Главная | Обратная связь

Стратегия предпринимательства - динамический процесс.

Содержание.

Введение……………………………………………………………..3

Философия самосохранения………………………………………..5

Стратегия предпринимательства - динамический процесс…..…..8

Усиление созидательных ресурсов за счет страхования………...11

Заключение…………………………………………………………14

Список информационных источников……………………………15

 

 

Введение.

Деловая организация представляет собой некоторую самостоятельно
существующую систему, подобную живому организму, который появляется
на свет, растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организации присуще стремление к самосохранению. В жизни многих организаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили.
Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения, который утверждает, что любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимального использования кадровых и материальных ресурсов. Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации к выживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используется для определения времени существования организации и при прогнозировании ее дальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимально полное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные и негативные.
Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможности организации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию и устойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетический потенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов.
Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительного потенциала заключается в том, что, оценивая способности организации к самосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторы материализованного характера (наличие денежных средств, состояние материально-технической базы, технологии работы и т. д.), но и социально-психологические факторы. Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой.
Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализ внешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и уже существующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование позволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать ее гибели.

 

 

Философия самосохранения.

Закон: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

где Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i – ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле называется “энергией удержания”, а правая – “энергией ликвидации”. Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания:

где У – энергия удержания;

Л – энергия удержания.

Уровень самосохранения рассчитать довольно просто, если всем факторам самосохранения и устойчивости приписать количе­ственные значения. Между тем такие важные факторы, как спло­ченность коллектива, деловая атмосфера, изворотливость руково­дителя и наличие в фирме хорошей столовой, трудно поддаются скалярной оценке. Изучение факторов устойчивости и самосохранения природных систем (отдельных организмов — растений, животных, сельскохо­зяйственных растений и разводимых животных, организма челове­ка, популяций и сообществ разных организмов, биосферы в целом) требовало и требует очень больших научных усилий. Несколько проще оценивать факторы стабильности организаций людей, так как здесь все функциональные связи (кроме сложных психологиче­ских факторов) на виду, и они относительно легко поддаются доку­ментированию и моделированию.

Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения (Таблица 1):

Таблица 1

Уровни сохранения.

Уровень	Диапазон значений УР (в %)	Комментарии
	-1000 -100	Организацию следует немедленно ликвидировать
	-40 -10	Для старых организаций посмотреть циклы подъема и спада, если это общая тенденция, то принимается решение о реорганизации или ликвидации. Для новых: либо ликвидировать, либо подключение новых источников удержания.
		Старое предприятие: сигнал к принятию радикальных решений. Новое предприятие: обычная борьба за выживание.
	10 20	Нормальная ситуация в рыночной экономике.
	100 200	Благоприятствующая ситуация в рыночной экономике.
	300 400	Организация находится в искусственных льготных условиях. Это сигнал к быстрой расплате.
	500 1000	Организацию нужно срочно ликвидировать

 

Для определения, на каком уровне самосохранения находится ор­ганизация, используют систему показателей эффективности: рента­бельность, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности и другие показатели. Например, в качестве созидательного параметра можно использовать доход, в качестве разрушитель­ного — долги, налоги и штрафы.

 

Стратегия предпринимательства - динамический процесс.

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.
Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая - это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий приведут, приведут компанию к краху.
Вторая опасность - образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас касается), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что - либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные "изнутри", не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.
Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю, риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии "изнутри", боятся риска, плохо реагируют на какие - либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.
Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Стратегия компании динамично и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям. Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормально. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кротчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.
Редко стратегия компании настолько хорошо продуманна и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку времени. Даже лучшие бизнес - планы должны предусматривать приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.
Вот почему разработка стратегии - динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособлений стратегий к изменяющимся условиям.