 |
|
Средняя кратность оптовых продаж легковых автомобилей в торговых организациях Москвы (результат разовых замеров)
| № | Кратность оптовых | Средний % | |
| п/п | продаж, ед. | оптовых скидок | |
| Авто-Старт | 1.1 | ||
| Манфред Райзинг эксп. | 1,0 | ||
| Тушино-Лада | 2,6 | ||
| Трейдинвест | 1.8 | ||
| American Int. Comm., Inc. | 1,1 | ||
| Автосалон Крайслер-Авиатика | 1,1 | ||
| Автосалон Лужники | 1,2 | ||
| ЛАТЕХ | 1,0 | ||
| Эль | 1,2 | ||
| Ford Спорт Центр Лужники | 1,1 | ||
| Ford Спорт Центр Карачарово | 1,2 | ||
| Эльва | 1,8 | ||
| F&C Trading Corp. | 1,1 | ||
| Арт-Моторс | 1.1 | ||
| Автосалон Волга | 2,1 | ||
| Genser | 1,2 | ||
| Авто-Арт | 1,4 | ||
| Musa Motors ВВЦ | 1,8 | ||
| Musa Motors Сигнальный пр. | 1,8 | ||
| Пант | 1,6 | ||
| Рольф | 1,6 | ||
| Диамант | 1,5 | ||
| Автоимпорт | 1,9 | ||
| Салон Совинтеравтосервис | 2,6 | ||
| ARTSON Corp. Ltd. | 2,1 | ||
| Автосалон Вэнта | 2,1 | ||
| Тол Мастер | 1,0 | ||
| Ассоциация Гемма | 2,8 | ||
| Автосалон в Битце | 1,8 | ||
| Автолайт | 1,2 | ||
| Фларт | 1,1 | ||
| Автоцентр MBL | 1,1 | ||
| АО ЛОГОВАЗ | 2,8 | ||
| ТД Larins Trading | 1,1 | ||
| Trade Invest | 1,0 | ||
| Итого в среднем по 35 организациям | 1,6 |
Если Т{, > ТJ, торговая мощность оптовой сети загружается полностью, а остаток продукции предлагается потребителям в рознице И наоборот, если То <Т20, полностью загружается розничная торговая сеть, а остатки объема реализуются оптовикам При То = Т* плановый объем распределяется поровну Помимо рационального распределения продукции данная схема позволяет определить направления развития сети при большей эффективности оптовых продаж - в сторону увеличения количества оптовых баз, складов, стоянок, при более эффективной рознице - расширения дилерских сетей, имеющихся автосалонов и магазинов
Необходимо отметить, что представленные средства контроля и регулирования сети реализации не являются исчерпывающими Более того, ряд данных функций может и уже реализуется на государственном уровне Налоги на торгово-посредническую деятельность в том или ином бизнесе, а также нормы рентабельности определенных видов продукции - главные государственные рычаги регулирования деятельности торговых посредников Вместе с тем компания-производитель должна осознавать, что решающей силой в борьбе с перепродажами своей продукции, а также в повышении эффективности сбыта должна быть сама компания, ее продуманная маркетинговая деятельность в целевом сегменте рынка
Развитие организационных структур в условиях усиления
Конкуренции
Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов в построении организационных структур управления фирмами Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка
Структурные поглощения фирм и появление координирующих органов на высшем уровне управления компанией.Одним из проявлений конкурентной борьбы являются непрекращающиеся структурные поглощения, объединения и слияния фирм в мировой автомобильной промышленности (рис 4 4)
Стремление обезопасить свой бизнес, создать мощный и одновременно гибкий механизм реакции на действия конкурентов и изменения внешней среды заставляют компанию создавать альянсы, группы, поглощать слабых конкурентов В качестве трамплина для поглощений, как правило, используется проникновение в акционерный капитал конкурента Перекрестное владение акциями позволяет не только оказывать влияние (в отдельных случаях давление) на конкурента, но и сближает стиль и методы управления, структурное построение компаний
Аналогичные тенденции слияния «автомейкеров», проявляются и в отечественной промышленности Одна из первых финансово-промышленных групп (ФПГ) была создана на базе российских автогигантов «АвтоВАЗ» и «КамАЗ». Главными целями стратегического альянса стали консолидация ресурсов для более активного отстаивания интересов отечественных автопроизводителей на российском рынке, реализация совместных проектов, взаимопомощь и сотрудничество в условиях обострения конкуренции с зарубежными производителями. В процессе формирования ФПГ «Нижегородские автомобили» ОАО «ГАЗ» стремится объединиться с незагруженными конверсионными заводами Нижегородской области для размещения на них производства запасных частей, полуфабрикатов и комплектующих изделий с целью уклонения от ценового давления существующих поставщиков. Последние, пользуясь сложившейся ситуацией монопоставки, постоянно взвинчивают цены, что ведет в конечном счете к непрерывному удорожанию автомобиля.
Рис. 4.4. Структурные поглощения, объединения и слияния в мировой автомобильной промышленности за последние 15 лет
В целом тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний являются реакцией на усложнение рынка автомобилей, увеличение интенсивности конкуренции. Данная тенденция, в свою очередь, ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации специальных координирующих органов. Их создание должно быть направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов. В качестве таких органов могли бы выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете может быть пропорциональным величине капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.
Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.
Диверсификация и повышение степени разнообразия структур управления отделениями компании.Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.
Достаточно отметить, что для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины всей прибыли. Toyota получает от продажи автомобилей только 30% распределяемой прибыли, Nissan - около 35, Mercedes-Benz -41, Fiat - 42%, что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.
В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой ситуации усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры. Так, на Toyota созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство хлопчатобумажных тканей, управление недвижимостью. Вместе с тем развивается и традиционное для Toyota производство прядильного и ткацкого оборудования - бизнес, с которого начиналась ее деятельность. В целом количество здесь работающих, непосредственно не занятых сборкой легковых автомобилей с маркой Toyota, превышает 107 тыс.чел. (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Состав компаний группы Toyota, непосредственно не занятых сборкой легковых