 |
|
Матриця розподілу відповідальності проекту RAM
| Код | Пакет робіт | Команда управління проектом | ||||
| Керівник проекту | Профспілка | Менеджер з персоналу | ||||
| ПРОЕКТ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ "TEAM BUILDINGS" | ||||||
| 1.1 | Фаза концепції | |||||
| 1.1.1 | Виявлення потреби в змінах (в проекті) | З | В, О | |||
| 1.1.2 | Призначення керівника проекту | З, В | ||||
| 1.1.3 | Наказ начальника станції про формування організаційної культури "Team Buildings" | З | В, О | |||
| 1.1.4 | Збір вихідних даних та аналіз | З | В, О | В | ||
| 1.1.5 | Розробка та затвердження уставу проекту | З | В, О | В | ||
| 1.1.6 | Розробка та затвердження змісту проекту | З | В, О | В | ||
| 1.1.7 | Розробка обґрунтувань інвестування проекту | З | В, О | |||
| 1.1.8 | Розробка та затвердження концепції | З | В, О | В | ||
| 1.2. | Фаза планування | |||||
| 1.2.1 | Формування команди проекту | З | В, О | |||
| 1.2.2 | Побудова графіку виконання робіт | З | В, О | |||
| 1.2.3 | Планування ресурсів та бюджету | З | В, О | |||
| 1.2.4 | План управління людськими ресурсами | З | В, О | В | ||
| 1.2.5 | План управління ризиками | З | В, О | В | ||
| |
| 1.2.6 | Розробка, погодження, затвердження робочої документації | З | В, О | В |
| 1.3 | Фаза реалізації | |||
| 1.3.1 | Розробка положення про організаційну культуру станції Бахчисарай | З | В, О | |
| 1.3.1.1 | Оцінка існуючої організаційної культури | З | В, О | У |
| 1.3.1.2 | Виявлення недоліків | З | В, О | В |
| 1.3.1.3 | Розробка проекту положення про організаційну культуру станції Бахчисарай | З | В, О | В |
| 1.3.1.3.1 | Цінності | З | В, О | В |
| 1.3.1.3.2 | Ідеологія | З | В, О | У |
| 1.3.1.3.3 | Лозунги | З | В, О | У |
| 1.3.1.3.4 | Традиції та ритуали | З | В, О | У |
| 1.3.1.3.5 | Трудові стимули | З | В, О | У |
| 1.3.1.3.6 | Міфи | З | В, О | У |
| 1.3.1.3.7 | Стиль управління | З | В, О | В |
| 1.3.1.4 | Представлення пропозицій керівництву станції | З | В, О | У |
| 1.3.1.5 | Внесення змін (за необхідності) | З | В, О | В |
| 1.3.1.6 | Наказ, що затверджує положення про організаційну культуру станції | З | У | В |
| 1.3.2.1 | Інструменти інформаційного впливу "Team Buildings" | З | О, В |  В
|
| |
| 1.3.2.1.1 | Заснування та проведення свята "День станції Бахчисарай" | З | О, В | В |
| 1.3.2.1.2 | Лекції з історії та цінностей станції | З | В, О | В |
| 1.3.2.1.3 | Електронний журнал | З | В, О | У |
| 1.3.2.1.4 | Профспілка | З | В, О | |
| 1.3.2.1.5 | Поширення міфів | З | В, О | У |
| 1.3.2.1.6 | Політика станції, відображена в діях керівництва | З | З | В, О |
| 1.4 | Фаза завершення | |||
| 1.4.1 | Оформлення звітів з проекту | З | В, О | В |
| 1.4.2 | Формування бібліотеки проектів | З | В, О | У |
| 1.4.3 | Представлення результатів проекту керівництву | З | В, О | У |
| 1.4.4 | Підведення підсумків проекту | З | В, О | У |
Далі необхідно скласти структуру, яка фіксує ресурси, необхідні на кожному рівні для досягнення цілей і підцілей проекту (RBS) і вартість елементів проекту на кожному рівні (CBS).
Ресурсна ієрархічна структура (RBS-структура) проекту ставить у відповідність ієрархічній структурі робіт (WBS) види необхідних ресурсів. Ресурсна ієрархічна структура використовується для управління ресурсами підприємства, що використовуються у проектах. Ресурсна ієрархічна структура описує наступні ресурси:
1. Матеріальні ресурси.
2. Обладнання.
3. Трудові ресурси.
Наявність єдиної структури для всіх проектів портфеля підприємства дозволяє оцінити потреби в ресурсах і більш якісно планувати ресурси всього підприємства.
CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Загальну схему побудови CBS-структури проекту наведено на рисунку 3.3.
Рис. 3.3. Загальна схема побудови CBS-структури проекту
Перший рівень – це всі витрати на проект. Другий рівень – основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій рівень – подальша розбивка. Для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення. Четвертий рівень – подальша розбивка, наприклад, для оплати праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів. Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.
RBS та CBS структури представлені на рис. 3.4 та 3.5 відповідно.
RBS-структура проекту показала, що основними ресурсами проекту є трудові та матеріальні. До трудових витрат відносяться витрати праці членів команди проекту. До витрат на матеріли відносяться витрати на організацію проведення свята «День станції Бахчисарай», канцелярські приладдя, витрати на телефонію. Устаткування закупати для проекту не потрібно, тому що необхідне устаткування, наприклад музичні колонки, мікрофони, мультимедійне обладнання, приміщення (актовий зал) все є на станції.
Заробітна платня для членів команди проекту не збільшує кошторисну вартість проекту, тому що, функції, які вони будуть виконувати в проекті є їх професійною діяльністю та входить до їх посадових обов’язків.
Витрати на організацію проведення свята «День станції Бахчисарай» розраховується із розрахунку 100 грн. на 1 працівника станції. На станції працює 200 осіб. Тобто із розрахунку на 200 осіб кошторис витрат на свято складе 200*100=20000 грн. В ці витрати увійде закупка продуктів та напоїв на свято. Фінансування буде здійснено із фонду профспілки.
До статті «інші витрати» відносяться витрати: на канцелярські приладдя (100 грн./міс) і телефонію (100 грн./міс). Інтернет установлено в робочих кабінетах. Таким чином, стаття «інші витрати» складає 200 грн./міс. Тобто за термін реалізації проекту 5 місяців інші витрати складуть приблизно 1000 грн.
Кошторисна структура (CBS-проекту) показує, що загальна вартість проекту складає 21 000 грн., що складається із оплати витрат на проведення свята «День станції Бахчисарай» 20 000 грн. та інших витрат 1000 грн.
| |
Рис. 3.4. RBS-структура проекту
| |
де ІВ – інші витрати, які складають за термін реалізації проекту 1000 грн.,
Рис. 3.5. CBS-структура проекту
В результаті отримана тривимірна структура, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (див. табл. 3.2). У зв’язку зі створенням WBS, ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат (див. табл. 3.2).
Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати – час – ресурси» (Cost – Time – Resources, або CTR).
Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов’язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.
При цьому WBS служить основою для узгодження. Тривимірна структура проекту дозволяє збирати і аналізувати інформацію про витрати, а також готувати звіти про витрати для будь-якого підрозділу або елементу робіт.
Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.
| |