Главная | Обратная связь

Інформаційна підтримка прийняття державних рішень у кризових ситуаціях

Інформаційна підтримка прийняття рішення - це ро­бота щодо перетворення «сирих» фактів на закінчений продукт аналітичної діяльності, який дає змогу передбачати чинники ризику, знижувати невизначеність ситуації та сприяти підви­щенню раціональності ухвалених рішень. Інформаційна робо­та, на думку В. Плетта, містить три самостійні аспекти:

1. Вивчення наявного стану речей.

2. Вивчення можливостей.

3. Вивчення намірів [145, с. 93].

У післявоєнний період до цих аспектів було додано чет­вертий (синтезуючий) - моделювання ситуації та «програван­ня» можливих варіантів її розвитку на ЕОМ. За свідченням В. Терещенка, вже в 1967 р. в США дослідницькі групи вчених в університетах та спеціальних дослідницьких центрах розро­бляли близько 100 економічних та соціально-політичних мо­делей [176, с. 78]. До цієї роботи були залучені провідні амери­канські вчені, зокрема лауреат Нобелівської премії професор В. Леонтьєв. Наявність моделей розвитку соціально-політичної та економічної ситуації в країні дає змогу систематизовано описати варіанти майбутнього і визначити потенційні наслід­ки альтернативних рішень, що суттєво підвищує якість управ­лінських рішень. Наявність моделей розвитку ситуації в інших країнах допомагає прогнозувати можливі ускладнення в між­державних відносинах і планувати заходи щодо захисту націо­нальних інтересів своєї країни. Треба відзначити, що ефектив­ність цих моделей можуть знижувати, на думку спеціалістів, такі чинники: недостовірність початкових припущень, обмеже­ні можливості в отриманні необхідної для побудови й викорис­тання моделей інформації, висока вартість і великі витрати часу на побудову моделі та її інформаційну підтримку.

Спрощення реальної ситуації в моделі часто підвищує здат­ність особи, котра приймає рішення, до розуміння наявної ситуації, а також дає змогу використати досвід і оцінки експер­тів. Водночас існує проблема недостатнього розуміння корис­тувачами отриманих за допомогою моделі результатів, що по­роджує опір і страх перед використанням моделі у практиці державного управління. Для розширення використання моделі рекомендують починати взаємодію з майбутніми користувача­ми на етапі визначення завдання побудови моделі і залучати їх до участі в конструюванні моделі.

Актуальність використання знань незалежних експертів у процесі прийняття державних рішень у кризовій ситуації зу­мовлена, з одного боку, надзвичайно високою ціною можли­вої помилки (наприклад, обмін ядерними ударами між США й СРСР внаслідок так званої «кубинської ракетної кризи» при­звів би до обопільних жертв у сотні мільйонів осіб), з іншого боку - типовістю явища «групового мислення» (СгоирІЇшїк) ОПР, яке призводить до зниження ефективності мислення, не­адекватної оцінки реальності та ігнорування моральної «ціни» прийнятого рішення.

На думку американського психолога Ірвіна Дженіса, такі значні фіаско США, як непідготовленість до атаки на Перл-Харбор, ескалація війни у В'єтнамі, вторгнення на Кубу, можуть бути пояснені тим, що групи ОПР, які допустили грубі помил­ки, стали жертвами «групового мислення». Термін «групове мислення» І. Дженіс запропонував для позначення способу мислення, «яким люди користуються в тих випадках, коли по­шуки консенсусу стають настільки домінуючими для згуртова­ності групи, що вона схильна відкидати реалістичні оцінки аль­тернативних способів дії» [68, с. 243-244]. У таких груп існує мотив уникання суворої об'єктивності щодо оцінки ідей своїх керівників і колег. «На зборах групи всі її члени товариські та прагнуть досягти повної згоди з усіх важливих питань, щоб ніякі суперечки або конфлікти не порушували затишної атмосфери, яку створює "ми-почуття"» [68, с. 244]. Такі групи, пише І. Дженіс, часто виявляють жорстокість щодо зовнішніх груп або ворогів. Вони порівняно легко приймають рішення про бомбардування, яке призведе до великих жертв серед цивільного населення, за­для шляхетної справи переконання ворожого уряду сісти за стіл переговорів. Члени групи можуть сповідувати гуманізм і високі принципи, водночас застосовуючи щодо зовнішніх груп негуманні та аморальні способи дії. Вивчивши документи (архівні протоколи засідань, записи неформальних розмов тощо) сто­совно діяльності американських військових і цивільних поса довців вищого рангу, І. Дженіс виявив вісім визначальних симп­томів групового мислення:

1. Ілюзія невразливості.

2. Раціоналізація.

3. Віра в свою моральну непохибність.

4. Стереотипи.

5. Тиск.

6. Самоцензура.

7. Ілюзія одностайності.

8. «Розумоохоронці».

Наслідками «групового мислення», за І. Дженісом, є те, що група ОПР:

по-перше, обмежується розглядом недостатньої кількості альтернатив (найчастіше двох); по-друге, дізнаючись про недоліки схваленого способу дії та його ризикованості, група не проводить по­вторного ретельного аналізу цього способу дії; по-третє, мало часу відводиться обговоренню причин, з яких певні варіанти дій було відхилено; по-четверте, не використовується інформація експертів, які не входять у групу й можуть дати більш дифе­ренційовані оцінки «плюсів» та «мінусів» потен­ційних рішень; по-п'яте, основна увага приділяється фактам, які підтвер­джують обране рішення, а фактами й думками, що заперечують його доцільність, нехтують; по-шосте, ігнорується можливість труднощів на шляху впровадження прийнятих рішень, не розробля­ються «аварійні» плани дій [68, с. 253-254].

І. Дженіс поряд із неуспішними рішеннями американських посадовців проаналізував також два зовнішньополітичні рішен­ня, які він вважає вдалими: «план Маршалла», запропонований адміністрацією президента Трумена, і розв'язання «карибської ракетної кризи» за участю Дж. Кеннеді та його радників. Ураховуючи позитивний досвід цих рішень, І. Дженіс пропонує рекомендації щодо запобігання «груповому мисленню»:

1. Керівник групи має заохочувати членів групи до відвер­того висловлювання та обговорення заперечень і сумні­вів, зокрема дозволяти обґрунтовану критику власних міркувань та оцінок.

Даючи своїм підлеглим завдання спланувати певну по­літичну дію, високі посадовці не повинні нав'язувати їм свої уподобання, займаючи неупереджену позицію.

3. В організації мають бути кілька незалежних груп плану­вання й оцінки політики, які паралельно досліджують ті самі проблеми під керівництвом різних спеціалістів.

4. Керівник має вимагати, щоб у процесі досягнення спіль­ного бачення кожний член групи обговорював позицію групи зі співробітниками свого підрозділу (за дотримання правил безпеки й нерозголошення інформації).

5. На кожне засідання групи слід запрошувати незалежних експертів, яким надається можливість заперечити пр позиції членів групи.

6. На засіданнях групи один з її членів має виконувати ро «адвоката диявола», піддаючи сумніву позицію більшості.

7. Коли політична проблема пов'язана з протистоянням з іншим народом чи організацією, група має відвести до­статньо часу для розгляду всіх запобіжних сигналів су­перників і розробити різні сценарії можливих ходів су­противника.

8. Розглядаючи здійсненність та ефективність певних ва­ріантів дій, бажано час від часу розбивати групу на дві чи більше підгруп, які засідатимуть окремо одна від од­ної під головуванням різних осіб, а потім збиратимуть­ся разом для порівняння й узгодження вироблених пропозицій.

9. Після досягнення попереднього консенсусу щодо пев­ного питання група має провести «нараду другого рів­ня», на якій кожен мусить висловити сумніви, які в ньо­го залишилися [68, с. 257-258].

Ці рекомендації слід застосовувати відповідно до ситуації, корегуючи залежно від обставин та уникаючи можливості шкід­ливих побічних ефектів.

Для України як держави, яка перебуває у процесі трансфор­мації, актуальним є аналіз виникнення суперечностей у процесі впровадження змін у державній політиці. Наприклад, намаган­ня внести зміни до Конституції зачіпають інтереси багатьох сторін, загрожують підвищенням впливу одних груп за рахунок інших, що підштовхує групи, які досі конкурували, до об'єднан­ня перед спільною загрозою. Водночас існує шанс трансформації ситуації з негативної в позитивну. У зв'язку з цим корисно на­гадати рекомендації американського фахівця Бертрама Спек-тора (табл. 4.2) щодо стратегічного управління впровадженням змін у державній політиці.

Проблеми, які виникають у процесі впровадженням змін у державній політиці, можна, на думку Б. Спектора, вирішувати шляхом запровадження заходів довіри, переговорів і посеред­ництва.

Коли приймаються державні рішення, треба враховувати ще один чинник - реакцію населення на обраний урядовцями спосіб подолання кризової ситуації. Цю реакцію можна перед­бачити, оскільки різні чинники - загроза військового нападу, великомасштабної техногенної катастрофи, глибокої економіч­ної кризи - спричиняють у населення одну й ту саму неспеци­фічну реакцію, першою фазою якої є стан тривоги. Тривога може бути більшою або меншою, зростати або спадати з часом, приводити до активізації населення або до зростання його па­сивності, залежно від того: а) яким є суб'єкт, що оцінює певну