 |
|
Організація маркетингової діяльності
Організація маркетингу — це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.
Організація маркетингу передбачає:
Ø побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;
Ø підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;
Ø розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;
Ø створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
Ø забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.
Функціональна організаціяслужби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис.1).
Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.
Рис.1 Функціональна структура служби маркетингу
Регіональну організаціюслужби маркетингу застосовують на підприємствах, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах (рис.2).
Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.
Рис. 2. Регіональна організація служби маркетингу
На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію.Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.
Перевагиданого підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:
Ø керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро реагувати на вимоги ринку;
Ø приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;
Ø легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.
Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:
Ø керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;
Ø товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;
Ø у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.
Ринкова організаціяслужби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ
тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення
перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів
функціональної діяльності.
Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.
Товарно-ринкова організаціяслужби маркетингу реалізується, як
звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих
товарах та по окремих ринках.
Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.
Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.
Даний тип організаційної структури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагоюданої організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:
Ø значні управлінські витрати;
Ø відсутність достатньої організаційної гнучкості;
Ø породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.
При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципів її побудови:
Ø наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед
підприємством;
Ø забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;
Ø відсутності «подвійного підпорядкування»;
Ø обмеження кількості персоналу;
Ø обмеження кількості ланок в управлінні;
Ø чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;
Ø загальної координації дій вищим керівництвом.
Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну організаційну структуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи.
2.Маркетингове планування
Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:
Ø чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;
Ø правильно розподілити наявні ресурси;
Ø урахувати всі потреби цільових споживачів;
Ø оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;
Ø ретельно розробити заходи для досягнення запланованого тощо.
Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.
Стратегічне планування— це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.
Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському «портфелі» та стратегії подальшого розвитку підприємства.
Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені. Практично того досягнути нелегко, бо цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу здебільшого спрямована на максимальне задоволення потреб споживачів, що потребує активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, своєю чергою, виробничий відділ зацікавлений у масовому виробництві товарів, бухгалтерія — у стандартизованих операціях, фінансовий відділ — у чітко визначеному бюджеті, конструкторські служби — в обмеженій кількості моделей товару тощо. Певні суперечності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення та стимулювання співпраці між окремими підрозділами.
Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності (рис.3).
 |
Рис.3. Етапи стратегічного планування
На першому етапі формулюється місія підприємства— основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відповіді на такі запитання:
Ø яким є наше підприємство?
Ø хто наші клієнти?
Ø що найголовніше для них?
Ø яким має бути наше підприємство?
З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників.
Подальший етап стратегічного планування — конкретизація програмної заяви в переліку цілей та завданьдля кожного рівня управління підприємством. На рис. 4 наведена схема, яка характеризує місце цілі та завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства й послідовність розгортання загальної цілі маркетингової діяльності на її складові.
Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгоджені і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз.
На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського «портфеля»,тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП— це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку. СГП — основні елементи планування стратегії підприємства. Кожен із них має такі загальні характеристики:
Ø конкретна орієнтація та відповідна стратегія;
Ø цільовий ринок;
Ø чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;
Ø його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.
Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці „частка ринку — зростання ринку" (матриця „Бостон консалтинг груп").
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
| | |
Товар Ціна Збут Просування
 |
Рис.4. Розгортання цілі підприємства в ціль та завдання маркетингової діяльності
Матриця «Бостон консалтинг груп»дозволяє підприємству класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: «зірки», «дійні корови», «важкі діти», «собаки» та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 5).
СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються «зірками». «Зірка»дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зірка» переходить у ранг «дійної корови».
«Дійна корова»займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.
«Важка дитина»— це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.
| Відносна частка ринку (відношення ринкової частки СГП до ринкової ч частки найпотужнішого конкурента) | ||
| Темпи зростання галузі | «Зірки» Інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки ринку | «Важка дитина» Інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід із ринку |
| «Дійна корова» Використання прибутку для підтримки СГП, що зростають, та наявного стану | «Собака» Зменшення маркетингових зусиль або продаж |
Рис.5. Матриця «Бостон консалтинг груп».
«Собака»— це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.
Застосування матриці «Бостон консалтинг груп» дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.
Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають дещо спрощеною.
На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство обирає стратегію розвитку.Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю «товар — ринок».
Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:
Ø можливості інтенсивного розвитку,або інтенсифікація зусиль підприємства в межах його діяльності;
Ø можливості інтеграційного розвитку,або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
Ø можливості диверсифікації,або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
Таблиця 1
Основні стратегії кожного з напрямів розвитку підприємства
| Можливості розвитку | Види стратегій розвитку |
| Інтенсивний розвиток | 1. Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2. Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3. Стратегія вдосконалення товару ( створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків). |
| Інтеграційний розвиток | 1. Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових підприємств). 2. Стратегія горизонтальної інтеграції ( контроль або приєднання підприємств-конкурентів). |
| Диверсифікація | 1. Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, що не пов'язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 2. Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 3. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості на нові цільові ринки). |
Результати стратегічного планування конкретизуються у детальних планах маркетингової діяльності кожного СГП. Поняття плану маркетингу є комплексним і складається із сукупності таких планів:
Ø план виробництва;
Ø план випуску конкретного товару;
Ø план ринкової діяльності.
Кожен із згаданих планів поділяється на розділи. Розділи плану маркетингу випуску конкретного товару наведено на рис. 6.
 | ||
 | ||
 |
Рис.6.Розділи плану маркетингу
Розділ І. Зведення контрольних показників
У цьому розділі необхідно подати перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, та рекомендації керівництву щодо їх виконання згідно із спрямуванням плану. Розділ вважають оглядовим, у ньому також наводять зміст плану маркетингу.
Розділ II. Виклад поточної маркетингової ситуації
У цьому розділі плану розробляють профіль цільового ринку та аналізують становище на ньому підприємства. Наводять детальний опис ринку з погляду його розмірів, основних сегментів, потреб споживачів та специфічних факторів маркетингового середовища; оцінюють конкурентів та канали розподілу.
Розділ III. Перелік небезпекта можливостей
У розділі III необхідно розробити якомога докладніший перелік маркетингових небезпек та можливостей що можуть виникнути.
Розділ IV.Перелік завдань і проблем
Дослідження імовірних небезпек та можливостей, що стоять перед підприємством, дає змогу чітко сформулювати завдання та окреслити коло проблем, що виникають при тому. Завдання мають бути розраховані на період дії маркетингового плану.
Розділ V. Стратегія маркетингу
У розділі викладають широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу— це раціональна, логічна побудова, керуючись якою, підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо підприємство працює на декількох цільових ринках чи сегментах, слід розробити стратегію маркетингу для кожного з них. Розроблення стратегії маркетингу передбачає вибір таких стратегій:
Ø стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку);
Ø товарної стратегії;
Ø стратегії ціноутворення;
Ø стратегії збуту та збутової логістики;
Ø стратегій просування товарів на ринку.
Для кожної із стратегій необхідно підготувати обґрунтування з погляду доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас розраховують розмір бюджету маркетингу,що необхідний для реалізації стратегії маркетингу.
Розділ VI. Програма заходів
У цьому розділі стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії, що відповідають на такі запитання:
Ø що буде зроблено?
Ø коли буде зроблено?
Ø хто виконуватиме?
Ø скільки коштуватиме?
Протягом року при виникненні непередбачуваних проблем та появі нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.
Розділ VII. Бюджети
Цей розділ плану маркетингу відтворює запроектовані величини доходів, витрат та прибутку. Величину доходу обґрунтовують із погляду прогнозованих значень обсягу продажів та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає величину очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Розділ VIII.Порядок контролю
У цьому розділі плану викладено порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Для здійснення поточного контролю бажано, щоб завдання, програма заходів та бюджетні асигнування були розписані у плані по місяцях та кварталах. Це дає змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від накреслених завдань. Відповідальним за недосягнення планових показників необхідно підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, що їх вони вважають за потрібне вжити для виправлення ситуації.