Главная | Обратная связь

Причины неудачных экспозиций

Выставки не всегда удачны или не всегда оцениваются менеджментом фирм как удачные. Часть корпоративных маркетинговых управляющих воспринимает торговые показы как непродажную активность, или в лучшем случае, как развлекательное мероприятие для персонала фирмы, участвующего в выставке. Причинами неудач являются:

• недостаток целевой ориентации участия — лишь 56% фирм-участников ставят конкретные цели до принятия участия в данном показе,
• слабая подготовка персонала — 56% фирм-экспози-ционеров не обучают персонал, работающий в павильоне,
• неосведомленность потенциальных посетителей о выставке. 78% участников не продвигают свою экспозицию до показа.
• недостаток опыта посещения торговых показов. Так, исследование одного показа обнаружило, что 40% всех впервые представлявшихся фирм лишь однажды сами посетили торговые показы.
• недостаток анализа результативности участия в выставке. Лишь 15—17% экспозиционеров, тратящих миллионы долларов ежегодно на торговые показы, учитывают связь между перспективными контактами и продажами, а также предоставляют менеджменту компании данные о возврате на инвестиции в экспозиционную деятельность.

12. ПР: управление кризисом и возможностями

Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации. Целями кризисного менеджмента являются: ^прогнозирование кризисов, 2)быстрое прекращение кризиса, 3)ограничение ущерба, ^восстановление доверия к организации.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

• Угроза банкротства.
• Остановка производства или его угроза.
• Забастовка занятых или её угроза.
• Угроза террористического акта.
• Утечка значимой конфиденциальной информации.
• Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.
• Потеря значимого потребителя или рынка.
• Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.
• Разногласия в отрасли.
• Нежелательное или враждебное поглощение.
• Потеря финансовой поддержки или покровителя.
• Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании.
• Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.
• Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.
• Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.
• Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.
• Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это — новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» ( issues managers ). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем — политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

• Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж.

При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

• Проблемы сортируются по степени значимости для организации.
• Выработка различных вариантов стратегий действий.
• Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.
• Оценка программы в части достижения целей организации. Управление проблемами включает следующие элементы:
• Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора—три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.
• Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.
• Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.
• Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.
• Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей — прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.
• График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.
• Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

12.1. Подготовка к кризису и его начало

Специфика организации определяет её основные возможные кризисные ситуации. Так, охрана для финансового учреждения, — важнейшая задача, поскольку вооруженный налёт грабителей здесь весьма вероятен. Такой налет способен привлечь масштабный интерес СМИ, а также нанести ущерб занятым. Необходимо предусмотреть худший вариант событий и иметь для него план действий.

Каждая организация должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем — операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.
2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.
3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.
4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях — это головной офис, в других, наоборот, — службы отделений.
5. Определение дублеров для ключевого штата. В конкретный момент нужный человек может оказаться болен или длительно отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной для любых потрясений.
6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования.
7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.
8. Создание системы легкой достижимости высших менеджеров для головного офиса.
9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а также списком домашних телефонов потенциальных менеджеров кризиса.
10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.
2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.
3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных — электронной почты, факса, брифинга — для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна.
4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.

12.2. Проблемы управления кризисом

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:

Неожиданность.Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.

Недостаток информации.События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать все о том, что происходит, невозможно.

Эскалация событий. Кризис расширяется.СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, — собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на все новые проявления кризиса.

Потеря контроля.Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь «медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля.

Возросшее внимание извне.СМИ, брокеры, ведущие программ ток-шоу и публика в целом питается слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.

Паралич сознания.Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Адвокаты консультируют: «все что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать — это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл? Паника.Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит. Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее — не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис — это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда.

12.3. Коммуникации в ситуации кризиса

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса — не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу — предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако, плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение. Это гневит СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная споук-персона может оказаться еще хуже.

«Скажи всё и скажи это быстро!» — должно стать основным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародывается быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает.

Планирование — один из важнейших шагов в управлении кризисом. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение «это не может случиться здесь». Именно такая ситуация сложилась для NASA , этой огромной и властной организации, сразу после взрыва шатла Challenger в 1986 г. Сходная ситуация предшествовала чернобыльским событиям.

Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации, особенно оценивая запросы СМИ, отвечая на следующие вопросы:

1. Что мы обретаем участвуя в коммуникациях? Если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его.
2. Каковы риски? Ответ зависит от уровня вашей расположенности к СМИ, личности интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь организации в случае, если статья выйдет без интервью.
3. Насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до публики неискаженным?
4. Стоит ли усилий данная аудитория? Очень часто конкретная телепрограмма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь организации.
5. Как будет реагировать менеджмент? Необходимым фактором решения — обращаться ли к публике, является потенциальная реакция высшего менеджмента. Ваши рекомендации и действия всё равно придется объяснять им перед тем как что-то делать.
6. Перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы общественности? Так бывает редко, хотя юристы компании часто утверждают это.
7. Есть ли лучший путь? Если неконтролируемое медиа-интервью можно избежать, избегите его. Однако, достижение соответствующей аудитории через прессу — часто лучший путь коммуникатировать в кризисе. В конечном счете, кризисные коммуникации определяются жестким анализом риска в сравнении с преимуществами обнародования сведений. Эффективность коммуникации зависит от позиции и опыта специалиста ПР. Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации, вне зависимости от выбранного курса коммуникаций. Несомненно одно — помощь организации пробираться через кризис — критическая проверка профессионализма специалиста ПР.

12.4. Рекомендации по успешному преодолению кризиса

• Организационная служба ПР должна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.
• Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.
• Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации.
• Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим. Так, председатель совета директоров Union Carbide вылетел в индийский г. Bhopal в 1984 г., когда взрыв завода этой компании убил тысячи людей ( Seitel , с. 453). Его поездка по меньшей мере продемонстрировала внимание к событию. В 1989 г. танкер компании Exxon перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти разлилось площадью в 1300 квадратных миль. Председатель Exxon Rawl заявил, что у него есть более важные дела, чем полет в порт разлива. Этим он проиграл ПР-сражение.
• Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций — ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.
• С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы — они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов в врагов лишь усилит напряжение.
• Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые — самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.
• Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.
• Позиционирование организации — восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности — организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.
• Последовательно отслеживайте и оценивайте процесс с помощью опросов, например. Необходимо измерять пульс занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Определите, доходят ли ваши сообщения до аудитории. Постоянно проверяйте — какие аспекты программы работают, а какие — нет и делайте соответствующие коррективы.
• Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет на восстановление доверия к организации потребителей.

12.5. Проверка готовности к кризису

Готовность организации к кризису — фактор успешного его преодоления. Проверка готовности определяется ответами на следующие вопросы:

1. Есть ли в организации процедуры преодоления кризиса и разрешения чрезвычайных ситуаций?
2. Каковы наиболее вероятные типы кризисов?
3. Каковы возможные последствия возникновения одного из возможных кризисов для будущего компании, физической безопасности занятых?
4. Кто из сотрудников в наибольшей степени способен справиться с таким кризисом и где они находятся?
5. Достижимы ли эти люди в нерабочее время?
6. Какую подготовку имеют эти люди в управлении кризисом и в контактах с медиа? Какая подготовка им необходима?
7. После окончания кризиса будет ли организация способна сообщить о вынесенных уроках?

13. Менеджмент Паблик Рилейшнз

С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость ПР как управленческой функции. Также как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность ПР вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схему размещения ресурсов. Сегодня ПР становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью компаний и перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения.

На организационном уровне компаний развитых стран функция ПР все чаще оказывается вписанной в схемы общего ( general ), или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непосредственно топ-менеджменту. Специалисты ПР сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения писать, редактировать, размещать статьи, производить печатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менеджерами. Специалисты ПР решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно интересы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с общественностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке.

13.1. Организация деятельности ПР

В большинстве организаций несколько различных подразделений или функций могут заявлять свое право собственности на ПР или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют ПР в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы ПР часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие ПР.

Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникновении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду ПР. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка координации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разрешением ситуации является придание ПР-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью главному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередка в России.

Реализация функции ПР в рамках службы маркетинга — что нередко для небольших компаний — часто вызывает проблемы доверия общественности. СМИ и занятые склонны относиться к призывам маркетинговых служб предубежденно. Поэтому организации, следующие данной практике, пользуются меньшим доверием публики, чем те, в которых функция ПР существует независимо. Акционерные компании, в которых ПР является частью маркетинга, используют специальных консультантов для финансовых ПР, включая отношения с инвесторами, или имеют отдельную функцию корпоративных дел ( corporate affairs ).