жизни» ГТК.

Корпоративная культура может быть заложена ос­нователем компании (Уолт Дисней), может формиро

 

 

Принимая во внимание конкурирующие ценнос­ти и типологический подход, можно выделить сле­дующие преимущественные типы корпоративной культуры гостинично-туристского комплекса: ав­тократический — демократический; бюрократичес­кий — инновационный; технократический — гума­нистический. Ниже приводится краткая характерис­тика доминирующих ценностей каждого из преиму­щественных типов корпоративной культуры гости­нично-туристского комплекса.

Характеристики преимущественного типа корпоративной культуры

Автократический тип в ГТК характеризуется же­сткой иерархией. Все решения принимаются линей­ными и функциональными руководителями по согла­сованию с вышестоящим руководством. Решения не обсуждаются. От работников требуется безусловное под­чинение. Неформальные отношения сведены к мини­муму. Поощряется дисциплинированность и исполни­тельность. Демократический тип в ГТК предполагает широкое обсуждение проблем в коллективе. Решения принимаются с учетом мнения специалистов, работ­ников. Приветствуется инициатива и творчество. По­ощряется коллективная работа. Бюрократический тип в ГТК является жесткой иерархической структурой. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие коорди­наторы и организаторы. Основная цель — поддержа­ние плавного хода деятельности ГТК. Объединяющей иде­ей являются формальные правила и официальная поли-

 

 

тика. Долгосрочные заботы в ГТК состоят в обеспечении стабильности. Инновационный тип в ГТК ориентиро­ван на достижение высоких результатов. Люди целеу­стремленны и соперничают между собой, стремятся по­беждать. Репутация и успех являются общей заботой. Отличительные черты — динамичность, предприим­чивость и творчество. Связующей сущностью ГТК яв­ляется преданность экспериментированию и новатор­ству. ГТК поощряет личную инициативу и свободу. Технократический тип в ГТК определяет очень фор­мализованное и структурированное место работы. Функции каждого работника детально расписаны. Глав­ным является выполнение работы в срок, в соответ­ствии с установленными показателями качества. От­ношения преимущественно формальные. Поощряются индивидуальные результаты. Каждый должен ощущать себя частью общего рабочего механизма ГТК. Гумани­стический тип+Оченъ дружественное место работы, где у людей масса общего. ГТК похоже на большую се­мью. Высока обязательность ГТК. Большое значение придается высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Главное — забота о людях (со­трудниках, гостях, туристах). ГТК поощряет коллек­тивную работу, участие сотрудников в решении общих проблем.

Рассмотрим еще одну важную проблему формирова­ния корпоративной культуры, связанную с учетом на­циональных особенностей и конкретных социально-экономических условий, в которых функционирует ГТК.

В современных условиях, когда создание совмест­ных предприятий стало распространенной практикой, такие предприятия характеризуются столкновением иннокультур и формированием гибридной культуры,

 

 

которая не может в полной мере соответствовать су­ществующим реалиям российской экономики. Иност­ранные менеджеры привыкли к определенным стан­дартам поведения своих сотрудников, потребителей, к своим критериям оценки управления. Очень часто со всеми этими стандартами они оказываются чуждыми в российской среде. Возникает своеобразное противо­стояние ментальных управленческих ценностей, в ре­зультате западная корпоративная культура не вписы­вается в российские стандарты и начинает мешать уп­равлению отечественными предприятиями.

Поэтому нельзя допускать эклектики в использова­нии различных по ментальности управленческих цен­ностей, которые нередко могут быть противоречивы­ми по своей сути. Особенно тяжелые последствия это может иметь, когда они предлагаются без учета конк­ретно-исторических условий российской действитель­ности. Как правило, предлагаемый западными менед­жерами набор управленческих решений и технологий опирается на те ситуации, которые были достаточно хорошо проработаны в иных условиях, в другой стра­не, в другое время, в другой цепи событий.

Специальное исследование корпоративной культу­ры совместных предприятий сферы обслуживания, про­веденное российскими специалистами по организаци­онному консультированию, выявило и еще раз доказа­ло наличие существенных различий в ценностных ори-ентациях работников разных субкультур.'

На первом месте у иностранных сотрудников совмест­ных предприятий, как правило, работа. Именно ради ра­боты и карьеры они приезжают в Россию. Для них наибо­лее значимыми являются отношения с руководителями

 

 

и коллегами, поскольку в западном обществе большое значение придается репутации. Такие ценности, как «статус» и «власть» не имеют решающего значения для граждан развитых стран, где общество ориентиро­вано на социальную экономику и средний класс. Отно­шение к оплате труда по значимости занимает одно из последних мест — деньги воспринимаются иностран­ными сотрудниками как естественно-необходимое ус­ловие для нормальной жизни.

У российских сотрудников, напротив, на первом месте по значимости располагается размер денежного вознаграждения, поскольку именно деньги зачастую выступают для них главным мерилом желаемого обра­за жизни. Размер заработной платы практически все­гда ассоциируется с ориентацией на высокий статус, что неразрывно связано в сознании отечественных ра­ботников с определенными властными полномочиями. Одновременно с этим, в меньшей степени по сравне­нию с сотрудниками-иностранцами, но все же доста­точно высоко российские работники оценивают хоро­шие отношения с руководителями предприятия и сво­ими коллегами. Отношение к самой работе занимает не слишком высокое место в ценностных ориентаци-ях. Карьера и профессионализм воспринимаются боль­шинством российских работников как малозначитель­ные ценности.

Именно в силу различий в ментальности, националь­ной культуре разных народов попытки прямого копи­рования и переноса образцов корпоративной культуры западных компаний в практику управления российс­кими предприятиями оказываются не всегда успеш­ными. Используя мировой опыт становления и разви-

 

 

тия корпоративной культуры, необходимо целенаправ­ленное формирование корпоративной культуры россий­ских предприятий с учетом всех национальных, соци­альных и экономических особенностей.

Корпоративная культура, несмотря на устойчивость своих базовых ценностей и ориентации, изменяется и должна изменяться в соответствии с развитием самого предприятия.

6.4. Управление корпоративной культурой в гостинично-туристском комплексе

Наличие у гостинично-туристского комплекса сфор­мированной корпоративной культуры не означает, что она остается постоянной и неизменной. С течением времени, под влиянием различных обстоятельств кор­поративная культура ГТК неизбежно претерпевает оп­ределенные изменения. Поддержание корпоративной культуры на заданном уровне, изменение ее в нужном для ГТК направлении составляет основное содержание процесса управления корпоративной культурой.

Как правило, предприятие растет за счет привлече­ния новых членов, которые приходят из других орга­низаций и приносят с собой элементы чуждой корпо­ративной культуры. Сразу же возникает вопрос выжи­вания корпоративной культуры данного предприятия. От того, насколько корпоративная культура предпри­ятия сможет противостоять сторонним влияниям, за­висит сила и ее самой, и сила предприятия в целом.

Эффективность корпоративной культуры определяет­ся тремя основными моментами: «толщина» культуры;

степень разделяемости культуры сотрудниками пред­приятия; ясность приоритетов культуры.

«Толщина» корпоративной культуры определяется количеством важных базовых предположений, убеж­дений и ценностей, которые искренне разделяются работниками. Корпоративные культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют более сильное вли­яние на поведение сотрудников предприятия. В неко­торых корпоративных культурах разделяемые верова­ния и ценности четко ранжированы. Их относитель­ная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других корпоративных культурах относительные приоритеты и связи между разделяе­мыми ценностями не так ясны. В первом случае до­стигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверен­ность в том, какая именно ценность должна преобла­дать в случае конфликта интересов.

Таким образом, чем корпоративная культура «тол­ще» (сильнее), тем большим числом работников она разделяется и более четко определяет приоритеты, и, следовательно, имеет более глубокое влияние на по­ведение персонала предприятия. Сильная корпоратив­ная культура не только создает преимущества для пред­приятия. В то же время она является серьезным пре­пятствием на пути проведения изменений на предпри­ятии. Поэтому считается, что на предприятии лучше иметь умеренно сильную корпоративную культуру.

Практика менеджмента выработала различные ме­тоды поддержания корпоративной культуры, которые можно сгруппировать следующим образом.

 

 

Оценка и контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания корпора­тивной культуры на предприятиях, так как своими действиями менеджер постоянно дает знать работни­кам, что является важным, и что ожидается от них. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менед­жеры и их подчиненные нечетко представляют себе кор­поративную культуру. Глубина и размах кризиса могут потребовать от ГТК либо усиления существующей кор- ■* поративной культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на предоставляв^ мые услуги у ГТС есть две альтернативы: уволить часть ^; работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В ГТС, где человек заявлен цен^_; ностью «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный миф, что, несомненно, усилит данный' аспект корпоративной культуры.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Ком­поненты корпоративной культуры усваиваются подчи­ненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежед­невную помощь сотрудникам. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего ; места. Менеджер может также сам демонстрировать под­чиненным определенное отношение к гостям (туристам)' или умение слушать других. Постоянно концентрируя : внимание на таких моментах, руководитель помогает

 

 

_поддерживать определенные аспекты корпоративной культуры.

Критерии определения вознаграждений и стату­сов. Корпоративная культура в ГТК может изменяться через систему наград и привилегий. Эта система обыч­но привязана к определенным образцам поведения и таким образом расставляет для работников приорите­ты и указывают на ценности, имеющие большее или меньшее значение для отдельных менеджеров и ГТК в целом. В этом же направлении работает система ста­тусных позиций в ГТК. Например, распределение при­вилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, наиболее цени­мые организацией. Вместе с тем практика свидетель­ствует, что данный метод часто используется не в пол­ной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержа­ния корпоративной культуры. То, из чего исходит пред­приятие и его руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу. Кри­терии кадровых решений могут помочь, а могут и по­мешать укреплению существующей корпоративной культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие ве­рования и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольк­лора, но и через различные ритуалы, обряды, тради­ции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые ^в Установленное время и по специальному поводу для

 

 

оказания влияния на поведение и понимание работни­ками корпоративной культуры. Ритуалы представля­ют собой систему обрядов. Даже определенные управ­ленческие решения могут становиться организацион­ными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные дей­ствия, имеющие важное «культурное» значение. Со­блюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Например, обряд продви­жения может быть оформлен как торжественное вру­чение дипломов по поводу завершения базового обра­зования, переподготовки, получения новой должности и т. п. Последствия для сотрудников в данном случае будут позитивными — облегчается вхождение в новую роль, происходит минимизация различий в выполняе­мых ролях и т. п.

Традиция постоянного проведения на предприятии различных конкурсов и соревнований направлена на выявление лучшего поведения. Это можно рассматри­вать как обряд усиления, возможные последствия ко­торого — усиление власти и статуса, подчеркивание важности правильного поведения.

Обрядом единения можно считать коллективное про­ведение общих корпоративных, национальных праздни­ков, дней рождения, юбилеев, различных торжеств и т. п. При этом достигается чувство общности, соединяю­щее работников ГТК в единый коллектив и команду.

Методы изменения корпоративной культуры вклю­чают следующее:

■ изменение объектов и предметов внимания со сто­роны менеджера;

 

 

■ изменение стиля управления кризисом или кон­фликтом;

■ перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

■ изменение критериев стимулирования;

■ смена акцентов в кадровой политике;

■ смена корпоративной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут

привести к изменениям в корпоративной культуре, и наоборот, изменения корпоративной культуры спо­собны вызвать изменения в поведении работников. Од­нако это не происходит автоматически, а зависит от той роли, которую играет в процессе изменения корпора­тивной культуры «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между из­менениями в поведении и изменениями корпоративной культуре в ту или другую сторону может занимать раз­ное время — от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для целей управления корпоративной культу­рой важно различать как ее изменения, так и другие организационные изменения и исследовать их одновре­менно. Существует три варианта возможных измене­ний в поведении и корпоративной культуре.

В первом случае происходят изменения в корпора­тивной культуре без изменений в поведении. При этом работники могут изменить одно или несколько верова­ний или ценностей, но они не способны изменить свое поведение, соответствующее общей корпоративной культуре. В подобных случаях главная проблема зак­лючается в том, что люди в ГТК в данных условиях не °бладают требуемыми для изменения поведения спо­собностями и подготовкой.

 

 

Второе сочетание — это изменение поведения без изменений в корпоративной культуре. В этом случае один или более членов трудового коллектива, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности пер­вых изменения на предприятии могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы (новые убеждения, верования и ценности), но внутрен­нее несогласие будет мешать внедрению нововведений в корпоративную культуру. Главная проблема в этом случае — отсутствие приверженности и последователь­ности в изменении своего формального поведения в соответствии с требованиями новой корпоративной культуры, превращения его в привычку. Люди, зная это, меняют свое формальное поведение либо из-за бо­язни потерять получаемую компенсацию, либо полу- Щ чают удовлетворение от умения подстроиться к ново­му положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

В третьем случае изменения происходят и в облас­ти поведения, и в области корпоративной культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Стабильность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддер­живают друг друга. Это, в свою очередь, развива­ет внутреннее удовлетворение в силу того, что люди

 

 

действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Проведение изменений в корпоративной культуре ГТК вызывает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становит­ся особенно заметно, когда изменения начинают за­трагивать глубинное содержание корпоративной куль­туры (базовые предположения, убеждения и ценнос­ти). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем про­ведение медленных и постепенных. Аналогичная вза­имосвязь обнаруживается при осуществлении измене­ний на предприятиях с сильной и слабой корпоратив­ной культурой. В целом степень сопротивления изме­нениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающего в ГТК типа корпоративной культуры.

В процессе воздействия на желаемые изменения кор­поративной культуры возможны два подхода:

■ добиваться от сотрудников принятия новых ве­рований и ценностей;

■ проводить увольнение нелояльных сотрудников с одновременным включением и социализацией новых работников.

Убедительным свидетельством результативности из­менений корпоративной культуры является то, что после ухода из ГТК лидера — проводника обновлен­ной корпоративной культуры работники продолжают вести себя по-новому. Если руководство ГТК пытается выяснить, произошли ли изменения в корпоративной

 

 

культуре, то это тоже косвенно свидетельствует о том,удалось ли на самом деле достичь изменений.

Не существует универсальных рецептов управления корпоративной культурой, одинаково приемлемых длявсех гостинично-туристских предприятий. Тем не ме­нее, выработаны определенные рекомендации, которыемогут помочь менеджерам повысить эффективность управления корпоративной культурой ГТК, а именно:

■ Особое внимание следует уделять нематериаль­ным, внешне не воспринимаемым аспектам внут­реннего окружения. Глубоко укоренившиеся в людях убеждения и ценностные ориентации мо­гут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.

■ Не призывать сотрудников к быстрому изменению или преобразованию корпоративной культуры.

■ Необходимо показывать сотрудникам значимость важных корпоративных символов (название пред­приятия, логотип, лозунги), анализировать исто­рии, рассказываемые в ГТК, выяснять, кто их герои и что эти истории отражают в корпоратив­ной культуре.

■ Целесообразно периодически вводить организа­ционные обряды для передачи с их помощью ба­зовых идеалов и усиления корпоративной куль­туры в целом.

Непосредственно воплощать в жизнь абстрактные идеалы повседневной деятельности. От руково­дителя требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действия­ми следует передавать эти идеалы вниз по уров­ням организации

 

Приведенные рекомендации не исчерпывают всей _гЛубины проблемы управления корпоративной куль­турой в ГТК, поскольку управление ею — это, по сути, управление развитием самого ГТК. Поэтому управле­ние корпоративной культурой должно базироваться на тех же основополагающих принципах, что и наука управления в целом, одним из которых является сис­темный подход.

В общем виде алгоритм управления корпоративной культурой можно представить следующим образом:

■ предварительный анализ состояния и тенденций развития корпоративной культуры предприятия (диагностика корпоративной культуры);

■ определение и возможно более точная формули­ровка проблем;

■ исследование поставленных проблем, выявление причин их возникновения, характера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к их воз­никновению и т. д.;

■ выдвижение гипотез, определяющих возможные пути и способы решения проблем;

■ проверка гипотез, проведение экспериментов;

■ анализ и интерпретация результатов проведен­ных экспериментов;

■ разработка механизмов реализации мероприятий, проведение которых способствует решению про­блем; разработка и внесение изменений в норма­тивные документы (Коллективный договор, Тру­довой распорядок, Положение о стимулировании, Положение о социальной защите, Положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.);

 

 

■ реализация решений: проведение реорганизаци­онных мероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями; назначение ответственных лиц, рабочих групп, определение их статуса, опреде­ление стимулов за образцовое исполнение и санк­ций за неисполнение корпоративных норм и пра­вил; разработка памяток новичкам, программ адап­тации с учетом необходимости усвоения корпора­тивной культуры и т. п.; превращение всех этихмероприятий в элемент корпоративной культуры;

■ организация постоянного мониторинга состояния корпоративной культуры, диагностика состояния ее элементов.

Контрольные вопросы.

1. Дайте понятие о корпоративной культуре ГТК.

2. Какие функции выполняет корпоративная культура ГТК?

3. Что представляет собой ГТК с точки зрения корпоративной культуры?

4. Каково содержание корпоративной культуры ГТК?

5. Какие структурообразующие компоненты выделяются в корпоративной культуре?

6. Какие признаки характеризуют корпоративную культуру?

7. Каково влияние субкультур на содержание корпоративной культуры?

8. Как осуществляется формирование корпоративной куль­туры?

9. Какова роль внешней среды в формировании корпоратив­ной культуры ГТК?

10. Какова роль внутренней среды в формировании корпора­тивной культуры ГТК?

 

11. Как формируется «командный дух» сотрудников ГТК?

12. Какие существуют преимущественные типы корпоративной культуры?

13. Что составляет основное содержание процесса укрепления корпоративной культуры ГТК?

14. Какие существуют методы поддержания корпоративной культуры?

15. Какие существуют возможные сочетания изменений в по­ведении сотрудников и в самой корпоративной культуре?

16. Каков в общем виде алгоритм управления корпоративной культурой?