Главная | Обратная связь

Виды управленческих решений.

В практике управления предприятиями принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по сфере деятельности, содержанию, срокам действия и раз­работки, направленности и глубине воздействия, уровню принятия и т.д. Классификация позволяет выделить виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

1. Критериями классификации управленческих решений являются основания, с помощью которых управленческие решения делят на классы или виды. Один из важных критериев классификации управ­ленческих решений — их группировка по сфере действия. Например, можно выделить экономическую, социальную, техническую, орга­низационную, научную и другие сферы принятия решений. В каж­дой из этих сфер есть свои методы разработки и реализации управ­ленческих решений. Например, в экономической и технической сферах существуют принципиально отличающиеся друг от друга методы сбора и обработки исходной информации, методики анали­за и др.

2. По функциональному содержанию решения можно подразделить на плановые, координирующие, организационные, контрольные. То есть решения, призванные решать конкретные задачи организации управления предприятием и его подразделениями, По длительности действия решения можно подразделить на стра­тегические, тактические и оперативные. Обычно количество прини­маемых на предприятии оперативных решений значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемки­ми являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера так­же имеет особенности: на малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста раз­меров предприятий существенно увеличивается время на разработку стратегии их развития.

3. По организации разработки управленческие решения разделяют на индивидуальные и групповые. При этом процесс принятия груп­повых решений требует от участвующих высоких коммуникативных способностей, владения культурой ведения дискуссий, ораторских способностей.

4. По уровню принятия решения можно разделить на общие, относя­щиеся ко всему предприятию в целом и принимаемые на самом вы­соком уровне управленческой иерархии, и частные, относящиеся к структурным подразделениям, функциональным службам и отдель­ным работникам.

5. По глубине воздействия на предприятие выделяют одноуровне­вые — охватывающие один уровень организационной иерархии, и многоуровневые — управленческие решения, касающиеся несколь­ких уровней управления предприятием. От глубины воздействия зависит структура решения, применяемые в его оформлении форму­лировки, адресность (направленность решения) и др.

6. Решения могут иметь также различную направленность - внутрь предприятия и за его пределы, т.е. во внешнюю среду

7. Особое место в классификации управленческих решений зани­мает деление по количеству целей на одноцелевые и многоцелевые. Несмотря на общую справедливость русской пословицы «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь», в управлении за­частую принятое решение призвано решить сразу несколько проб­лем. Например, принимая решений о модернизации оборудования, руководитель может достичь повышения производительности труда, повышения качества продукции, улучшения условий труда рабочих, повышения степени их удовлетворенности работой и др.

8. По кратности задачи принятия решений их разделяют на уникаль­ные и повторяющиеся (типовые). Следует различать кратность ре­шения задачи и кратность использования результатов решений. Есть задачи, которые решаются однократно, но результаты их решения используются многократно.

Пример уникальной задачи — установление норм затрат материалов на еди­ницу готовой продукции. Впоследствии установленная норма пересматривается довольно редко. Эту задачу можно назвать уникальной. В то же время кратность использования результата решения задачи — самой нормы очень высока.

Примером повторяющейся задачи является разработка календарного плана работы цеха. Эта задача — типовая, повторяющаяся. А результат решенийэтой задачи — план на конкретный период времени (неделю, декаду,смену), реализуется только один раз. После этого разрабатывается другой план — на следующую неделю (декаду, смену).

9. По числу критериев оценки альтернатив выделяют однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений. Принци­пиальная разница между ними в том, что в условиях многокритериальности возникает проблема соизмерения, совокупного учета требований разных критериев, которая в отличие от задачи упорядо­чения альтернатив по одному критерию не может быть решена формальным путем и требует обращения к ЛПР. Для этого необходимо организовать взаимодействие с им в процессе решения задачи.

10. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические
и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на но­вый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (напри­мер, о ремонте оборудования) - на низовых.

11. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные
и предписанные.

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

12. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны дея­тельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовле­ченности работников.

13. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных ре­шениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например,
об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня
(об изыскании средств для выплаты заработной платы).

14. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и кратко­срочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправда­ются.

Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные ме­роприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

15. В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро­ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероят­ность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия.

Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъек­тивной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

17. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окру­жения) или внутренние.

18. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в ста­бильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода коми­тетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, посколь­ку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их при­нимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

19. По функциональному назначению можно выделить организационные, коорди­нирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Примером организационного является решение о распределении служебных обя­занностей.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в опреде­ленных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, гра­фиках, нормах, нормативах и т. д.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, рас­пределение текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий ис­полнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

20. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

21.По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

22. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные
и коллективные.

По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совмест­ными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно прини­мают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их ре­комендаций единолично делают окончательный выбор.

Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

23. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые каса­ются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания ра­бочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые от­носятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

24. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограм­мированные и незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсив­ности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менед­жера.

25. По степени неопределенности, зависящей от количества ин­формации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих ре­шения, последние подразделяются на детерминированные, при­нимаемые в условиях определенности, при наличии полной ин­формации; вероятностные, принимаемые в условиях вероятност­ной определенности (риска); неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

26. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

• нормативном, исходящем из требований стандартов;

• прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

• синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

27. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кру­гозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь ве­лик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Поло­жительной стороной такого решения являются простота и оперативность приня­тия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если ре­шение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны. В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на осно­ве одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетво­рительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упро­щенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, про­шлого опыта.

Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за нечеткого распреде­ления обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные реше­ния.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.