Главная | Обратная связь

Открыто на переучет

Модель открытых инноваций в рамках крупной компании предполагает создание дороги с двусторонним движением, по которой внутрь приходят перспективные технологии от внешних разработчиков, а наружу поступают результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы самой корпорацией. Вот только запуск такого движения требует комплексного подхода и умелых «регулировщиков». К счастью, в новую модель легко встраивается обширный инструментарий, уже апробированный бизнесом (к сожалению, в основном только западным).

Один из инструментов — корпоративные венчурные фонды, которые начали появляться около тридцати лет назад. Так, по данным Европейской ассоциации венчурного капитала (EVCA), в Западной Европе ныне действует свыше 8,2 тыс. активных программ корпоративного венчура, а 7–10% от общего объема венчурных инвестиций в Европе — корпоративные.

— Есть три стратегии корпоративного венчура, причем иногда все три реализуются в рамках одного фонда одновременно, — говорит Джордж Ноэл, директор EVCA. — Во-первых, это инвестиции в экосистему для вашего продукта или услуги. Во-вторых, это получение доступа к технологиям через инвестирование в стартапы — для усиления вашего внутреннего НИОКР. И в-третьих, это обычный венчур с целью получения прибыли. В последнем случае корпоративный венчурный фонд ничем не отличается от обычного некорпоративного.

Первые две стратегии целиком укладываются в логику открытых инноваций.

«Мы обычно выступаем стратегическим инвестором, — поясняет Джозеф Уанч, директор по технологиям BASF Venture Capital. — Задача нашего фонда — заглядывать за пределы BASF, чтобы не пропустить инноваций и рыночных трендов, поскольку корпорация, естественно, не в состоянии фокусироваться абсолютно на всем». Такое «заглядывание», разумеется, поначалу обходится материнской компании недешево, однако со временем фонд может даже вернуть инвестиции: в сухом остатке обнаружатся технологии, разработанные вовне и принятые внутрь. Корпоративный венчурный фонд BASF, существующий уже десять лет, лишь недавно вышел в плюс. «Поначалу мы многое делали некстати и не вовремя, — признается Уанч. — Но совет директоров материнской корпорации оказался достаточно терпелив, чтобы нас не закрыть».

Один из крупнейших корпоративных венчурных фондов в мире — Intel Capital, существующий уже четверть века, — «бьет» по площадям, а реципиенты его инвестиций не всегда напрямую связаны с технологическими интересами корпорации. В портфель фонда попадают отнюдь не только компании, работающие в области «железа» и полупроводников, как можно было бы предположить, исходя из специализации самой Intel. Программное обеспечение, цифровой контент, широкополосный доступ — все эти сегменты на развивающихся рынках являются объектом внимания фонда. В прошлом году он инвестировал около $300 млн в 80 компаний. «Это больше, чем по одной компании в неделю, если угодно, — с удовлетворением отмечает Игорь Табер, директор Intel Capital в России и странах СНГ. — Наш основополагающий критерий — инвестиции должны способствовать общему росту компьютерного рынка. Потому что все, что работает на увеличение рынка, косвенно работает на Intel».

Кроме того, корпоративные венчурные фонды сильны экспертизой и технологической базой материнской корпорации: всем этим при необходимости может воспользоваться проинвестированный стартап. Добавьте к этому еще и корпоративные бизнес-инкубаторы (такие есть, например, у Philips и Sony) и spin-off фонды, позволяющие «отпочковывать» технологические проекты в виде отдельных компаний и финансировать их, — и вы получите сбалансированную систему, которая дает возможность вырастить в непосредственной близости от внешнего периметра корпорации немало инновационной «рассады». Попутно отчасти решается проблема бегства из крупных компаний талантливых разработчиков, которые в последнее время так и норовят учредить собственный технологический стартап. Зачем им бежать слишком далеко, если они могут реализовать проект при поддержке и софинансировании своего же бывшего работодателя?

Увы, российский бизнес подобных систем вокруг себя не создает. Корпоративные венчурные фонды — до сих пор большая редкость. Поэтому обидные истории, когда инновации «проходят мимо», весьма типичны. Ученый и технологический предприниматель Юрий Жук в конце 90-х несколько лет подряд искал в нефтегазовом секторе промышленного партнера, которому оказалась бы интересна коммерциализация технологии нанесения износостойких покрытий на буры, узлы трубопроводов и т.д. В одном из дочерних подразделений Газпрома ему в конце концов посоветовали не мучиться и приходить уже с готовой технологией. А еще лучше — с продукцией. В итоге стартап получил инвестиции британского бизнес-ангела и успешно реализовался в Великобритании. Что произошло? Просто у газпромовцев не оказалось ни желания, ни механизма взаимодействия с «внешним» инноватором. И даже если бы они озаботились проблемой износостойких покрытий, то, вероятнее всего, пошли бы проторенным путем: подключили бы к проекту внутренние НИОКР и взяли бы в соисполнители полдюжины «проверенных» НИИ и научных центров. И вышло бы наверняка дороже — и не факт, что лучше. «Система очень косная, вклиниваться в такие сложившиеся цепочки малым технологическим фирмам в России почти нереально, — говорит Евгений Кузнецов из РВК. — Легче продать технологию на Запад».

Создание модели открытых инноваций — в значительной мере вопрос коммуникаций корпорации с внешней средой. Западные гиганты хайтека, например, давно научились разговаривать с нею посредством технологических дорожных карт (roadmaps). Это своего рода технологическая интерпретация маркетингового плана компании на очень далекую перспективу — двадцать лет и далее. «С помощью карты можно увидеть, какие тренды способны убить компанию, скажем, через пять лет, как этого избежать и где спрятаны точки роста», — говорит Олег Манчулянцев, венчурный предприниматель и директор фонда «Начинай». Этим документом, с которым может ознакомиться любой желающий, компания показывает, какого рода продукты, с какими приблизительно характеристиками и в каком примерно году она собирается вывести на рынок, какие технологии ей для этого необходимы. У той же Intel в дорожной карте можно подсмотреть, например, к какому году корпорации понадобится создать технологию производства подложек нового типа, а к какому — новую архитектуру чипов. Это как ненавязчивое приглашение внешним разработчикам подключиться к процессу и помочь с решением какой-нибудь отдельной «подзадачи», а венчурным капиталистам — инвестировать в такой стартап, поскольку возможный будущий покупатель на него — вот он.

Аналогичным образом когда-то поступили и в IBM. Пару десятилетий назад «железному» гиганту был предложен принципиально новый план развития, предусматривавший превращение корпорации из производителя аппаратного обеспечения в поставщика интегрированных интеллектуальных ИТ-сервисов, что в ту пору казалось чуть ли не фантастикой. Но мудрецы IBM не ошиблись. А теперь пишут новую стратегию, по слухам, учитывающую перспективную «облачную» парадигму.

В последние десять лет многие западные корпорации опробовали немало еще более проактивных способов «запитаться» инновационными идеями. Идеи могут оказаться совсем рядом, в ближнем круге — то есть в среде собственных же сотрудников.

Во втором круге находятся контрагенты, дистрибьюторы и партнеры, у которых может быть немало полезных соображений относительно того, как улучшить продукт или услугу. В третьем — конечные потребители и пользователи, а также независимые разработчики. Классический пример открытых инноваций в ИТ — создание платформ open-source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений.

Часто внешние инноваторы даже не нуждаются в серьезной материальной мотивации. От компании требуется только наладить правильный «менеджмент идей», позволяющий легко собирать, обсуждать и анализировать поток предложений, и обозначить свой интерес. Менеджеры концерна Daimler, например, сами не ожидали феноменальной активности поклонников марки, когда объявили в начале прошлого года онлайн-конкурс дизайнерских решений для Smart Fortwo. За полтора месяца поступило свыше 50 тыс. идей, причем сформировавшееся вокруг сайта сообщество продолжало генерировать их даже после окончания конкурса.

— Когда компания называет какие-то свои технологические проблемы, рынок на это откликается, — говорит Евгений Кузнецов. — У корпоративной науки может не хватить кругозора, чтобы подумать обо всех аспектах: она будет решать проблему «в лоб», хотя, возможно, существуют десятки обходных вариантов. Ведь основные достижения в науке и технике совершаются за счет пересечения технологий. Например, сейчас заговорили о революции в медицине — персонализации лечения и создании индивидуальных препаратов. Для этого нужны базы данных и управление информацией. Об этом знают ИТ-специалисты, а не фармацевты. И пока их на эту «поляну» не запустили, никакой революции не было.

Чтобы запустить полноценный процесс краудсорсинга⁴, «заказчику», как правило, приходится декомпозировать сложные технические задачи до уровня непрофильных специалистов, говорит Олег Манчулянцев. Например, было бы глупо устраивать конкурс на проект легкого вертолета, поскольку эта задача по-настоящему по плечу только полноценному КБ. Зато если разъять большую задачу на множество мелких — например, касающихся используемых материалов и отдельных узлов, — толк может выйти.

Грамотный поиск свежих идей «в толпе» способен сэкономить корпорации немало ресурсов и времени, потому что у кого-либо из «прохожих» может оказаться под рукой готовое решение. Когда у маркетологов Procter & Gamble возникла идея наносить на картофельные чипсы Pringles картинки и шутки, корпорация обратилась было за помощью к производителю струйных принтеров, чтобы тот разработал промышленный принтер, печатающий съедобными красителями. Тот запросил по крайней мере два года на НИОКР и выставил огромный счет за разработку. Тогда P&G пошла «в народ», устроив конкурс. И обнаружила в Болонье итальянского профессора, который в качестве хобби уже разработал и даже построил действующую модель кондитерского принтера. Через год чипсы с картинками уже пошли в продажу, и вскоре P&G добилась двузначного в процентах роста продаж. Кстати, радикальный поворот в сторону открытых инноваций P&G заложила еще в 2000-м. «Мы обнаружили, что на каждого нашего сотрудника из R&D в мире приходится по крайней мере по двести ученых и инженеров, которые ничем не хуже, — объяснил тогда перемены Алан Лафли (тогда CEO, ныне — председатель совета директоров P&G). — А значит, это разумно — дополнить 7,5 тыс. наших исследователей внутри корпорации полутора миллионами внешних!» В итоге сейчас половина инновационных продуктов P&G создается внешними изобретателями. В частности, вращающаяся электрическая щетка на батарейках SpinBrush (бестселлер среди зубных щеток в США) была придумана для P&G предпринимателем из Кливленда.