 |
|
Билет №7Рациональная модель принятия решения
Этапы:
1. Определение проблемы.
2. Сбор фактов.
3. Идентификация решений.
Разработка критериев оценки альтернатив, а в случае необходимости их переопределения Оценка и выбор лучших альтернатив
4. Выполнение решений и проверки, Разработка альтернатив решения, разработка критериев оценки альтернатив решения, Разработка критериев оценки альтернатив
Должны быть достижимыми, Существенными для достижения поставленной цели, Должны быть связаны с определеными вознаграждения и наказаниями, Справедливыми, Изменяемыми при необходимости.
Билет№8 Разработка альтернатив решения
Билет№9Разработка критериев оценки альтернатив решения
Билет№10Оценка и выбор альтернативы решения
Типы оценок альтернатив
1. Частные оценки. Значение показателей эффективности и качества, которые характеризуют отдельные свойства альтернатив
2. Общие оценки. Значение обобщенных показателей, которые характеризуют предпочтительность выбора той или иной альтернативы с учетов всех достоинств и недостатков
3. Объективные оценки. Получают путем измерений, вычислений и проведением экспериментов. С помощью моделей реальных процессов и явлений.
4. Субъективная оценка. Суждение человека или группы людей которые выносится с помощью опыта, интуиции и знаний.
5. Прямые оценки. Получают путем измерения значений с помощью приборов или субъективного суждения человека.
6. Косвенные оценки. С помощью формул алгоритмов и имитационных моделей.
7. Количественные оценки. Значение атрибутов выращенные через шкалу отношений
8. Качественные оценки. Атрибуты выращенные по порядковой шкале.
Все оценки определяют свойства альтернатив
Билет№11Психологические аспекты принятия решений
Билет№12Психологические эффекты вероятностных оценок решения
1 Якорный эффект
Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее
или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы привязывают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.
Эффект статус-кво
Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво. Например, в бизнесе этот эффект наиболее заметно проявляется
в таких ситуациях, когда на рынке предлагаются какие-либо новые или необычные товары, которые именно
в силу своей новизны могут остаться невостребованными со стороны покупателей. Поэтому, чтобы уменьшить сопротивление потребителей, эти товары должны выглядеть похожими на то, к чему люди уже привыкли.
Чтобы снизить влияние эффекта статус-кво на принятие решений, целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
Принимая решение, всегда помните о целях, которые вы преследуете. Оценивайте существующее положение с точки зрения того, в какой степени оно согласуется или, наоборот, противоречит вашим целям. Если данное положение содействует достижению поставленных целей, то сохранение статус-кво можно рассматривать как хорошее решение. В противном случае его необходимо изменить.
3. Феномен диссонанса после трудного решения
Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения.
Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Например, если руководитель фирмы знает, что один из его подчиненных не имеет опыта
и достаточной квалификации, хоть и старается работать хорошо, то у руководителя может возникнуть диссонанс между этим знанием и убеждением в том, что у него должны быть только опытные
и профессиональные работники.
Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три способа
Во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Так, в нашем примере руководитель может либо уволить своего подчиненного и нанять более опытного работника, либо изменить свое убеждение в том, что у него должны работать только профессионалы.
Во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, руководитель может решить, что для выполнения этой работы главное – исполнительность
и старание, а квалификация и опыт не имеют такого большого значения.
В-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими
Билет№13Эвристический подход к принятию адекватных решений
Билет №14Групповые и партисипативные методы принятия решений