Главная | Обратная связь

Понуждение к открытости

Сегодня крупные западные корпорации нередко видят себя в качестве хабов, вокруг которых формируются сети из внешних инноваторов. Ценность модели открытых инноваций в том, что она позволяет синхронизировать усилия по внутренним и внешним НИОКР и усилить эффект от расходов на R&D.

Однако модель не стоит идеализировать. Ее запуск и поддержка — сами по себе нетривиальные управленческие задачи.

— От того, кто возьмется руководить этим направлением внут­ри компании, потребуется осо­бая квалификация, — соглаша­ется Геор­гий Афанасьев, директор НП «Экспертный клуб» и член общественного совета при Минпромторге РФ. — Ведь ему придется распределять задачи и управлять большими коллективами, часть из которых ему организационно не подчинена, а иногда и вовсе находится за пределами его страновой юрисдикции.

Не случайно западный бизнес одним из главных изъянов модели называет именно управленческий риск. А крупный российский бизнес, который часто не держит себя в тонусе из‑за отсутствия серьезной конкуренции, имеет дело еще и с дополнительными вызовами.

— В российских корпорациях обычно есть директор по науке, которому дают бюджет на НИОКР и с которого спрашивают за его эффективное использование, — говорит Евгений Кузнецов. — У директора по инновациям функционал гораздо шире: управление интеллектуальной собственностью, стратегия технологического развития, взаимодействие с научным сообществом и так далее. Помимо прочего, ему придется преодолевать сопротивление внутрикорпоративного технического лобби, которое с советских времен исповедует культ надежности и любое изменение воспринимает как ненужный риск. Ему придется вести внутреннюю дискуссию, заходя сначала налево, к маркетингу, и спрашивая: «Через сколько лет нас конкуренты или китайцы сожрут, через двадцать?» — а потом направо, к технологам: «Слышали, а нас ведь через двадцать лет конкуренты сожрут; давайте придумаем, как на 20–30% издержки снизить!» И таким торгом ему придется заниматься постоянно, балансируя все интересы компании.

Корпоративный венчур во многом живет по общим законам венчурной индустрии. Корпоративные фонды ранней стадии работают с ведущими университетами и исследовательскими центрами, ищут идеи и лабораторные разработки, интересные для своего сектора. Технологические риски здесь велики, зато размер требуемых инвестиций мал: $30–40 млн может оказаться достаточно, чтобы вложиться в два, а то и три десятка проектов. При грамотном отборе проектов есть шансы, что через какое-то время некоторые из них вырастут в добротные инновационные компании, а один–два — принесут действительно прорывные инновации, которые помогут материнской корпорации стать более конкурентоспособной. Фонды поздней стадии работают с уже сложившимися компаниями с готовым продуктом. Здесь риск существенно меньше, и внедрение разработки может пройти гораздо быстрее, но и размер инвестиций значительно выше.

Два английских инженера-нефтяника разработали новую конструкцию инструмента направленного бурения. На ранней стадии в стартап вложилась одна из ведущих нефтяных корпораций в расчете получить в случае успеха запатентованную и апробированную конструкцию, позволяющую удешевить и ускорить бурение скважин. Сейчас новый бур завершает полевые испытания. При этом в самой нефтяной корпорации признают, что подобный проект, если бы его взялись реализовывать «внутри», потребовал бы в разы бОльших расходов и времени. «Внешние» же инженеры-энтузиасты, не связанные бюрократическими процедурами большой компании, принимают решения на месте и мотивированы довести разработку до конца быстро и с минимумом затрат, поскольку от этого зависит их личное вознаграждение.

Корпоративный фонд одной из крупных английских энергетических корпораций проинвестировал на поздней стадии компанию, занимающуюся созданием топливного элемента промышленной емкости, который позволяет запасать до 120 МВт•ч электроэнергии, хранить практически без потерь и по требованию начать выдавать в сеть спустя считанные минуты. По сути, это промышленных масштабов аккумулятор нового поколения, который использует для хранения энергии обратимую химическую реакцию с дешевыми и доступными реагентами. Запасенной электроэнергии достаточно, чтобы снабжать поселок в 20–30 тыс. человек в течение десяти часов, что делает устройство идеальным в качестве буферного хранилища для сглаживания пикового потребления электроэнергии, а также в сочетании с ветро- и солнечно-энергетическими установками. Для материнской компании очевиден прямой экономический эффект от использования такого энергохранилища, заряжаемого ночью, когда потребность в энергии ниже, и используемого во время пиковых нагрузок, когда тарифы на электроэнергию во многих странах Европы выше. Но есть еще и побочные эффекты: разработанная технология такова, что она позволяет молодой инновационной фирме претендовать на гранты и субсидии, выделяемые властями на развитие альтернативной энергетики; между тем корпорация, выступившая ее инвестором, вполне заслуженно получает репутацию компании, заботящейся об экологии и снижении выбросов парниковых газов.

Фонд одной из крупнейших нефтехимических корпораций вложился в стартап по производству облицовочной плитки. Казалось бы, как это связано с профильной деятельностью? Все просто: разработанная технология позволяет производить плитку из песка и мраморной крошки — с добавлением в качестве связующего вещества полимера PET, которого полно вокруг в виде использованных пластиковых бутылок. В итоге получается прочный и красивый стройматериал, негорючий и приближающийся по износостойкости к граниту. Теперь нефтехимическая корпорация, скорее всего, получит прибыльное побочное инновационное производство, а заодно продемонстрирует всем заботу об окружающей среде, показав, как можно делать востребованный продукт, перерабатывая отходы полимеров, которые сама же и производит.

На корпоративный венчур полезно взглянуть и с точки зрения международного технологического сотрудничества. Мы часто слышим о «технологической дискриминации», которой Россия подвергается в развитых странах, и о том, что нас не очень-то торопятся допускать до западных технологий — даже не самых высоких. Возможно, это отчасти справедливо: вспомним, хотя бы, как неожиданно расстроилась два года назад почти состоявшаяся сделка по приобретению Сбербанком крупного пакета акций Opel. Эффектно зайти через парадный вход бывает сложно. Может, стоит попробовать без помпы войти через заднюю дверь, которая не заперта? Для крупного российского бизнеса эта «задняя дверь» — использование корпоративных венчурных фондов, инвестирующих в перспективные зарубежные стартапы. Однако почему-то до сих пор мы не видим фондов АФК «Система» в Кремниевой долине, «Новотека» — в нефтегазовом Абердине или Ростехнологий — в Кембридже и Оксфорде. Зато видим фонды западных технологических корпораций, давно и успешно работающие со стартапами в России. Общепринятый и доказавший свою эффективность способ поддержания конкурентоспособности, системный механизм для корпоративных инноваций работает пока в одну сторону — в пользу западных компаний. Вероятная причина — отсутствие опыта и специалистов для организации такой работы. В этом случае можно дать две рекомендации: установить партнерские отношения с уже существующими успешными зарубежными венчурными фондами, а также задействовать большой потенциал российской научно-технической и предпринимательской диаспоры в западных странах. Это позволит привлечь уже имеющийся опыт и избежать многих ошибок, а также откроет множество дверей.

Стоит заметить, что инновационная открытость западных корпораций не всегда является сплошной. На ключевых технологических направлениях, где удалось оторваться от конкурентов, они часто остаются очень даже закрытыми и целиком полагаются на внутренние НИОКР — во избежание утечек технологии. Зато если самим нужно нагонять — распахиваются чуть ли не настежь. Выходит, открытые инновации особенно хороши как «догоняющая» модель? Догонять, как известно, удобно потому, что можно «срезать углы» — например, сразу же выстраивать открытую модель в компаниях, изначально никогда не имевших в своей структуре подразделений корпоративных НИОКР. Ряд российских фирм уже начинает экспериментировать с этим. «Год назад мы встали перед альтернативой: создавать свою лабораторию (при полной неопределенности, когда эти расходы могут окупиться) или идти по открытой модели, — говорит старший менеджер департамента по инновациям и развитию бизнеса «ВымпелКома» Анна Баранская. — И сделали вывод в пользу последнего».

Есть о чем задуматься и крупным российским корпорациям — особенно в свете курса на жесткое административное понуждение к инновациям, который власти страны подтвердили в ходе январского заседания Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики в Арзамасе. Президента Дмитрия Медведева тогда сильно покоробила цифра: за весь прошлый год 22 крупнейшие российские корпорации с госучастием получили лишь пять международных патентов. «То есть там и защищать никто ничего не собирается!» — прокомментировал он и пообещал сделать кадровые выводы. Теперь возникает вопрос: как после президентского разноса корпорации возьмутся крепить показатели инновационной деятельности? Начнут «стрясать» с собственных подразделений НИОКР — часто наполовину атрофировавшихся, неповоротливых и задавленных внутренней иерархией? Или все-таки стоит попробовать — и «открыться»?