Главная | Обратная связь

Модели поведения руководителя в процессе принятия решения

I' Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют моделей поведения руководителя в процессе приня-решения, которые различаются степенью участия под­енных в нем [1J:

-А1 — руководитель принимает решение самостоятельно, рюльзуя имеющуюся у него информацию (саморешение);

А2 — руководитель получает информацию от подчинен­ных, затем решает проблему самостоятельно. Подчинен­ные выступают только как источник информации, а руко­водитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации);

К1 — руководитель сообщает о возникновении пробле­мы соответствующим подчиненным, выясняет их мнение об этом, от каждого лично. Затем принимает решение, ко­торое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных (индивидуальная консультация);

К2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнение на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных (консультация группы);

Г2 — руководитель сообщает о возникшей проблеме сво­им подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Не пытается «навязать^ группе свое мнение и готов при­нять любое решение, в пользу которого выскажется груп­па (групповое решение).

Таким образом, поведение руководителя по типу Л1 н Л2 представляет собой авторитарный стиль взаимодей­ствия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реаль­ного участия подчиненных в выработке и принятии реше­ний. Стили К( и К2 являются консультативными, здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки ре­шений выше. Г2 — групповой, партисипативныЙ, стиль ру­ководства.

Определим факторы, влияющие на выбор поведения руководителя при принятии решений.

Личность самого руководителя — имеют значение уровень его квалификации, индивидуально-психологиче­ские особенности личности (темперамент, характер), дело вой и жизненный опыт, ценностные ориентации.

Межличностные внитриорганизационные отно­шения — руководитель может отвергнуть тот или иной ва­риант действий в силу межличностных взаимоотношений с коллегами, подчиненными или в зависимости от предпола­гаемой реакции вышестоящего начальника.

Двойства самого решения — в частности, степень йненности проблемы, выбор типа решения. информационные ограничения — руководителю юбходима дополнительная информация, которой могут Ьдеть его сотрудники или которую надо получить вне ванизации. Руководитель должен решить, сколько ин-врмации ему требуется, сколько будет стоить ее полу-ие и стоит ли этим заниматься. Если выгоды от по-иенной информации выше расходов на нее, то инфор-|дию следует приобретать. Ли Якокка в своей книге ^арьера менеджера»- пишет о том, что менеджер дол-з очень точно определить, тратить ли ему дополни­вшее время на сбор полной информации или ограни-tbCH имеющейся, так как упущенное время в услови-Ь.конкуренции может стоить дороже, чем риск приня-решения.

a принятия решения — условия определенное-риска или неопределенности; важно также и время иятия решения. |К решениям, принимаемым в условиях риска, относят-ЬТакие, которые могут привести к разным результатам, и !роятность каждого из них прогнозируема. Ц, Решения, принимаемые в условиях неопределенности, **"» такие решения, когда невозможно оценить вероятность

ггупления потенциальных результатов. |.С течением времени ситуация может измениться на-яько, что критерии для принятия решений станут не-Йствительными. Поэтому решения должны воплощаться "изнь, пока информация и допущения, на которых ос-аны решения, сохраняют свою силу. I Взаимосвязанность решений — важные решения кмгут иметь серьезные последствия, которые необходимо юедусмотреть. Так, если предприятие решает приобрести Цвое, более производительное оборудование, оно должно сматривать варианты увеличения сбыта продукции, учения работников, возможного их сокращения. Таким Йразом, закупка нового оборудования должна отразиться • только на производственном отделе, но и на отделе сбы-, отделе кадров.

. Отношение подчиненных к принимаемым реше-'— — на выбор поведения при принятии решения влия-

ет степень зрелости подчиненных, возможность их участия в разработке решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения р_аз_ ногласий относительно предлагаемых решений, их одобре­ние или неприятие.

Исходя из ситуационных характеристик, можно сфор­мулировать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и приня­тии решения.

Правило информации: если руководитель не распо­лагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, использование модели А1 недопустимо (велик риск получить решение низкого качества).

Правило структуризации.: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурирована), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки ин­формации. Это становится возможным при вовлечении в данный процесс большого числа людей. В этих условиях предпочтительны модели К2 и Г2 (А2 не обеспечивает ру­ководителю необходимой информации, А2 и К1 громозд­ки, менее действенны и экономичны).

Правило приоритетности одобрения; если одоб­рение подчиненных очень важно и оно не может быть дос­тигнуто при автократическом решении, и если подчинен­ным можно доверять, то только модель Г2 имеет преиму­щественное значение. Эта модель обеспечивает равноправ­ное участие в процессе принятия решений, дает более вы­сокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству ре­шения.

Правило совместимости целей: если подчинен­ные не одобряют общих целей, которые будут достигну­ты при решении проблемы, то модель Г2 неприемлема (велика вероятность того, что решение не будет принято. а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством ре­ализации).

Правило разногласия: если в коллективе Может воз­никнуть конфликт или существенные разногласия относи-

то реализации определенного решения, то модели А1, I, K2 неприемлемы для выработки и принятия реше-| Модели А1, А2, К1 предусматривают только контак-(один на один» и не обеспечивают поэтому преодоле-Е^: разногласий. Модель К2 при решении групповых чем не дает уверенности в том, что руководитель пос-в соответствии с групповым мнением. лбор той или иной модели поведения определяется *ей и индивидуальными чертами руководителя, его Крженностью тому или иному стилю. Успешнее всего этает руководитель, использующий разные модели,

меняющий их в зависимости от ситуации. 1юбое управленческое решение имеет смысл лишь в | случае, если оно эффективно. В теории менеджмента но выделяют два основных критерия эффектив-tu решения: качество решения, связанное с выбором ?шей альтернативы из тех, что предлагает проблем-ситуация, с учетом возможностей исполнителей; сте-принятия этого решения людьми [14].

Зщая все, о чем шла речь выше, отметим, что при-це управленческих решений — это сложный интеллек-ьно-волевой процесс, требующий от руководителя не |ько соответствующих личностных качеств, но и глубо-овладения теорией принятия решений.