 |
|
СХОДСТВА И РАЗЛИЧИЯ КОНТРОЛЛИНГА И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
При сопоставлении сущности управленческого учета в широком смысле этого понятия и концепции контроллинга выявлены несомненные преимущества контроллинга перед управленческим учетом.
Главное преимущество контроллинга состоит в системной коммуникации управленческих функций, во взаимосвязи между ними, формировании единой информационной базы, координации мер по достижению целей, которые организация ставит перед собой. В то же время управленческий учет в его современном виде представляет собой именно конгломерат, то есть механическое соединение разрозненных, слабо связанных друг с другом управленческих функций. Многие авторы работ по управленческому учету даже не ставят перед собой такой цели — интегрировать в единое целое функции планирования (бюджетирования), учета, контроля, анализа, обоснования управленческих решений и др.
Контроллинг, в отличие от управленческого учета, отдает предпочтение предварительному, а не последующему анализу и контролю. При этом рассматриваются и оцениваются различные варианты достижения намеченной цели, разрабатываются прогнозные балансы и планы, ориентированные на стратегические цели организации, создается система информационного обеспечения всех управленческих служб организации. В процессе хозяйственной деятельности накапливается информация об отклонениях от плановых заданий, норм, нормативов, сметных назначений по всем позициям плана, контрольным точкам, ориентирам, данные о причинах и виновниках отклонений. Полученная информация используется для анализа выявленных отклонений, всестороннего обсуждения его результатов со специалистами различных управленческих подразделений, для преобразования полученных в ходе обсуждения идей, взглядов, мнений в форму управленческих решений.
В основе контроллинга лежит ориентация всей деятельности организации на требования рынка, на запросы потребителей, а поэтому значительное внимание в системе контроллинга уделяется изучению потребительского спроса, уровня конкуренции, цен и других маркетинговых показателей. Деятельность организации ориентируется на определенную рыночную нишу, на запросы потребителей и клиентов, на систему сбыта, рекламы, стимулирования спроса и в то же время — на получение намеченной прибыли. Поэтому планирование объемов выпуска и продажи продукции, товаров и услуг, доходов, расходов и финансовых результатов основывается не только на маркетинговом анализе, но и на исследовании безубыточности бизнеса, поиске на стадии планирования внутрипроизводственных резервов снижения постоянных и переменных затрат, возможностей оптимизации уровня отпускных цен, более полной загрузки мощностей и т.п.
В литературе по управленческому учету методика анализа безубыточности бизнеса рассматривается очень подробно, однако в отличие от системы контроллинга такой анализ не увязывается с изучением рынка, оценкой потенциальных возможностей продажи того объема продукции, товаров, услуг, который обеспечит безубыточную работу организации; он не ориентируется на выработку мер по обеспечению безубыточности бизнеса.
В системе контроллинга, как и в управленческом учете, значительная роль принадлежит учету затрат по местам их возникновения (структурным подразделениям или участкам), по центрам ответственности, носителям издержек, элементам и статьям затрат, а также в других необходимых для управления организацией разрезах. Однако в отличие от управленческого учета в системе контроллинга больше внимания уделяется оценке обоснованности затрат, поиску причинно-следственных связей между затратами и результатами, разграничению уровня ответственности за расходы и доходы. При этом по местам возникновения затрат и центрам ответственности учитывают не только затраты, но и объем выпуска продукции и услуг (объем продаж), производительность труда, финансовые результаты и т.д. Данные о затратах и результатах группируют по местам их возникновения и центрам ответственности уже на стадии планирования с использованием одной и той же методики распределения затрат, способов оценки активов и списания их стоимости, что необходимо для сопоставимости отчетных и плановых показателей.
Органическое соединение управленческих процессов в системе контроллинга, в отличие от управленческого учета, проявляется и в том, что в контроллинге участвует каждый сотрудник в рамках его компетенции и поставленных перед ним задач. При этом функции организации, координации и методического обеспечения такой работы возложены на службу контроллинга. В изданиях, посвященных контроллингу, подробно излагаются все аспекты этой деятельности, что очень важно для внедрения этой системы в практику работы организации.
Ни в одной из публикаций по контроллингу не ставится под сомнение единство бухгалтерского учета, не предусматривается его разделение на какие-либо подсистемы. Авторы работ по контроллингу исходят из того, что интеграция управленческих функций не должна идти путем расчленения единой системы бухгалтерского учета и выделения из нее отдельных объектов, таких как затраты, доходы, результаты и др. Данные единого бухгалтерского учета входят в информационную систему контроллинга наряду с нормативной, плановой, маркетинговой и другой информацией, обеспечивая любые потребности управленческих служб в достоверных и полных сведениях об управляемом объекте, необходимых для качественного выполнения управленческих функций [5].
Наиболее существенные отличия контроллинга от управленческого учета состоят в следующем:
Контроллинг ориентирован на поддержку функции управления по обеспечению устойчивого эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе путем разработки долгосрочных прогнозов, оценки сценариев развития на перспективу, участия в формировании стратегических планов, мониторинге хода реализации планов, анализа результатов выполнения плана и оценки причин отклонений. Управленческий учет преимущественно обеспечивает комплексную отчетность о текущем состоянии и текущих процессах на предприятии, включает элементы плановых и контрольных расчетов. Эта информация может быть использована в качестве данных о стартовых условиях при разработке стратегического плана.
Контроллинг обеспечивает учет и анализ влияния, как внутренних условий, так и факторов внешней среды на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия в настоящем и в отдаленной перспективе. Это позволяет предусмотреть в стратегических планах задачи по продвижению товаров на целевые рынки. Управленческий учет ограничен преимущественно комплексным анализом текущего состояния внутренней среды предприятия, что может служить при планировании основанием для экстраполяции трендов развития на краткосрочную перспективу.
Контроллинг должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических и текущих планов в соответствии с меняющимися условиями. Основной целью управленческого учета является обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией.
Важным направлением деятельности в контроллинге является совершенствование и внедрение новых инструментов и методов экономического анализа, прогнозирования и планирования. В управленческом учете не разрабатывается методологический аппарат, а лишь используются существующие приемы и методы работы с экономической информацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Функции управленческого учета реализуются планово-экономическим, финансовым и иными отделами предприятия. В управленческом учете комплексно используются такие источники информации, как материалы бухгалтерского учета и отчетности, данные статистического учета и отчетности, техническая документация, административная информация, материалы из внешних источников.
На основе материалов управленческого учета топ-менеджеры не только принимают решения по текущим вопросам, но и разрабатывают стратегические цели, осуществляют стратегическое и текущее планирование. Вместе с тем, как показывает практика, стратегически ориентированное управление предприятием нуждается в комплексном информационно-аналитическом, организационном и методологическом сопровождении, которое не может быть обеспечено в полной мере в рамках управленческого учета. Эту потребность призван удовлетворять контроллинг, который представляет качественно новую, наиболее эффективную форму поддержки функций управления предприятием.
В концепции контроллинга развиты и углублены основы управленческого учета. Но, прежде всего, сформирован принципиально новый подход к обслуживанию информационных потребностей менеджмента по всем функциям управления предприятием, среди которых ключевую роль играет стратегическое планирование. Контроллинг создает наиболее совершенную информационно-аналитическую базу стратегически ориентированного управления предприятием, не подменяя и не отрицая значимости управленческого учета.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2009. – 192с.: ил. – (Серия «Краткий курс)»
2. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Контроллинг в планировании на предприятии [электронный ресурс] – Режим доступа: http://edu.dvgups.ru/METDOC/ITS/EKON_S/PLAN_KONTROL/METOD/UP/frame/5.htm – Дата доступа: 22.04.2013
4. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.- 279с.
5. Управленческий учет и контроллинг [электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.dis.ru/library/detail.php?ID=25460. – Дата доступа: 22.04.2013