Главная | Обратная связь

Суперперестановщики

К этой категории я отношу прежде всего маркетологов, работников индустрии моды и роскоши. Суперперестановщики не перемещают конкретные товары из одного места в другое, они, скорее, перемещают представление о той или иной вещи в нашем сознании. Это касается всей модной индустрии. Я рекомендую всем носить обычные типовые футболки, а не дизайнерские, просто потому, что это гораздо разумнее с экономической точки зрения. Или вот еще пример: себестоимость Pepsi порядка двух центов, а платите вы около доллара за бутылку. Все это — результат работы «суперперестановщиков».

Губки

К разряду губок я отношу те работы, вознаграждение за которые порядком завышено. Из-за этого создается ложное впечатление, что они очень полезны. Сюда относятся косметологи, парикмахеры, адвокаты, риелторы. В США, например, нельзя работать парикмахером, если у тебя нет на это лицензии. Агенты по недвижимости тоже должны получить лицензию, которая подтверждает их право брать с вас 5% за услуги. В некоторых штатах требуется лицензия даже на то, чтобы быть преподавателем в младшей группе детского сада. Я считаю, это вообще абсурд! Сложные системы сертификации существуют и у юристов. И чем больше лицензий у юриста, тем больше он будет брать денег за свои услуги.

Смазчики

Смазчиками я называю банкиров, брокеров, трейдеров, венчурных инвесторов. Это те люди, которые обеспечивают денежные вливания в экономику, смазывают ее механизм. Зачем нужны трейдеры, когда давно уже созданы офисные торговые роботы, — непонятно. Я думаю, что рано или поздно 100 % торгов все-таки будет проходить онлайн. В моем представлении эти люди нужны для поддержания работы экономического механизма, без капитала он перегреется и сломается.

Воры

От людей этих профессий, казалось бы, проще всего было бы избавиться. Ворами мы будем называть тех, чью работу поддерживает правительство, тех, кто зарабатывает на чужих технологиях (как, например, кабельные операторы). Каждый год они повышают цены темпами, намного превышающими инфляцию. Очевидно, что сетевые сервисы должны положить конец этому безобразию. Сотовые компании тоже относим к этой категории. Google и Skype придумали видеоконференции и другие полезные вещи, которые операторы связи должны были предлагать клиентам уже десятки лет назад. Казалось бы, это так просто — объединить все мои устройства одним и тем же номером! Как только будет отменена государственная поддержка, эти компании исчезнут, так как нет никакого смысла в их существовании.

Отказ от подобных профессий может сильно упростить и улучшить нашу экономику. Думаю, их ожидает одна и та же участь. Начать, однозначно, нужно с Воров. Задача современного предпринимателя — найти способы избавления экономики от непроизводительного, ненужного, скучного труда. Хочется верить, что людей, создающих новые сервисы, будет все больше.

Записала Анастасия Карпова.

Семь из 10 руководителей бизнеса уверены, что главным фактором их результативности является команда. Разброс мнений между коллективистской Швецией и индивидуалистской Америкой незначительный — проверено многочисленными исследованиями. Кажется, что современные руководители верят в коллективное лидерство и рассматривают его в качестве основного инструмента управления бизнесом?

Не так давно я участвовал в тренингах четырех управленческих команд. Возглавляемые этими руководителями компании были похожи по размеру и видам деятельности, но команды заметно различались. Одна группа состояла из молодых мужчин, общавшихся неформально, подшучивавших друг над другом, при этом использовавших большое количество выражений, непонятных посторонним. Для них у меня само собой возникло название Golden Boys. Во второй команде было много дам, ее члены обращались друг к другу на «вы» и по имени-отчеству, видно было, что социальный статус играет в ней особую роль. Их я назвал «чиновниками». Третья группа ассоциировалась у меня с семьей — казалось, что ее члены внешне похожи, понимают друг друга с полуслова и у них нет секретов друг от друга. Для четвертой группы, состоящей из представителей разных культур, возрастов и обоих полов, я не нашел эпитета и называл ее просто «командой».

Вскоре выяснилось, что ни Golden Boys, ни «семья», ни «чиновники» не знали, кто входит, а кто не входит в лидерскую команду в их компании. Кроме того, составленные из высокопрофессиональных и высокооплачиваемых руководителей команды не могли справиться с достаточно простыми заданиями, требовавшими совместного поиска и принятия единого правильного решения. Они совершали одни и те же ошибки — хронически недооценивали время, которое понадобится для выполнения задания, переоценивали собственные возможности, по мере развития событий пытались переформулировать задание удобным для себя образом, подавить несогласных и обвинить ведущих в манипулировании. Например, группа из 18 человек запросила всего 30 с для выработки единого решения, что давало каждому ее члену 1,66 с для высказывания своей позиции... Другая команда попросила единственного предлагавшего правильное решение участника «не выпендриваться» и после пяти минут хаотической дискуссии попыталась решить вопрос голосованием.

Я был свидетелем того, что авторитетный исследователь лидерских команд Ричард Хакман называет «иронией номер 1» — лидерские команды в большинстве своем менее эффективны, чем команды на более низких уровнях организации. Стал я и свидетелем «иронии номер 2» — лишившись формального лидера, многие управленческие команды теряют эффективность. Хакман связывает это с тем, что члены управленческой команды воспринимают себя прежде всего лидерами своих функций и направлений, а не членами коллективного руководства компании, поэтому нуждаются во внешней объединяющей силе.

Но есть и исключения. В нашей истории им стала группа, которую я почему-то сразу назвал «командой». Она успешно нашла единое правильное решение нашей задачки, использовав простой, но эффективный алгоритм. Они потратили значительное время на прояснение задания и согласование того, как должен выглядеть окончательный ответ (на языке Хакмана: «сформулировали четкий смысл совместной деятельности»), провели оценку навыков членов команды и выделили трех человек для решения задачи. Когда задача была решена, выслушали тройку и предложили несогласным высказаться.

Когда я спросил их, чем они объясняют свой успех, то услышал ответы, которые порадовали бы Хакмана: «Мы делаем совместно только то, что нельзя сделать одному», «Командная работа является одной из наших общих ценностей» и т. д. Все прояснило выступление генерального директора компании, было видно, что он регулярно размышляет на тему командной работы: «Мы тренируемся, размышляем, делаем выводы, вносим коррективы; раньше мы делали это с помощью профессионального коуча, сейчас научились работать самостоятельно». Молодой директор еще раз подтвердил старую истину: без эффективного лидерства не бывает эффективных лидерских команд. Какие бы звезды в них ни входили.

Автор — профессор INSEAD.