Главная | Обратная связь

Эволюция зарубежных исследований в области экономики качества

Развитие экономических аспектов качества неразрывно связано с эволюцией работ по обеспечению качества продукции. Принято выделять шесть основных исторических этапов в обеспечении ка­чества на уровне промышленных предприятий [1]: индивидуаль­ный контроль качества, цеховой контроль качества, приемочный контроль качества, статистический контроль качества, комплексное управление качеством и обеспечение качества на основе стандартов ИСО серии 9000 (рис. I, с. 5).

Индивидуальный контроль качества существовал до конца XIX
века, когда Продукцию полностью изготавливал один работник
или небольшая группа работников. Они же и контролировали
'результаты своего индивидуального труда, обеспечивая тем самым
качество изделия. К началу XX века происходит переход от ремесленнического этапа производства к индустриальному. При этом формируется новый механизм обеспечения и гарантий качества изделий – цеховой контроль качества при котором ответственность за качество выполнения работ стал нести цеховой мастер. Цеховой контроль опирался на принципы научного управления разработанные Ф. Тейлором.

Система Тейлора.1905 г. Устанавливались требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю или нижнюю границы допусков – проходные или непроходные калибры. Были введены профессионалы в области качества – инспекторы, в России – технические контролеры, система мотивации – штрафы за дефекты и брак, увольнение. Система обучения – обучение работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношение с поставщиками и потребителями строились на основе требований установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном) В соответствии с этими принципами при контроле использовались два типа калибров: пропускные и непропускные. В зависимости от попадания значения показателя продукции в допуск все изделия делились на «годные» и «дефектные».

К середине 20-х годов прошлого столетия на промышленных предприятиях стали создаваться службы технического контроля со штатными контролерами. Технический контроль стал самостоя­тельным профессиональным видом деятельности. Это положило начало этапу приемочного контроля качества и резкому увеличе­нию научных исследований в области обеспечения, контроля и управления качеством. В то же время стала формироваться и экономика качества как научная дисциплина.

Общепризнано, что началом исследований экономических ас­пектов качества послужили работы У. А. Шухарта. Под его руководством специалисты американской фирмы «Белл телефон лабораторис» разработали и применили на практике статистический метод контроля, основанный на использовании контрольной кар­ты (карты Шухарта) с заданными границами регулирования. Наиболее существенным достижением статистического контроля каче­ства был переход от сплошного контроля к выборочному, при котором контролю подвергались только отдельные образцы про­дукции в соответствии с заранее составленным планом что по сравнению с ранее применяемым методом сплошного контроля, приводило кзначительной экономии денежных средств. Такой результат применения статистического контроля привел в конце 30-х годов к значительной активизации исследований в области экономики качества и появлению огромного количества различ­ных экономических концепций, связанных с обеспечением и га­рантией качества. Однако ни одна из выдвигаемых концепций не имела под собой теоретического обоснования. Это были сугубо прагматичные подходы.

Только к концу 40-х годов, в период, который принято называть четвертым этапом эволюции работ по обеспечению качества, или «статистическим контролем качества», были окончательно определены основные направления развития нового научного на­правления — экономики качества.

Ключевой работой данного периода следует считать книгу «Спра­вочник Джурана по управлению качеством» (1951 г.), в котором были представлены основы экономического подхода к обеспече­нию качества.(введено понятие «управление качеством») Если большинство экономистов до этого времени освещали лишь конкретные виды применения функционально-₍ стоимостного анализа, то в книге Дж. Джурана была предложена первая законченная концепция, касающаяся взаимосвязи управ­ленческой, и финансовой сторон обеспечения качества, предложе­на классификация и приведен укрупненный состав затрат на обес­печение качества. Фактически, это была первая работа, в которой подробно рассматривались экономические вопросы обеспечения качества. Впоследствии все исследования ученых-экономистов и специалистов крупнейших промышленных компаний опирались на положения, разработанные Дж. Джураном.

Исследованиями финансовых аспектов качества занимались специалисты крупнейших промышленных корпораций США и Великобритании. Специалистами «Дженерал электрик» под руко­водством У. Д. Массера был разработан метод определения расхо­дов на обеспечение качества на основе добавленной стоимости, чистой суммы прибыли и заработной платы основных производ­ственных рабочих. Специалисты корпорации «Бич эакрафт» разра­ботали метод планирования и прогнозирования расходов на каче­ство выпускаемой и новой продукции, а также метод определения расходов на обеспечение качества проектно-конструкторских работ.

В 1962 г. вышло второе, значительно расширенное и дополненное издание «Справочника Джурана по управлению качеством», в котором впервые была приведена классификация затрат на обес­печение качества по двум основным категориям: затраты на обес­печение качества проекта и затраты на обеспечение качества изго­товления [2]. В рамках этой классификации Дж. Джураном были сформулированы девять основных статей затрат на качество:

• затраты на исследование рынка с целью установить необхо­димый потребителю уровень качества;

• затраты на научно-исследовательские работы;

• затраты на разработку рабочего проекта;

• затраты на планирование и технологическую подготовку производства;

• затраты на процесс производства;

• затраты на проведение инспекций и испытаний;

• затраты на предупреждение возникновения дефектов;

 

• затраты на проведение анализа причин, вызывающих появление дефектов;

• административные затраты на разработку и проведение программ по обеспечению качества.

В той же редакции «Справочника Джурана по управлению качеством был описан метод инженерно-стоимостного анализа (в русском переводе — функционально-стоимостной анализ, в дальнейшем по тексту — ФСА), суть которого заключается в определении основных функций изделий и путей их практической реализации (производства) с минимальными затратами. Итогом такой работы должно быть сокращение расходов фирмы при производстве продукции. По мнению Дж. Джурана, все дефекты, возникающие в устоявшемся производстве, носят или случайный характер (спорадические дефекты) или постоянный характер (хронические дефекты). При этом причины, вызывающие появление спорадических дефектов продукции, можно устранить сравнительно легко; устранение же причин, вызывающих хронические дефекты, может потребовать значительных капитальных вложений, превышающих экономию, которая может быть получена в результате устранения причин появления дефектов. Поэтому устранение этих причин будет экономически не оправдано.

В 1964 г. «Революция в управлении предприятием»

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль-качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

 

 

 

Рисунок 1. Спираль качества Джурана.

 

1. Исследование рынка; 2. Разработка проектного задания; 3. НИОКР;

4.Составление ТУ; 5. Технолог. подготовка производства;

6. Мат.-техн. снабжение; 7. Изготовление инструмента, приспособлений и измерительных средств; 8. Производство; 9. Контроль производственного процесса; 10. Контроль готовой продукции; 11. Испытание продукции;

12. Сбыт; 13. Технич. обслуживание; 14. Исследование рынка.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – «концепция ежегодного улучшения качества». Улучшение качества, считает Джуран – это улучшение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика концепции AQI. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, на достижении более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются: (Трилогия качества)

- планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всей

деятельности предприятия;

- разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение появления дефектов в области управления качеством;

- переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению

деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мер предусматривающий:

- составление ежегодной программы улучшения качества;

- разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

- обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

- совершенствование организации работ в административной сфере.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставлял круг услуг, включая обучение специалистов. Так же были разработаны экономические аспекты по управлению качеством, в частности был предложен новый подход к классификации затрат на качество.

Обобщая подходы зарубежных специалистов к определению и анализу затрат на качество, сформировавшиеся в 50-е годы XX века,- можно сделать вывод об основном направлении зарубежных исследований того времени по данному вопросу — это поиск путей оптимизации затрат на обеспечение качества в рамках дея­тельности отдельных фирм или корпораций.

В начале 60-х годов исследования Дж. Джурана были продол­жены А. Фейгенбаумом, (Арманд Фейгенбаум – американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, почетный член и бывший президент Американского общества качества ASQ. Фейгенбаум: «комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием».) предложившим концепцию комплексного управления качеством, ставшую в то время новой философией в области управления предприятием. Главное положение этойконцепции(TQC) — мысль о том, что управление качеством должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических организационных и социально-психологических мероприятий. Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять, начиная с самых ранних стадий создания продукции. Необходимо планировать качество, четко устанавливать требования к выполнению работ при управлении качеством, вести строгий учет затрат на обеспечение качества.

В монографии Л. Фейгенбаума «Контроль качества продук­ции», опубликованной в 1963 г., была представлена классифика­ция затрат на обеспечение качества продукции, впоследствии названная его именем, перечислены конкретные статьи затрат, а так же предложена система их учета на предприятии. Согласно концепции А. Фейгенбаума, все затраты на обеспечение качества подразделяются на четыре группы:

- предупредительные затраты; оценочные затраты или затраты на контроль качества изделий;

- издержки вследствие внутренних отказов;

- издержки вследствие внешних отказов.

Данная классификация используется многими зарубежными фирмами и в настоящее время.

А.Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на_«провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Гpex второй cocтоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие_воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички») Третий грех - нежелание_признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвёртый грех, наиболее фатальный, - заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ основанных на человеческом факторе).

На основании работ А.Фейгенбаума и Дж. Джурана был создан национальный Британский стандарт BS 6143.

1981. «Руководство (справочник по определению и использованию затрат относящихся к качеству) В стандарте описана RA F – модель

( предупреждение – оценка – отказ)

К началу 70-х годов — периоду расцвета пятого этапа эволюции работ по обеспечению качества, получившему в русском переводе название «комплексное управление качеством», — американская и японская концепции практически сформировались, и зарубежные исследования, посвященные вопросам определения, учета и анализа затрат на качество, были фактически прекращены.

Из наиболее интересных работ того времени, относящихся к экономике качества, хотелось бы отметить две монографии — Ф. Кросби «Качество свободно»(1979 г.) и Дж. Джурана «Качество, продуктивность, конкурентоспособность» (1982 г.), — в кото­рых были обобщены результаты многолетних исследований ученых.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Ф. Кросби приходит к выводу, что изготовителю приходится платить не за качество,a за его отсутствие, и доказал, что улучшение качества не требует больших затрат, так как при улучшении качества одновре­менно повышается производительность и снижаются издержки производства. В своей книге Ф. Кросби указал, что фирмы, которые не пытаются измерить затраты на качество, лишают себя прибыли в виде потерь от брака, переделок и ремонта. Его знаме­нитый афоризм «За качество не платят!» стал девизом зарубежных исследований по вопросам управления затратами на качество. Ф Кросби считал, что «такого понятия, как экономически обоснованный уровень качества, не существует. Ведь всегда дешевле сделать работу хорошо с первого раза, чем ее переделывать» [4].

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2.Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу с
качества.

3.Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования

4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5.Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества и добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6.Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении

7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «дефектов»).

8.Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9.Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»)

 

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопрос стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своейкниге «Качество - бесппатно» Ф Кросби доказывает что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одинаково повышает производительность, поскольку одновременно снижаются многие затрат связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности-пре решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров: 1. - отношение руководства предприятия к проблеме; 2.- статус отдела качества на предприятии; 3.- способы рассмотрения проблемы качества; 4. - уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; 5. - меры по повышению качества; 6. - реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактические значения к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятие оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководства разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффект лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать ситуацию и руководить людьми)

Каору Исикава

Каору Исикава (Kaom Ishikava - 1915—1990 гг.) - выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной математики. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским предприятиям занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по yправлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».

К. Исикава автор японского варианта комплексного управления качеством, новыми характерными его чертами являются:

-всеобщее участие работников в управлении качеством;

-введение регулярных внутренних проверок функционирования систем качества;

- непрерывное обучение кадров;

- широкое внедрение статистических данных контроля.

По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику оригинальный_графический анализ причинно-следственных связей, получивших название диаграмма Исикавы, (напоминает скелет рыбы) которая вошла в состав семи простых индексов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области анализа деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась бы диаграмма Исикавы.

Генити Тагути

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) - известный японский статистик, обладатель самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась два раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиальных подходов к решении вопросов качества. Главное в философии Тагути – это получение качества с одновременным cнижeниeм_pacxодoв. Согласно Тагути, экономические показатели

(стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны обшей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе достигают своего максимального значения потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих изменение значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust- крепкий, устойчивый) Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование экспериментальное в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути особенность своего подхода.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, там издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих сотрудников. Невнимание к методам Тагути - одна из причин серьезного отставания от Японских производственных компаний США и Европы.

Эдвард Деминг

Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он оказал влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Существует несколько причин, по которым д-р Деминг назван первым «наставником по качеству». Вот из них: д-р Деминг прожил более 90 лет². Но главная причина - важность peзультата деятельности. Д-р Деминг является тем «наставником по качеству», о котором знают даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступлениях во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей. После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвард Демм Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специа; методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 19 работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. С секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало, методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 194… составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (С Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний правительственных служащих и университетских ученых в области инженера статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга на восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, на всём уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое xopoшо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов, ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, - Дж. Джурану и А. Фейгеь

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухар Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality - / г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Acac Engineering) и стал почетным доктором различных американских университете

Послание Э. Деминга

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выбора статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству». Э.. Деминг был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных измеренй. Работа, которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van h 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариантов дефектов в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации их причин: -отличать «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающих, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими данными. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позднее этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководстве участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследований потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Я путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая рабе и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой и стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его khi Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает и/ потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Во: правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уро, современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности он говорил о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он указывал:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть npoблему породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, в увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, - не ответ. Сначала необходимо чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании - это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность к познанию новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение производственных рабочих статистическим методам также не является решением, как вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить мучения пациента. Они не могут остановить спад. Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент надеется оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочих, заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества, исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4.Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого надо

минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного вида для каждого продукта, необходимого в производстве.

5.Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения

производительности и уменьшения затрат.

6.Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7.Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен по лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систем

управления персоналом.

8.Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятии.

9.Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирования; производство и реализация должны быть объединены.

10.Откажитесь от пустых лозунгов, призывов таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Эти призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем вне возможностей работников.

11.Устраните произвольно установленные задания и количественные излишки

12.Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните тех которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности зарабатывать своим трудом.

13.Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14.Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, по борьбе со «смертельными болезнями» большинства компаний:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная оотаиия калоов упиавляюших:

- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням»: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам и используемые технологии.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1)руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными
болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления плана.

2)руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в
направлении;

3)руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены неотложны.

4)вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5)как можно быстрее строится организационная структура, которая будет направлена на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению.

6)каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;

7)строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется присутствие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качественно учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а так же способности людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно, эта точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Но так же постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направлении в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям деиствующих уже в 48 странах мира; Российская Ассоциация Деминга ставит целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах меняющегося качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов.