 |
|
Создание доверия на новом этапе деятельности компании
Компания Eastman Kodak
совместно с агентством Shandwick
Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.
Обзор
«Сможет ли Джордж Фишер (George Fisher) наладить дела компании Kodak!» — задавался вопросом автор передовицы газеты Business Week от 20 октября 1997 г. Смена поведения компании на рынке, о которой так много говорили, обещала быть не из легких. Растущие убытки от инвестиций в новые проекты, потеря доли компании на рынке из-за агрессивного поведения конкурентов, губительное влияние разницы между курсами валют только способствовали резкому снижению доходов и прибыли компании, неблагоприятно воздействуя на все целевые аудитории — клиентов, персонал, СМИ, инвесторов и местную общественность.
С самого начала своей работы в компании Kodak (конец 1993 г.) генеральному директору Джорджу Фишеру вместе с президентом компании Дэном Карпом (Dan Carp) удалось осуществить то, что, по мнению многих, стало выдающейся сменой курса компании. Но в 1997 г. произошло резкое изменение конъюнктуры рынка, заставившее руководство Kodak усомниться в своих управленческих способностях. Чтобы исправить положение дел, менеджерам предстояло предпринять ряд смелых решений, реализация которых в перспективе могла занять до двух лет. Работа руководящего звена любой компании наиболее плодотворна в обстановке доверия и понимания. Если удается заручиться поддержкой персонала, клиентов, инвесторов и местного населения, то хорошо поставленному менеджменту под силу решить любые задачи. Но добиться такой высокой степени доверия порой бывает очень сложно, особенно в обстановке всеобщего скептицизма. Далее речь пойдет о том, как было завоевано подобное доверие для проведения жизненно важной корпоративной трансформации компании Kodak.
Исследование
Отдел маркетинговых исследований изучил влияние ситуации на рынке на репутацию компании. Целью исследования являлось установить, с проблемами какого рода предстоит столкнуться компании при смене своего курса на более эффективный. Две части исследования помогли определить отношение к компании и разработать стратегию действий ее PR-подразделений.
1. С чего все начиналось. Как показали результаты проводимых два раза в год опросов общественного мнения, к концу 1997 г. показатели восприятия компании Kodak изменились в худшую сторону. В особенности это касалось показателей благополучия и эффективности управления компанией. Каждые полгода компания проводит опрос нескольких тысяч своих рабочих и служащих по всему миру в целях принятия мер по улучшению условий труда, включая шаги по формированию доверия к руководству. По всем показателям был отмечен резкий спад. Компания CARMA International проанализировала освещение деятельности компании Kodak в СМИ: было установлено, что 63% материалов прессы имели негативный характер и только 28% — положительный.
2. Что предстояло сделать. Как показало проведенное независимыми экспертами изучение мнений ключевых СМИ, освещающих работу Kodak, журналисты считали, что компании следует уделять больше внимания работе с прессой. Опрос, проведенный среди инвесторов, выявил отсутствие доверия к действиям руководства компании, недовольство тем, как компания раскрывает информацию, а также пессимистическая оценка какого-либо изменения структуры компании. Крайне негативное восприятие прессой и инвесторами деятельности компании усугублялось еще и тем, что многие ставили под сомнение способность менеджеров решать стоящие перед ней проблемы. Это исследование и помогло руководству разработать коммуникационную политику компании.
Планирование
Бизнес-план касался всех сотрудников компании и требовал от каждого максимального настроя на успех.
Цели
§ Уменьшение по меньшей мере на 1 млрд. долл. активов компании путем продажи части имущества, сокращения портфельных инвестиций и сокращения на 20 тыс. числа рабочих мест среди 101 тыс. сотрудников компании по всему миру.
§ В целях экономического роста и укрепления позиций компании на рынке использовать резервные средства.
§ Сосредоточиться на цифровых технологиях изображения, привлекая партнеров, единомышленников и акционеров.
Стратегия
§ Департамент коммуникации и общественных связей компании (Kodak's Communications & Public Affairs Department) разработал и реализовал смелый план. Его цель состояла в том, чтобы сообщить клиентам, персоналу компании, журналистам СМИ, инвесторам и местным сообществам о грядущих жестких, но необходимых мерах, принятие которых позволит компаний улучшить положение дел и осуществить долгосрочную смену курса. Разработка эффективной стратегии коммуникации шла вразрез с планами менеджеров компании. С самого начала ее осуществления представители департамента координировали действия менеджеров. Совместно с подразделением компании по работе с инвесторами (Kodak Investor Relations), a также PR-агентством Shandwick департамент занимался разработкой и реализацией этого бизнес-плана. Руководствуясь материалами исследований, проведенных в 1997 г., он обозначил на 1998 г. цель своей работы следующим образом: восстановить доверие к компетентности менеджеров, осуществляющих смену курса компании, как внутри самой компании, так и за ее пределами.
§ Для реализации поставленной задачи Департамент коммуникации и общественных связей разработал программу действий, получившую название «Раскаты грома» (Rolling Thunder), которая предназначалась для популяризации осуществляемых менеджерами компании усилий по реорганизации деятельности компании. Эта стратегия, состоящая из двух стадий, должна была помочь справиться с неблагоприятной рыночной конъюнктурой 1997 г. и спланировать дальнейшее успешное развитие компании Kodak начиная с 1998 г. Согласно этому документу, предполагалось широкое использование всех средств коммуникации и PR. Первостепенное значение придавалось информированию сотрудников компании, не выходящему в то же время за рамки разумного.
Ключевое послание было следующим: сокращая свои активы на 1 млрд. долл., Kodak сможет укрепиться на рынке, взять инициативу в свои руки и добиться роста прибыли.
Бюджет. В 1998 г. на реализацию плана «Раскаты грома» компания израсходовала около 965 тыс. долл. Из этой суммы 10% средств было затрачено на планирование, 10% — на оценку и анализ, 80% — на финансирование работы PR-подразделений компании.
Реализация
§ Для воздействия на целевые аудитории Kodak использовал любую возможность. За последние четыре месяца 1997 г. широко делались различного рода заявления о плане грядущей реструктуризации, который подразумевал сокращение рабочих мест и другие жесткие меры. В 1998 и в начале 1999 г. усилия Департамента коммуникации и общественных связей были направлены на то, чтобы посвятить целевые аудитории в планы нормального развития компании в будущем.
§ В конце 1997 г. коммуникационная политика, проводимая Фишером, Карпом и их коллегами, включала контакты с персоналом посредством издания информационных бюллетеней, внутренних информационных сетей и выпуска специальных видеоматериалов.
§ Внешние аудитории узнавали о корпоративных изменениях из пресс-релизов и интервью, опубликованных в ключевых СМИ. Они готовили почву для крупного собрания инвесторов и представителей прессы, намеченного на 11 ноября 1997 г. На этой встрече должен был быть одобрен план реструктуризации компании. Позднее, 18 декабря 1997 г., были объявлены конкретные шаги. В 1998 г. компания организовала:
§ ряд различных мероприятий: от пресс-конференций до совещаний по выработке стратегии поведения компании на рынке Китая и по установлению партнерских отношений с компаниями America Online (AOL) и Intel для усовершенствования способов внедрения цифровых технологий и в конечном счете влияния на потребителей;
§ выпуск руководством информационных бюллетеней, издание газеты (включая и приложение Our Business in Pictures), использование внутренних информационных сетей, встречи руководства с рабочими и служащими компании, что помогало влиять на клиентов;
§ программы акцентированной коммуникации с прессой, проводившиеся в целях более полного информирования журналистов;
§ три важных собрания, проведенные как в США, так и в Европе для более полного информирования инвесторов;
§ встречи с представителями местных администраций и выборными должностными лицами, проводившиеся в городах Олбани, Рочестере (в котором расположена штаб-квартира компании) и Вашингтоне.
Оценка
Программа, базировавшаяся на исследованиях, проведенных в конце 1998 — начале 1999 г. была выполнена весьма успешно в соответствии почти со всеми планами компании. Это показал итоговый анализ.
Потребители. Впервые за последние 10 лет компания выиграла борьбу за потребителя фотопродукции на американском рынке. Новая продукция компании для профессионалов снова заняла ту долю рынка, которую она до этого уступила конкурентам. Согласно опросам, популярность цифровых технологий превзошла все ожидания.
Общественность. По проведенным исследованиям, отношение к компании Kodak улучшилось по трем из шести показателей.
Персонал. Проведенное внутри компании исследование показало, что в целом на 8 пунктов вверх поднялся уровень положительного восприятия компании, а показатель доверия к действиям руководства вырос на 5 пунктов.
СМИ. Согласно независимому исследованию, показатель популярности компании в буквальном смысле преобразился. Если в 1997 г. 60% материалов о компании в прессе носили негативный характер, то в 1998 г. 60% материалов имели позитивное содержание.
Инвесторы. По данным исследования, более 75% инвесторов положительно оценивали стратегический план развития компании. Им нравилось то, что теперь управление компанией и обнародование информации стали более прозрачными.
Местные сообщества. Согласно проведенному исследованию, 75% лидеров местных сообществ очень высоко оценивали работу компании. Они понимали стратегию развития компании и признавали ее вклад в жизнь общества.
Передовица Barron от 24 августа гласила: «Наконец-то Kodak — лидер». Статью о компании журнал Forbes от 7 сентября назвал «Защита». В ней говорилось, что Фишеру «определенно удалось развернуть этот супертанкер вспять». В октябре в совместной программе корпорации CNN и журнала Fortune («NewsStand») был показан большой репортаж о компании Kodak. Журнал US News & World Report изменил свое негативное отношение к компании, напечатав две статьи положительного характера: одну — в июле (о рынке компании в Китае), другую (очерк о компании) — в ноябре 1998 г. В последней было написано: «Руководитель Kodak Фишер возродил компанию». Еженедельник Business Week изменил свое мрачное отношение к компании, написав 27 июля: «Наконец-то Kodak добился успеха!»
17. Экологически безопасный культиватор компании Ryobi
Компания Ryobi совместно
с агентством Imre & Associates, LLC
Премия «Серебряная наковальня» за 1999 г.
Обзор
К середине 1996 г. компания Ryobi столкнулась с большой проблемой. В то время как компания тратила миллионы долларов на разработку экологически безвредных двигателей для садового оборудования, чтобы подготовиться к введению в 1999 г. жестких ограничений на выбросы вредных веществ Калифорнийским советом по воздушным ресурсам (КСВР), остальные производители садового оборудования начали интенсивно лоббировать ослабление этих ограничений. Встретившись с практически единодушной оппозицией отрасли, Калифорнийский совет начал колебаться, поставив под угрозу инвестиции Ryobi в технологию нового двигателя.
Этот ведущий национальный производитель бензиновых культиваторов только что впервые в мире представил экологически безопасный четырехколесный культиватор. Новый двигатель производил на 70% меньше выхлопов, приводящих к образованию смога, чем двигатели конкурентов, и легко вписывался в первоначальные ограничения, запланированные на 1999 г. Теперь, когда судьба ограничений оказалось в подвешенном состоянии, совет директоров Ryobi принял стратегическое решение защитить свои инвестиции, организовав PR-кампанию, чтобы содействовать введению КСВР в 1999 г. своих первоначальных ограничений на выбросы вредных веществ.
Решение по ограничениям должно было быть принято на собрании правления КСВР в Сакраменто 27 марта 1998 г. Предприняв быстрые и решительные действия по защите своих интересов на калифорнийском рынке садового оборудования, Ryobi публично отошла от позиции отрасли в «поединке Давида с Голиафом» за ограничения вредных выбросов садового оборудования. В результате PR-кампании, основанной на исследовании многочисленных аспектов проблемы, Ryobi достигла успеха, убедив КСВР принять строгие природоохранные ограничения, которые практически соответствовали стандарту 1999 г. Этот успех, в свою очередь, помог убедить Агентство по охране окружающей среды США пересмотреть свою позицию, которое было склонно принять калифорнийский стандарт.
Исследование
Сотрудники компании Ryobi провели обширную работу по анализу предлагаемых ограничений, которая заключалась в следующих исследованиях:
§ определение индивидуальных позиций членов правления КСВР;
§ анализ предложений сотрудников КСВР и идентификация позиций всех конкурентов и торговых ассоциаций;
§ проведение телефонных интервью с членами КСВР, заинтересованными природоохранными группами и ассоциациями, поддерживающими чистые технологии;
§ анализ судебных протоколов по закону о свободе информации;
§ проведение медиа-анализа за пять последних лет.
Ассоциация производителей портативного механического оборудования, которая представляет большую часть отрасли, активнее всех выступала против введения ограничений. Ryobi внимательно следила за этой группой. Компания также провела исследование других профессиональных ассоциаций, таких, как группы ландшафтных архитекторов, лесорубов, сервисные компании и природоохранные группы, чтобы определить потенциальных союзников. Кроме того, осуществлялся мониторинг веб-сайта КСВР, так же как и законодательной активности в штате Калифорния, чтобы определить любое изменение в отношении ограничений по вредным выбросам.
После тщательного анализа всех исследований, проведенных Ryobi, стало ясно: она одинока в своей поддержке жестких ограничений КСВР по вредным выбросам, за исключением Ассоциации контроля за производителями загрязняющих технологий и других плохо финансируемых природоохранных организаций. Сотрудники КСВР обратились к Ryobi за помощью, зная, что без ее активной поддержки и профессиональных аргументов более строгие природоохранные законы никогда не увидят свет. Время шло.
Планирование
Руководствуясь данными, полученными в ходе исследований, менеджмент Ryobi одобрил PR-инициативу, выделив бюджет в 150 тыс. долл. для достижения двух основных целей.
§ Убедить КСВР утвердить первоначальные ограничения по вредным выбросам на собрании правления 27 марта 1998 г.
§ Поддержать намерение Агентства по охране окружающей среды критически пересмотреть свои предложения по ограничению вредных выбросов малогабаритного ручного оборудования в национальном масштабе.
Выполняя поставленные задачи, сотрудники PR-отдела компании разработали стратегию и поэтапно расписали проведение кампании в докладе президенту компании. На PR-агентство Imre & Associates, LLC из Балтимора было возложено стратегическое планирование, контакты со СМИ и координация мероприятий, а юридическая фирма по вопросам охраны природы McCutchen Doyle из Сан-Франциско должна была заняться проведением юридических исследований и разработать план действий по связям с правительством. Планирование началось с выявления основных заинтересованных сторон, чтобы выяснить тактические приоритеты и определить сферу ответственности команды. Первичная аудитория состояла из членов правления КСВР и его сотрудников и Агентства по охране окружающей среды. Вторичная аудитория включала сотрудников калифорнийских сервисных компаний, природоохранные организации, конкурентов/производителей, ассоциации производителей механического оборудования, родственные профессиональные ассоциации и влиятельных журналистов, пишущих на темы торговли и политики.
Команда пришла к выводу, что все идеи должны быть совместимыми друг с другом, затрагивать разные отрасли человеческой деятельности, и при этом предполагалось использовать различные средства коммуникации. Система распространения идей должна быть юридически и этически корректной. Основной упор был сделан на широкомасштабные исследования и письменные доказательства экологической безопасности, а также на личные встречи с целевой аудиторией. Чтобы дать возможность Ryobi занять надлежащее место в умах целевой аудитории и продемонстрировать эффективность технологии компании (которую конкуренты называли непрактичной и недостаточно надежной), необходимо было также подготовить точечные публикации в прессе и провести специальные акции. Все информационное обеспечение было выстроено на основе девиза «Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно».
Реализация
Чтобы достичь намеченных целей, многоуровневое информационное обеспечение было подкреплено продолжающимися исследованиями, и в течение 1997 и в начале 1998 г. идеи проходили проверку на практике.
§ Для всех встреч были подготовлены устные, письменные и визуальные материалы.
§ Члены команды проводили регулярные видеоконференции и еженедельные телеконференции с целевой аудиторией.
§ Были проведены личные встречи с отдельными членами правления и сотрудниками КСВР.
§ Сочувствующим заинтересованным сторонам были предоставлены письменные материалы, которые высылались сотрудникам и членам правления КСВР.
§ Для влиятельных лиц и организаций были устроены частные демонстрации продукта и посещения производственных мощностей.
§ По всей Калифорнии и на основных отраслевых торговых выставках были организованы публичные демонстрации продукта.
§ Через прямую почтовую рассылку калифорнийским дилерам были отправлены письма, в которых рекомендовалось обратиться в компанию Ryobi, чтобы узнать о последних изменениях в законодательстве.
В это же время развернулась в полную силу кампания по налаживанию связей со СМИ. Были подготовлены информационные пакеты, дополненные схемами и графиками, поясняющими механизм загрязнения окружающей среды. В течение нескольких недель, предшествующих заседанию КСВР, намеченному на 27 марта 1998 г., в электронных и печатных средствах информации публиковались специально подготовленные PR-материа-лы, разъясняющие позицию компании. В редакциях, на заводах Ryobi и на торговых выставках были организованы индивидуальные встречи с журналистами. Опубликованные информационные и аналитические материалы предоставлялись для ознакомления влиятельным лицам в КСВР и Агентстве по охране окружающей среды, чтобы подчеркнуть значение предлагаемых идей. Незадолго до заседания КСВР развернутые публикации по этому вопросу появились в журналах Popular Science и Wall Street Journal В день заседания КСВР в газете Sacramento Bee была опубликована редакционная статья в поддержку строгих ограничении на выбросы вредных веществ, в которой Ryobi была названа единственной корпорацией, ведущей справедливую борьбу против практически целой отрасли.
В течение 1997 и 1998 гг. Ryobi, несмотря на оказываемое давление, продолжала интенсивную рекламу своего продукта Пресс-конференции и демонстрации продукта под девизом «Четырехколесный культиватор Ryobi: будущее безоблачно» были проведены на крупнейших отраслевых торговых шоу в Луисвилле и Чикаго На обедах с приглашенными журналистами обсуждались проблемы в более неформальной обстановке.
Оценка
Цели программы были достигнуты в рамках утвержденного бюджета.
§ КСВР приняла ограничения, выгодные компании, на собрании правления 27 марта 1998 г. Теперь Ryobi в состоянии занять значительную долю калифорнийского рынка, являясь одним из немногих производителей, чья продукция не подпадает под ограничения Члены правления КСВР цитировали материалы, опубликованные влиятельными изданиями, чтобы оправдать свою поддержку позиции Ryobi, а руководство КСВР направило компании благодарственное письмо, оценив ее роль в борьбе за чистый воздух Калифорнии.
§ Агентство по охране окружающей среды изменило график введения национальных стандартов на выбросы вредных веществ для садового оборудования и серьезно рассматривает возможность принятия ограничений, аналогичных калифорнийским.
Итоговый результат. Ко времени заседания КСВР продукция еще только одного производителя отвечала строгим калифорнийским стандартам. По состоянию на 5 марта 1999 г почти все производители садового оборудования объявили о планах по созданию двигателей, отвечающих новым стандартам. PR-кампания Ryobi не только защитила инвестиции компании, но и подтолкнула изготовителей механического садового оборудования к производству экологически безопасной продукции в национальном масштабе.
18. Вывод на рынок стиральной машины Neptun
Компания Maytag совместно
с агентством Leo Burnett Public Relations
Премия «Серебряная наковальня» за 1998 г.
Обзор
В то время как на европейском рынке стиральные машины с передней загрузкой уже давно стали стандартом, североамериканский рынок всегда предпочитал стиральные машины с загрузкой белья сверху, с которыми он вырос. В 1992 г Министерство энергетики США приняло серьезные ограничения по использованию электроэнергии, а также постановление об охране водных ресурсов. В это же самое время компания Maytag начала разработку высокоэффективной стиральной машины Neptune. Именно в связи с правительственным постановлением Maytag прогнозировала возможность получить долговременную прибыль и необходимость инвестировать 50 млн. долл., чтобы использовать их для выхода на рынок стиральной машины. Maytag пригласила к сотрудничеству PR-кампанию Leo Burnett с целью вывести на рынок этот поистине революционный товар для стирки Осуществление плана началось в апреле 1996 г с выпуска Белой книги, за ней последовали с марта 1997 г общенациональное представление продукта и реализация вместе с Министерством энергетики совместной программы летом 1997 г Leo Burnett и Maytag продолжают работать вместе.
Исследование
§ Был разработан прототип стиральной машины; Maytag и Leo Burnett провели опрос в фокус-группе, чтобы увидеть, как потребители воспримут новый дизайн, предложенный Maytag Затем Maytag усовершенствовала продукт, чтобы приспособить его к нуждам потребителей
§ Leo Burnett определила группу специалистов по высокоэффективным стиральным машинам, состоящую из представителей трех основных смежных областей: Министерство водных ресурсов, Сиэтл (Seattle Water Department), Научно-исследовательский энергетический институт (Electric Power Research Institute) и Министерство энергетики (DOE), в нее также вошли три представителя компании Maytag.
§ Leo Burnett собрала и проанализировала информацию о существующих европейских стиральных машинах с передней загрузкой и оказалась впереди своих конкурентов, планируя усовершенствовать подобные технические средства и (или) точку зрения по этому вопросу.
§ Leo Burnett изучила и определила 12 ключевых целевых рынков, отмеченных дефицитом воды.
§ Был заказан агентством и опубликован целый цикл редакционных статей о торговле, защите потребителей и окружающей среды, чтобы поддерживать информированность общества об успехах Maytag в этом направлении и помочь определить «горячие клавиши» потребителей.
§ В процессе изучения рынка Leo Burnett обнаружила, что Maytag столкнулась с некоторыми препятствиями: 1) скептицизмом потребителей: Сделают ли они то, что обещают? Будет ли это соответствовать цене? Действительно ли я сэкономлю на коммунальных услугах? 2) беспокойством торговых организаций: Как эти модели будут конкурировать с европейскими? Сможет ли Maytag действительно повлиять на рынок? 3) реакцией конкурентов: Как будет воспринята конкуренция состоятельными гражданами?
§ Информация, полученная на основе «белой книги», была использована для разработки полного списка СМИ.
§ Leo Burnett изучила другие программы Министерства энергетики, чтобы определить, как вести себя, сотрудничая с государственной организацией.
§ Были проведены исследования в г. Берне, штат Канзас, чтобы продолжить наблюдение за удовлетворением нужд потребителей.
Планирование
Проект был разработан при тесном взаимодействии с PR-отделом Maytag с учетом открытий, сделанных в результате исследования, а также коммерческих и PR-задач. PR-план анализировался на протяжении всего процесса планирования из-за изменений в графике производства стиральных машин. В результате острой конкуренции, конфиденциальной разработки дизайна Neptun и предварительного исследования была создана двухлетняя программа общей стоимостью 500 тыс. долл.
Задачи PR
1. Распространить информацию о начале выпуска и преимуществах стиральных машин с горизонтальной осью, особенно стиральной машины Neptun компании Maytag.
2. Увеличить уровень доверительного отношения к Maytag как к новатору и лидеру соответствующей группы товаров.
3. Показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun не противоречит основному принципу компании Maytag — надежности технических средств.
Коммерческие задачи
1. Убедить потребителей купить эту стиральную машину, а не ждать, когда имеющаяся стиральная машина выйдет из строя.
2. Достичь целей, намеченных по объему производства и продаже стиральных машин.
3. Повысить курсы акций.
Стратегия
§ Приобрести сторонников среди редакторов и в смежных отраслях.
§ Вызвать большие ожидания, связанные с выпуском стиральной машины.
§ Сосредоточить внимание сообщений СМИ на выпускаемом товаре.
§ Провести зрелищное событие по случаю запуска товара на рынок.
§ Привлечь деловые круги на сторону высокоэффективных стиральных машин Neptun.
§ Поддерживать импульс до тех пор, пока продукт не попадет в розничную продажу.
Целевые аудитории: СМИ (репортажи о торговле, домашнем уюте, женщинах, родителях, детях, технологии, бизнесе, об окружающей среде, новых товарах, дизайне, развлечениях и маркетинге), сфера обслуживания, смежные отрасли, рынки с дефицитом воды, потребители, розничные продавцы и другие группы. Уникальные преимущества стиральной машины Neptun позволяют выйти за пределы обычных целевых групп.
Материалы и источники: Белая книга, база данных из 2000 человек, показ привлекательных реклам, приглашения, сценарии, пресс-релизы, телеграммы для прессы, аудио- и видеосообщения для прессы, местные телеграфные агентства, веб-сайты, информационные письма, брошюры для брифингов, внутренняя информация для магазинов, наблюдение посредством видео, печати, Интернета, двухнедельные отчеты, краткий заключительный выпуск.
Реализация
§ Создана команда из специалистов основных исполнителей программы запуска на рынок, представляющих смежные сферы.
§ Издана Белая книга (10 с.), информирующая основных корреспондентов и смежные отрасли промышленности о проблемах в водоснабжении, разъясняющая предлагаемую поистине революционную технологию, ее преимущества и возможности стиральной машины Neptun в сохранении водных ресурсов.
§ Обучена группа специалистов фокусировать свои усилия вместе со СМИ на основных сообщениях о компании Maytag.
§ Благодаря демонстрации продукта на общенациональных торговых выставках к нему поддерживалось благосклонное отношение.
§ С целью привлечь внимание СМИ был использован подогревающий интерес эффект тайны, вылившийся в цикле публикаций.
§ Было создано интригующее приглашение посетить презентацию Neptun в новом нью-йоркском Центре им. Линкольна.
§ Для участия в событии и освещения презентации были привлечены СМИ.
§ Событие/товар были позиционированы под общим девизом — «Maytag определяет будущее».
§ Был разработан «The 4Cs» — краткий запоминающийся способ «упаковки» информации об основных преимуществах Neptun: 1) охрана окружающей среды: Neptun экономит 40% воды и 65% энергии по сравнению с обычными стиральными машинами с загрузкой сверху; 2) Мощность: Neptun — самая мощная стиральная машина из всех существующих на рынке машин, способных стирать 10 простыней королевского размера (самые большие простыни) за один раз, с уникальным барабаном, обеспечивающим легкость и удобство загрузки и выгрузки; 3) чистая стирка: удаляет трудновыводимые пятна от травы и крови лучше, чем традиционные стиральные машины; 4) бережная стирка: обрабатывает белье более нежно благодаря отсутствию мешалки, не растягивает и не сжимает белье.
§ Были подготовлены печатные материалы для прессы, распространявшиеся также через веб-сайт.
§ Был написан сценарий презентации и разработаны инструкции для клиентов.
§ Neptun был торжественно продемонстрирован более чем 200 зрителям, в том числе представителям СМИ, смежных отраслей и розничным продавцам. Событие показывали в главном блоке новостей известные телевизионные «мамы» в течение десяти дней вместе с традиционными стиральными машинами компании Maytag и Ol'Lonely и ремонтными службами.
§ Было создано местное информационное агентство в Центре им. Линкольна для распространения материалов и подготовки интервью.
§ Было задумано и осуществлено уникальное стратегическое партнерство между Министерством энергетики и городом Берн — маленьким страдающим от дефицита воды городком, чтобы привлечь внимание к стиральной машине Neptun и на ее примере проиллюстрировать экономию энергии и воды.
§ Чтобы распространить информацию о преимуществах Neptun и разработать систему скидок, была проведена работа вместе с отделами коммунальных услуг.
§ Было смонтировано два видеоматериала: презентация Neptun с точки зрения экономии воды и энергии и результатов акции в Берне.
Оценка
Были выполнены следующие задачи.
Задача 1: познакомить с преимуществами высокоэффективных стиральных машин, особенно марки Neptun производства компании Maytag.
§ Путем распространения Белой книги сфокусировать внимание общества на преимуществах высокоэффективной технологии, где Maytag упоминался как ведущий производитель группы товаров.
§ Отделы коммунальных услуг потребовали предоставить информацию о технологии закладок белья для потребителей.
§ Опубликованные редакторами письма потребителей положительно характеризовали компанию Maytag: «Я благодарю этого производителя за начало образовательной программы для потребителей, знакомящей общество с высокоэффективными стиральными машинами».
Задача 2: создать доверительное отношение к компании Maytag как к новатору и лидеру группы товаров.
§ Два других производителя США также предлагали на рынок высокоэффективные стиральные машины, когда проходила презентация компании Maytag. Поворотный момент в освещении СМИ произошел после марта, когда появились публикации об этой группе товаров, в том числе вышли краткие сообщения в Wall Street Journal и New York Times.
§ Стиральная машина получила несколько премий, в том числе премию «Лучшее изобретение года в области товаров для кухни и ванной», премию Американской ассоциации маркетинга им. Эдисона, премию журнала Today's Homeowner «Лучшая новинка», премию журнала Ноте Magazine за 1998 г. «Американский строительный продукт», премию «Производители машин» за 1998 г. за «Лучший дизайн».
§ Освещение презентации в СМИ было позитивным по излагавшемуся материалу, содержавшему восхваляющие заголовки, одобрение со стороны третьих лиц и восторженные редакторские комментарии
§ Множество статей, выделявших Maytag среди конкурентов и описывавших Neptun как высокоэффективную стиральную маши ну, разработанную специально для потребителя Северной Америки, также выдвигали на первый план отличительные характеристики и преимущества продукта Maytag («The 4C's»)
Задача 3: показать потребителям и розничным продавцам, что технология Neptun отвечает основному принципу компании Maytag — надежности.
§ В заголовках и статьях связывались преемственность Maytag и традиции Ol'Lonely, а также «начинают подтверждаться на практике изменения, происходящие в компании Maytag, но фундамент качества остается неизменным»
Задачи 4,5: убедить потребителей купить эту стиральную маши ну, а не ждать, пока износится старая; достичь поставленных целей по объему продаж.
§ Коммунальные предприятия по всей стране полностью израсходовали бюджет по выплате скидок по использованию высоко эффективных стиральных машин, выделенный на 1997 г
§ Всего лишь через три месяца после выхода на рынок Neptun перепрыгнул предыдущую сумму продаж, а через шесть месяцев далеко превысил ожидаемые результаты (Политика Maytag состоит в том, чтобы не скрывать информацию об объеме продаж).
§ Рабочие Maytag были полностью загружены вследствие значительного увеличения производства
§ Тысячи стиральных машин были проданы заранее на сайтах предварительной продажи в рамках специально разработанной для веб-сайта Maytag программы
Задача 6: рост курса акций Maytag.
§ Финансовые рынки реагировали на предпринятые усилия по достижению успеха акционерный капитал компании увеличился с 18% в начале 1997 г до 37% на 52-и неделе, те почти вдвое
§ Аналитики положительно высказывались о Maytag, ссылаясь на презентацию стиральной машины Neptun как на надежный показатель будущего успеха этой компании.