Главная | Обратная связь

Типи корпоративних команд.

Тема 3: Командні зміни

1. Типи корпоративних команд.

2. Способи ініціювання адаптації команди до організаційних змін.

3. Основні стадії розвитку команд та їх характеристика.

4. Етапи змін команд за Такманом.

5. Розроблення цілей з результатами роботи організації.

6. Визначення стандартів поведінки команди та організації.

 

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Аблязов Р.А., Пазурець Г.І, Дудаєва І.Б. Командний менеджмент: Навч. посіб./ За редакцією Р.А. Аблязова – К.: «Видавничий дім «Професіонал»», 2008.- С.90-109.

2. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 232 с.

3. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с.

4. Киржнер Л. А. Менеджмент: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко. – Харьков.: Издательство КНТ, 2006.– 688 с.

5. Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Федулової Л.І. – К.: «Либідь», 2003 – 448 с. 43.

6. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с. Українська дипломатична енциклопедія: у 2-х томах / ред. кол. Л. В. Губерський та ін. – К.: Знання України, 2004.

7. Урбанович А.А., Психология управления, Минск.:«Харвест», 2005.-С. 276-277; 282-285.

8. http://exlibris.ng.ru/kafedra/2011-09-01/5_bion.html

 

Типи корпоративних команд.

Командний менеджмент – управлінський підхід, орієнтований на стимулювання творчої активності групової діяльності при вирішенні нестандартних задач. Вживання підходу дає можливість підвищити coцiальну і культурну творчість працівників, їх безпосередню участь в самоорганізації й самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомогу й взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, що визначають поведінку кожного члена команди, колективну і : відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всесвітній розвиток і використання індивідуального й групового потенціалів.

Першим прикладом управління, заснованим на командному менеджменті, є так звані «гуртки якості» (Quality Circle. QC), що з’явилися в 60-рр. в Японії й що набули широкого поширення в 70-х і 80-х pp. ми­нулого столітті в багатьох провідних країнах.

Гурток якості – група людей (від 3 до 12 чоловік), що функціонує на робочому місці, основною задачею якої є пошук, вивчення і вирішення задач по якості та постійне навчання якості. При організації виробництва японські менеджери дійшли розуміння того, що якість кінцевого продукту і загальний результат діяльності фір­ми багато в чому залежить від діяльності робочих груп, тобто людей, що працюють на одній ділянці (наприклад, в одному цеху). Тому необхідно було досягти такої організації, при якій робоча група добре розуміла б виробничі задачі і методи їх виконання, свідомо і творчо відносилася до своєї роботи, полегшувала взаємодії, підвищувала індивідуальну активність і працездатність своїх членів і діяла як єдине ціле.

Для успішної роботи «гуртків якості» в Японії були розроблені методичні вказівки, що допомагали організувати їх роботу найефек­тивнішим чином. У цих вказівках розкривається основне значення ді­яльності «гуртків якості», що полягає в тому, щоб мобілізувати творчі сили фахівців на виявлення можливостей поліпшенні якісних показ­ників всієї діяльності фірми – від розробки нового продукту до упро­вадження його в масове або серійне виробництво. В цих методичках приводяться, зокрема, такі положення, яких рекомендується дотриму­ватися при створенні «гуртків якості»: участь в роботі гуртка добровільна:

þ засідання гуртка проводяться один раз в тиждень протягом однієї години,

þ учасники гуртка проходять спеціальний семінарський курс на­вчання, де вивчаються методи вирішення виникаючих проблем;

þ учасники гуртка самі вибирають проблему, яку їм самим хотілося б вирішити;

Можна з упевненістю сказати, що швидке посилення позицій Япо­нії на світовому ринку в частині підвищення конкурентоспроможності японських товарів в значній мірі досягнуте за рахунок активною ви­користання «гуртків якості». Ефективність «гуртків якості» означала поява істотних змін в управлінні корпорацій, які полягали в ослабленні ролі ієрархії і створенні плоских гнучких осередків проектного типу з процесною внутрішньою організацією і з командами співробітників – ентузіастів. Крім того, це означало, що сама фірма повинна стати дина­мічною і готовою до постійних змін як способу жити і виживати.

Паралельно з розвитком «гуртків якості» на підприємствах ба­гатьох великих промислових фірм стати виникати цільові групи, в задачу яких входила підготовка управлінських рішень для нижнього рівня керівників.

 

Потреба в створенні таких цільових груп пояснюєть­ся тим, що на нижньому рівні управління виробництвом виявляється об’єктивна необхідність в мобілізації творчої активності робітників і фахівців на виявлення можливостей підвищення продуктивності пра­ці. економії матеріалів і поліпшення якості виробничих операцій. Пра­цюючи в тісному повсякденному контакті з технологами, робітники нерідко висувають цінні раціоналізаторські пропозиції, особливо якщо цс підкріплюється відповідною матеріальною винагородою.

В умовах науково-технічної революції, що розвивається, виникла необхідність в створенні в рамках великих промислових фірм комплекс­них цільових груп за участю учених. На групи покладається відповідаль­ність за підготовку особливо складних управлінських рішень, пов’язаних із прискоренням технічного розвитку фірми. Такій комплексній цільовій групі доручається вссстороинє опрацювання питання лро можливість, наприклад, кардинального підвищення продуктивності праці за рахунок переходу до широкого вживання лазерної, плазмової, порошкової та ін­ших видів новітніх технологічних процесів.

В комплексну групу зазвичай включають провідного вченого в області розвитку даної технології, що працює в науково-дослідній ор­ганізації або університеті, двох провідних вчених або інженерів, що працюють в даній галузі і займаються вивченням можливостей прак­тичного використання даної технології, на підприємствах галузі, і двох провідних інженерів заводу. На чолі групи зазвичай призначають за­водського керівника, що виявляє особливу зацікавленість в переході до нового технологічного процесу.

Новаторські цільові групи стали виникати на великих машино­будівних підприємствах в результаті пошуку нових високодинамічних організаційних форм управління, що дозволяють розкривати додаткові можливості підвищення ефективності виробництва. Новаторські цільо­ві групи дають можливість кардинально підвищити якість продукції, що випускається, що може сприяти технічній перебудові виробництва, що забезпечує одночасне значне підвищення продуктивності праці і зни­ження витрат виробництва. Новаторська цільова трупа створюється на тимчасовій основі. В її склад включають ведучих інженерів, винахід­ників і раціоналізаторів заводу. Така група може здійснювати свою ді­яльність в рамках одного або декількох цехів або всього заводу.

Цільові групи широко увійшли до практики роботи великих про­мислових фірм завдяки своїй простоті й легкості формування. Вони є найдоступнішими для розуміння найпростішими організаційними формами управління і в той же час вони дозволяють легко долати ви­никаючі між функціональними підрозділами міжвідомчі бар’єри. Ці­льові групи формуються на рівні заводів, виробничих відділень і вищої адміністрації, що дозволяє вирішувати різні класи задач, охоплюючи всі сфери її виробничої діяльності. Ці цільові групи, по суті, і є прооб­разом різних форм колективного управління, таких як команди.

 

Під командною формоюорганізації робіт, в загальному випадку,

розуміють об’єднання певної групи професійних працівників в авто­номний самокерований колектив з мстою вирішення поставленої за­дачі більш оперативно, ефективно і якісно, ніж при традиційній орга­нізації робіт. При цьому поставлена задача може мати різний часовий характер залежно від специфіки і умов основної сфери діяльності кор­порації, фірми, підприємства, установи.

Виокремлюють наступні ключові характеристики, які визначають командну форму роботи. По-перше, команди існують для того, щоб досягти загальної мети. Команди досягають результатів, за які члени несуть колективну відповідальність, і одержують певну колективну винагороду. По-друге, члени команд взаємозалежні по відношенню до деякої загальної мети. Взаємозалежність є ознакою командної роботи. По-трєтє, команди ма­ють межі і залишаються відносно стабільними протягом певного часу. Обмеженість означає, що команди мають постійний склад; члени ко­манди, так само як і не вхідні в це число співробітники, знають, хто входить в команду. Стабільність належить до терміну перебування в команді. Більшість команд працює спільно протягом значного періоду' часу достатньо довго для того, шоб досягти своєї мети. По-четверте, члени команди володіють повноваженнями для керівництва роботою і внутрішніми процесами. Це означає, що кожний член може в деякій мірі визначати те, як буде зроблена його власна робота. І, нарешті, ко­манди діють в більш широкому соціальному контексті. Команди не є самостійними островами. Вони виконують свою роботу в рамках більш загальної системи, часто пліч-о-пліч з іншими командами. Більш того, команди часто потребують залучення ресурсів ззовні і навпаки. Підво­дячи підсумок сказаному, можна дати наступне визначення команди.

Команда – це автономний самокерований колекгив професіоналів, який розділяє цілі, цінності і загальні підходи до реалізації спільної діяльності, має взаємодоповнюючі навики; приймає на себе відповідальність за кінцеві результати, здатний змінювати функціонально рольову співвіднесеність; має взаємовідзначаючу приналежність до даного соціуму.

Перерахуємо основніпринципи роботи команди,які складають основу командоутворення.

Добровільність входження в команду. До складу команди може бути включений тільки той кандидат, хто добровільно виявив готовність ввійти до складу команди на основі обізнаності і розуміння всіх умов її діяльності.

Колективне виконання роботи. Кожний член команди виконує ту частину загального завдання, яку йому доручила команда, а не ту. що він зазвичай виконував за завданням адміністративного начальства (останнє не виключається і в рамках команди).

Колективна відповідальність. Вся команда втрачає в довірі, стимулюванні, в суспільному визнанні, якщо завдання не виконано з вини будь-якого з членів команди.

Орієнтованість оплати праці на кінцевий результат загальнокомандної роботи. Всі члени команди, незалежно від посад, «придбають», якщо команда в цілому працювала ефективно, і «втрачають», якщо команда не досягла результату .

Гідна значущість стимулювання команди за кінцевий результат. Керівництво повинне володіти інформацією про стимули, значущі для кандидатів в члени команди. Як гідні стимули можуть висту пати не тільки гроші, але й інші способи заохочення, засновані на хобі, амбі­ціях і перевагах кандидатів. Нерідко громадсько визнання виявляється більш цінним стимулом, ніж матеріальна винагорода.

Автономність самоврядування команди. Діяльністю членів команди управляє її керівник (лідер), а не адміністративне начальство корпорації.

Підвищена і виконавська дисципліна. Кожний член команди відповідає за кінцевий загальнокомандний результат. Даний принцип добровільно приймаєт ься кожним членом команди.

Взаємопідгримка, комфортний клімат і дружні відносини. Команда буде тільки тоді командою, коли її члени поважають один од­ного, навчають один одного і підтримують дружні відносини, хоча за межами команди ці якості можуть і не виявлятися.

Організації вдалися до команд для того, щоб поліпшити якість, підвищити продуктивність, удосконалити обслуговування замовників і діяльність своїх співробітників, понизити витрати І т. п. Команди не схожі одна на одну. Вони сильно відрізняються ступенем своєї автоном­ності і характером управління з боку організації. Єдиної класифікації команд не їст е, так, напевно, і не може бути, проте можна виділити декілька критеріїв, які характеризують команди. Ці критерії такі:

– організація і форма внутрішнього управління,

– сфера діяльності;

– географічне місцезнаходження;

– взаємостосунки з навколишнім середовищем і т. п.

Самою традиційної, з погляду організації і форми внутрішнього управління є команда, керована менеджером (manager-led team). У ко­мандах, керованих менеджером, менеджер діє як лідер і відповідає за ви­значення цілей, методів їх досягнення і функціонування даної команди. Самі команди несуть відповідальність тільки за реальне виконання дору­ченої їм роботи. Команда повністю довіряє лідеру, вважаючи, що ніхто, окрім нього, не запропонує більш раціональних і продуманих рішень. Його розпорядження не підлягають сумніву і критиці. Керівник-лідер здійснює одноосібне управління діяльністю команди, періодично радя­чись з членами команди на свій розсуд. Така команда виключно ефектив­на в своїй діяльності до тих пір, поки авторитет керівника-лідера неза­перечний і приймається в силу членами команди майже на підсвідомому рівні. Керівництво фірми відповідає за моніторинг і управління процеса­ми діяльності. відбір членів команди і взаємодія з організацією. Прикла­дами команд, керованих менеджером, с групи по збиранню автомобілів, бригади хірургів, спортивні і військові команди. Ця форма управління особливо характерна для інтелектуальної сфери; наукові школи різних наукових авторитетів, теагри-студії талановитих режисерів і т. п.

Команди, керовані менеджером, характеризуються максимальним рівнем контролю над їх членами і тією роботою, яку вони виконують. Крім того, вонн можуть бути ефективні в тому значенні, що цей керівник дійсно ставить цілі і задачі, які повинні бути виконані. При цьому коман­дам характерні недоліки, властиві автократичному стилю управління, зокрема, розсіювання відповідальності і підкорення одній людині. Ко­ротше кажучи, такі команди володіють меншою автономією і наділені меншими повноваженнями. Команди, керовані менеджером, можуть ідеально підходити для простих задач, коли визначена голосна мета.

У самокеровапій (self-managing) або саморегулюючій команді (self-regulating team) менеджер або керівник визначає головну мету команди, але команда користується свободою вибору методів для до­сягнення цієї мсти. Самокеровані команди набувають все велику по­пулярність і є маленькими групами людей, іцо володіють повноважен­нями ухвалювати рішення, необхідні для самоврядування. Нарис. 3.1 представлений варіант організації праці в таких командах.

Організація з самокерованими командами

 

Рис. 3.1 Організація праці в самокерованих командах

Члени самокерованої команди ухвалюють рішення щодо графіка роботи, розподілу завдань, навмання робочим навикам, оцінки виконання роботи, відбору нових членів команди і контролю якості роботи. Членн команди несуть колективну відповідальність за результати роботи всієі команди. Самокеровані команди уповноважені ухвалювати рішення про планування, виконання і оцінку повсякденної роботи.

Самокеровані команди є постійними й формальними елементами структури організації. Вони прийшили на зміну традиційним робочим групам, очолюваними начальниками. Відмінність самокерованнх команд від більш тради­ційних груп полягає в наступному: член команди приймає на себе обов’язки, зазвичай виконувані менеджерами або начальниками низької ланки. Саме члени команди, а не начальник, займаються плануванням, складанням графі­ка роботи, оцінюючи виконання роботи і контроль якості, а також несуть за це колек­тивну відповідальність. Самокеровані команди можуть включати від 5 до 15 чоловік. Команда повинна бути достатньо численною для того, щоб володіти необхідним запасом навиків і ресурсів, але в той же час достатньо малень­кою для того, щоб ефективно функціонувати Члени команди повинні маги право самостійно визначати темп роботи і розподіляти завдання. Якоюсь мі­рою цьому сприяє наявність в одного працівника декількох робочих навиків, що вимагає додаткового навчання членів команди виконувати декілька вцдів роботи. Передбачасгься, що в самокерованнх командах кожна людина може виконували різні види роботи, а при необхідності й всі види діяльності.

Очікувані вигоди від наявності самокерованнх команд включають підвищення продуктивності і поліпшення якості, гнучкість при ви­пуску продукції і більш швидку відповідь на технологічні зміни, зни­ження показників невиходів на роботу і текучість кадрів, поліпшення установок щодо роботи і якості трудового життя. Але отримання цих результатів не гарантовано. Подібно всім змінам в організації, пере­хід до самокерованнх команд може стикатися з певними труднощами. Структурні зміни в класифікації робочих завдань і рівнях управління спричинять за собою немину чі наслідки для керівників ланки та інших співробітників, звиклик до більш традиційних форм організації праці. Просто кажучи, якщо у вас є самокеровані команди, то вам більше не потрібні офіційні керівники низького рівня. Можливі наслідки таких змін приведуть до того, шо на зміну першому рівню менеджменту в традиційній організації приходять самокеровані команди. Для осіб, зви­клих до більш традиційних способів, організація роботи за допомогою самокерованих команд вимагає спеціальної підготовки. Менеджери повинні навчитися управляти командами, а не окремими людьми, для керівників же поява самокерованих команд спричиняє за собою великі непередбачені складнощі й вимагає особливої підготовки, пов’язаної з видом діяльності організації, робочих ситуацій і людей. Вони пред­ставляють величезний потенціал, але при цьому вимагають пошуку теоретичних і практичних методів управління, заснованих на корпора­тивній культурі організації, що сьогодні є проблемними питаннями.

Цілеспрямовані (self-directing) або самопроектовані (self- designing) команди самі визначають свої задачі й методи їх досягнен­ня. Цілеспрямовані команди пропонують максимальний потенціал для новаторства, посилюють прихильність цілям і мотивацію, надають можливості для організаційного навчання і змін. Ця форма управління найбільш прийнятна для нечисленних команд справжніх професіона­лів. Кожний член команди «закриває» автономну ділянку робіт, і його думка є надзвичайно важливою для команди в цілому. Всі відповідальні рішення приймаються колегіально, реалізує їх керівник команди або один з ключових фахівців команди. Цілеспрямовані команди ухвалю­ють рішення, хто яку роботу виконує; вони складають графік підви­щення кваліфікації, відпусток, наднормових робіт і стежать за виробничими моментами, такими як низька продуктивність або погане по­ложення з питаннями етики.

Така форма організації переважна для творчих команд, управлін­ських команд, команд каскадерів, вузькоспеціалізованих виробничих команд, аварійних команд, команд фахівців по ре іслам і та ін. Проте ці­леспрямовані команди вимагають надзвичайно багато часу, володіють величезним потенціалом для створення конфліктів, а їх створення може обійтися дуже дорого. Більш того, їх досягнення надзвичайно важко (або взагалі неможливо) відстежити. Цілеспрямовані команди можуть ідеально підходити для складних, неточно поставлених проблем або за­дач з більшою мірою невизначеності, а також для планування продукції наступного покоління. Іншою недосконалістю є проміжне положення такої команди і недолік нормативної бази. Проте, цілеспрямовані ко­манди здатні на величезні досягнення.

Самоорганізуючі команди відповідають за виконання задачі, управляючи своєю діяльністю, створюючи групу або організаційний комітет. Вони беруть на себе максимальний ступінь контролю і відпо­відальності. В багатьох компаніях президент або генеральний директор був замінений командою, що самоорганізовується, – радою директо­рів. Рада директорів великої компанії може бути поділена на постій­ні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія і виконавчий комітет. На більш низьких рівнях організації самоорганізуючі коман­ди можуть бути утворені для таких цілей, як зниження собівартості, вдосконалення технології, вирішення соціальних питань або для поліп­шення відносин між підрозділами. В деяких випадках компанії хочуть створити самоорганізуючі команди, подібно незалежній юридичній консультаційній службі. Самоорганізу ючі команди володіють найбіль­шим потенціалом з погляду прихильності і участі, але вони схильні до величезного ризику вибору невірного напряму.

Якщо розглядати класифікацію команд з позицій діяльності, то тут можливо виділити такі типи команд:

þ виробничі;

þ інтелектуальні.

У виробничих командах постановка задачі завжди відрізняється високим рівнем конкретизації кінцевого результат), умов і термінів виконання робіт характером забезпечення і формою оплати. Для робочої людини все повинне бути гранично ясно, зрозуміло, відчутно і пере­конливо – говорять досвідчені управлінці. Цільову задачу рекомен­дується сформулювати конкретно і жорстко. Це підвищує її результа­тивність. дисциплінуючи членів команди. Конкретні задачі, направлені на підвищення ефективності роботи, мають особливу привабливу силу. Вони кидають виклик всім членам команди, вимагаючи від них загаль­них зусиль. Основною формою стимулювання для виробничих команд, як правило, є матеріально-грошова форма з елементами громадсько­го визнання і морального стимулювання. У виробничій сфері високий відсоток тимчасових, а то і разових команд, що обумовлене локальним і короткостроковим характером більшості виробничих задач. Так, після завершення крупного будівництва багато будівельних бригад припиня­ють своє існу вання. Нерідко розпадаються сезонні артілі сільськогос­подарських робітників і заготівників. Аварійні бригади часто форму­ються випадковим чином підтиском зовнішніх обставин.

Для інтелектуальних команд постановка задач, таких як роз­робка стратегії розвитку фірми, пошук раціональних проектних рі­шень, розробка обгрунтувань нового законопроекту і т. п., часом мо­жуть бути позначені лише у загальних рисах, з вказівкою необхідних якостей і параметрів. Терміни виконання призначаються приблизно з проміжними контрольними перевірками. Це вимагає формування ко­манд на більш тривалу перспективу. Отже, з'являється вимога більш ретельного і ґрунтовного підбору членів інтелектуальної команди. Важливо відзначити, що в даному випадку рідко формуються коман­ди під одну конкретну задачу. При цьому під терміном «команда» ро­зуміється швидше комунікативний дух, «командний» стиль взаємодії співробітників-однодумців, ніж форма організації робіт. Така ситуа­ція складається унаслідок складності кількісного визначення точних термінів рішення якої-небудь проблеми, форми представлення кінце­вого результату і форми оплати. До речі, для інтелектуальних команд матеріально-грошова форма нерідко є не основною; велику мотивацію можуть мати престижно-кар’єрні стимули і морально сертифікаційні форми громадського визнання. Приведемо декілька прикладів інтелек­туальних команд: різні наукові школи, підбір прем’єр-міністром коман­ди політиків-однодумців, команда однодумці в-менеджері в виконавчого директора фірми або гру па однодумців засновників малої інжиніринго­вої фірми в будь-якій сфері.

Аж до останнього часу командна робота теоретично і практично обмежувалася ситуаціями, коли працівники могли спілку ватися один з одним безпосередньо, віч-на-віч. Інформаційні технології, виходячи за межі простору і часу, пропонують членам команд можливість бра­ти участь в роботі незалежно від тимчасових і просторових перешкод. З цих позицій з’явилися такі типи команд:

þ віртуальні;

þ транснаціональні.

Віртуальні команди – групи, створені для виконання задач, при вирішенні яких необов’язкова фізична присутність в одному і тому ж місці, а також в один і той же час. Віртуальні команди тісно співпрацюють одна з одною, не дивлячись на те, шо вони можуть бути відокремлені сотнями кілометрів або навіть континентами. Віртуальні групи можуть спілкуватися через телефонні конференції, відеоконференції, електронну пошту або інші засоби комунікації. Команди можуть включати тільки співробітників даного підприємства, а також людей із сторони, таких як співробітників замовника. Віртуальні команди добре працюють в глобальних компаніях, але вони можуть бути корисні і для невеликих компаній, які функціонують на базі одного офісу, особливо в ситуаціях, коли люди, що ухвалюють рішення, часто виїжджають на робочі майданчики або у відрядження. Вони можуть бути або коротко­часними або постійними, такими як, наприклад, операційні команди, які управляють своїми компаніями віртуально.

Існує багато популярних хитромудрих комп’ютерних програм, ві­домих під назвою groupware (програми для групової робота), які легко дозволяють проводити віртуальні збори і ухвалювати групові рішення в багатьох ситуаціях. Всьому цьому сприяє прогрес у сфері проведення конференцій і співпраці, у тому числі ачдіозапису, передачі даних і про­ведення відеоганференцій. Віртуальна команда складається з членів, з’єднаних один з одним електронними засобами зв’язку через комп’ютер. Віртуальні команди володіють багатьма потенційними перевагами. Вони забезпечують добрий показник «затрати – ефективність» і швидкість командної роботи в тих випадках, коли члени команди не можуть кон­тактувати один з одним особисто. Вони також дозволяють використо­вувати потужність комп’ютера для типових потреб команди – обробки інформації і у хвалення рішень. Проте якщо між членами команди «укли­нюється» комп’ютер, групова динаміка може відрізнятися від тієї, що має місце в ситуаціях особистого спілкування.

Менеджери, відповідальні за керівництво віртуальними коман­дами, знайшли, що відстань є важко переборною перешкодою, не дивлячись на електронні засоби і переміщення на реактивних літаках. Рішення, прийняте в одній країні, інтерпретується виходячи з культур­них норм, прийнятих в іншій країні, або може викликати нееподІва­ну реакцію у членін команди цієї країни Видалені фірми борються за сфери впливу з головними майданчиками. В ході телефонних конфе­ренцій виявляється, шо члени видалених команд борються за те, щоб потрапити на одну і ту ж сторінку, як буквально, так і фігурально, з точки зору розділеного погляду на стратегію. Конфлікти дивним чином загострюються в розподілених групах. Члени групи, розділені навіть декількома кілометрами, починають говорити «ми і вони». Тому існують значні розбіжності між менеджерами з приводу того, як сприятливо або несприятливо впливає на роботу команд інформаційна технологія, як на глобальному, так і на локальному рівні.

Транснаціональна каманда – це робоча група, що складається з людей різних національностей, чия діяльність охоплює безліч кра­їн: транснаціональні команди успішно долають культурні, географічні і управлінські бар’єри. Робота в команді в глобальному масштабі може бути кращим пропуском до того, щоб стати дійсно транснаціональною. Подібно всій решті типів команд, транснаціональні команди з’являються двома основними шляхами: знизу вгору або згори донизу. Більшість транснаціональних команд формується згори, як це відбувається у ви­падках команд, керованих менеджером, або самокерованих команд. Тоб­то менеджери високого рівня бачать потребу, вирішують, що потрібно сформувати транснаціональну команду, і збирають її для вирішення пев­ної задачі. Інші транснаціональні команди з’являються несподівано, по­дібно цілеспрямованим і само проектованим командам: вони виникають природним шляхом на базі існуючої мережі окремих людей, які залежать один від одного при виконанні своїх задач. Такі команди можуть скла­дати люди з різних підрозділів, служб і країн, а також можуть включати сторонніх людей з інших організацій на т имчасовій або постійній осно­ві. Ці команди можуть виробити свої власні задачі і звернутися до мене­джерів більш високою рівня для того, щоб ті визнали й підтримали.

Транснаціональні команди відрізняються від інших складністю своєї роботи і складом, об’єднуючим різні культури. Вони працюють над проектами, які дуже складні, і роблять істотний вплив на задачі компанії. Обов'язок транснаціональних команд – майстерно розбиратися з без­ліччю питань, пов’язаних з культурними відмінностями. Зокрема, транс­національні команди повинні брати до уваги ступінь схожості культур окремих людей, що становлять дану команду, рівень володіння мовами і стиль керівництва. Тут важливі сумісна мета, чітко сформульована роль членів групи, цінності й домовленість, що розділяються, з приводу крите­ріїв оцінки. Чим ретельніше при плануванні робиться акцент на цих фак­торах, які знаходяться на передньому фронті командної роботи, тим кра­ще. Сформовані одного разу транснаціональні команди можуть бути ви­користані для вирішення ряду різних задач. Деякі компанії в основному використовують їх для того, щоб вони сприяли досягненню глобальної ефективності, з метою отримання переваги по витратах в рамках регіону або у всьому світі, приведення до єдиного стандарту дизайну і операцій. Інші команди допомагають своїм компаніям реагувати на місцеві умови. Передбачається, що вони допомагатимуть відстежувати попит на ринках різних регіонів, перевалі замовника, політичні і законодавчі системи. Ще один спосіб використання транснаціональних команд – професій­не навчання, збір знань з різних частин організації, передача технологій і розповсюджень новин по всій компанії.

При класифікації команд з позицій їх меж діяльності, слід зверну­ти увагу на таке. Межі команди відділяють одну робочу групу від іншої і впливають на передачу знань і розподіл ресурсів. У деяких випадках межі добре визначені, в інших (як, наприклад, в транснаціональних ко­мандах) більш розпливчаті. Якщо межі команди стають дуже відкрити­ми і невиразними, то команда втрачає свою індивідуальність. Якщо ж її межі дуже замкнуті, команда може виявитися ізольованою і втратити зв’язок з навколишнім середовищем. Враховуючи характер взаємо­стосунків команди і навколишнього середовища, можна виділити такі типи команд:

› ізолюючі;

› інформуючі;

› маркетингові;

› вивчаючі.

Ізолюючі команди здебільшого відособлюються від навколиш­нього середовища. Це може бути свідомим вибором керівника або лі­дера. Керівники часто хочуть ізолювати свої команди з причин безпеки або інтелектуальних причин. Найбільшу загрозу ефективності ізолюю­чих команд представляє відділення від організації. Ізолюючі команди можуть виявитися не в змозі розробити життєздатний продукт або по­слугу; оскільки не стикаються з рештою частини організації і галузі, або можуть створити чудовий продукт, але у них не буде достатньої підтримки для того, щоб досягти успіху.

Ізолюючі команди не тільки повинні ізолювати самих себе від всі­єї решти членів компанії, щоб зосередитися на роботі, але їм потріб­но ізолювати себе від сторонніх, які із стратегічних причин прагнуть взнати їх секрети (ноу-хау). Конкуренти часто хочуть дістати доступ до інформації і можу ть розшифрувати їх довгострокові бізнес-плани. Але прогрес інформаційних технологій поставив ізоляцію під питання.

Інформуючі команди зосереджені на своїх внутрішніх процесах і просто інформують інших про те, шо вони роблять. Частіше за все інформуюча команда має мало зовнішніх контактів: вона ухвалює вну­трішнє рішення про те, як обслуговувати своїх споживачів. До пере­ваг роботи інформуючих команд можна віднести здійснення контролю негативної інформації, а також недороге розповсюдження інформації. В той же час команда може не уміти укладати угоди з покупцем.

Маркетингові команди зосереджені на тому, щоб за допомогою реклами, просування і лобіювання примусити людей, що знаходяться за її межами, укладати угоди. Тут не мається па увазі під маркетинго­вою командою традиційний функціональний підрозділ. Маркетингові команди активно просувають свої задачі, продукти, послуги і культуру усередині організації. Часто їх задача – продати себе і одержати ви­знання. Вони відрізняються від інформуючих команд тим, що активно будують своє спілкування так, щоб задовольнити потреби, що відчу­ваються, інтереси і цілі організації. Якщо скористатися аналогією, то інформуючі команди схожі на газетний репортаж, а маркетингові ко­манди – на рекламу. До недоліків маркетингових команд слід відне­сти високі витрати, а також те, що вони можуть в окремих випадках не зуміти задовольнити реальні потреби замовника.

Вивчаючі команди прагнуть тримати руку на пульсі органі сти, своїх клієнтів і споживачів. Команди зосереджені на діагностиці потреб покупців, експериментуванні з рішеннями, ревізії своїх знань, ініціації програм і зборі даних. При цьому потенційний покупець максимально задоволений, оскільки розуміються вимоги людей із сторони. Зворот- ною стороною таких команд є те, то вони можуть втратити дуже багато часу і ресурсів, проводячи обстеження клієнтів і споживачів замість того, щоб займатися поточною задачею. В цьому значенні вивчаюча команда дійсно є різновидом цільових груп. В якийсь момент вона повинна ухва­лити важливе рішення, коли припинити збір інформації і зондування і почати розробляти продукт або послугу для споживачів. Команди рідко бувають самодостатніми, крім того, вони залежать від економічної, со­ціальної і політичної підтримки із сторони, що викликає появу числен­них стратегій взаємодії з навколишнім середовищем. Можуть спливти на поверхню приховані конфлікти через розбіжність в поглядах, викликані обстеженням, що може призвести до незадоволеності.

Представлені чотири «чисті» зразки команд існують досить рідко. Взаємостосунки команди з навколишнім її середовищем зазнають ево­люційних змін — іноді завдяки безпосередньому втручанню керівни­цтва, але частіше через організаційні норми, культури і обмежень, що накладаються ситуацією.

Резюмуючи вищесказане, необхідно сказати, шо найбільш поши­реними командами є групи, створені для реалізації якогось проекту з членів, шо належать до різних підрозділів компанії, вслід за якими йдуть команди, залучені в основну діяльність підприємства, сервісні і маркетингові команди. Особливо слід звернути увагу на управлінські команди, які розглянуті далі.